manageri

9 motive pentru care inca nu ti-ai implinit visele

editor — Tue, 10 Jun 2014 04:12:53 +0000

9 motive pentru care inca nu ti-ai implinit visele editor Mar, 06/10/2014 - 06:12

Revin dupa o perioadă mai lungă de pauză. Pauză în care am acompaniat mai mulți manageri din organizațiile mari și foarte mari din România să își deseneze – creativ și concret – viețile profesionale, individuale și de grup, în lumina succeselor pe care și le doresc. Din toată această perioadă de intensă practică de coaching în România și în alte țări alăturate am extras câteva concluzii. Cea mai pură și dură este aceea că mulți dintre oamenii pe care i-am intâlnit nu pot exprima, verbal sau în alte moduri, motivațiile lor ultime de activitate. Nu știu sau nu vor să știe răspunsul la clasica întrebare de coaching: “care este visul tău?”.

Poți să marșezi pe ideea foarte atrăgătoare că deh, executivii de top, CEOii și proprietarii de business-uri sunt personaje care au un grad ridicat de realism, sunt pragmatice și bine ancorate în realitatea cotidiană. Sau îți poti servi un alt fel de explicație, mai moralizatoare, care să conțină cuvinte gen umilință, servitudine și leadership. Indiferent cum ai apuca-o, realitatea pe care o percep rămâne aceeași: oamenii uită, de cele mai multe ori, să își concentreze resursele personale în a-și împlini visele cele mai profunde.

Am reflectat la această bucată de realitate și am găsit cel puțin 9 cauze distincte ale neîmplinirii. Și mă grăbesc să ți le împărtășesc, în speranța conștientizării și eliminării lor. Iată-le:

1. Nu ai obiective stabilite.

Atât de multe persoane au vise, dar foarte puține fac un pas înainte prin a le transforma în obiective de viață. Ai putea să spui că ai obiectivele stabilite, dar adevărul e că nu le ai notate undeva, să te uiți la ele, să le analizezi și să le organizezi în obiective smart.

Si nu ai un plan de acțiune. Un obiectiv fără un plan de acțiune e ca o dorință la o stea căzătoare – o speranță că se va întâmpla. Un obiectiv cu un plan de acțiune este deja un prim pas spre atingerea acestuia.

2. Nu îți acorzi timp suficient de gândire.

Majoritatea persoanelor nu își acordă timp de gândire pe îndelete la ceea ce vor să obțină. Mai mult, nu își acordă timpul necesar pentru a se gândi la ceea ce trebuie să facă sau să schimbe astfel încât să ajungă la visele lor. Cei care își ating visele se gândesc aproape cât e ziua de lungă la visele lor și își calculează aproape fiecare pas spre visele lor.

3. Nu ai rugat pe nimeni să te susțină.

Ca ființe umane, suntem făcuți pentru a fi responsabili – pentru propriile persoane, pentru familie, pentru copii. Răspundem mai întâi în fața părinților, apoi în fața profesorilor, apoi în fața șefilor. Dar în fața cui răspunzi pentru propriile responsabilități? Câteodată, ajutorul cuiva apropiat este esențial în reușită – te ține răspunzător, te întreabă dacă respecți planul stabilit, nu te lasă să amâni sau să te ascunzi de ceea ce ți-e teamă.

4. Nu îți asculți chemarea.

Pasiunea e interesantă – orice ai face, oricât de ocupat ai fi, nu poți scăpa de ideile pe care le ai în minte: ce ai putea face, la ce ai excela, ce te-ar face extrem de fericit. Ignorarea acestora nu poate duce decât la frustrare.

5. Te temi să le împarți cu altcineva.

Oamenii sunt creați ca ființe sociale. Dacă vrem să dobândim mai multe, avem nevoie și de alții în jurul nostru (unde-s doi puterea crește!). Împărțirea viselor cu cineva va crea sinergie, va crește intensitatea și nu te va lăsa să trișezi.

6. Te-ai dat bătut.

Poate că ai făcut primii pași spre atingerea viselor tale, însă lucrurile nu au mers conform planului. Poate ai dat greș și ai pierdut multe. Ce e foarte important e că pentru a reuși trebuie să poți să te ridici după fiecare înfrângere. Cei care își ating visele se pot ridica după ce au căzut, știind că vor fi mai puternici și mai bine echipați a doua, a treia, a patra, a n+1a oară. Îți dai seama ce s-ar fi întâmplat dacă ai fi renunțat la a învăța să mergi după primele încercări, bebeluș fiind?

7. Nu ești dispus să riști.

Teama poate fi un puternic motivator, dar în majoritatea cazurilor este cea care ne îngheață acțiunile. Campionii știu că rezultatele excelente vin după ieșirea din zona de confort și după muncă considerabilă. Ei se bucură când își iau riscuri, pentru că știu că atunci apare schimbarea și performanța. Visează, asumă-ți riscuri și ieși din zona de confort.

8. Nu faci destule.

Anxietatea și frustrarea ta vine în mare parte dintr-o dezamăgire din subconștient, pentru că nu ai făcut nimic spre atingerea viselor tale. Descoperirea pasiunilor și a intereselor tale se întâmplă prin desprinderea unor acțiuni. Chiar și după stabilirea obiectivelor și crearea unui plan bun, nu se întâmplă nimic până nu faci ceva în acea direcție.

9. Nu ai început niciodată.

Fiecare drum spre succes începe cu un singur pas. Dacă nu începi, cu siguranță nu ai ce să termini. Poate te-ai stresat prea tare cu gânditul, cu făcutul planurilor, cu găsirea pro și contra și nu te-ai apucat de treabă niciodată. Pașii nu trebuie să fie majori sau importanți sau esențiali, dar ceea ce te va motiva acum e să începi să lucrezi, practic.

Acestea sunt. Poate sună pueril pentru tine, însă toate lucrurile fundamentale sună așa. În încheiere, te invit să le iei pe toate în considerare, să vezi unde te-ai blocat sau pierdut pe drum și să …faci măcar un pas înainte. Astăzi.

Succes!

Articol preluat de pe blogul MihaiStanescu.ro

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

coaching

manageri

leadership

neimplinire

vise

cauze

obiective

Autor

1346

Managerii nu fug de probleme. Fug de solutii!

editor — Thu, 05 Jun 2014 06:36:58 +0000

Managerii nu fug de probleme. Fug de solutii! editor Joi, 06/05/2014 - 08:36

« WOW! Problemele evidente si de care se plang majoritatea organizatiilor (timp, costuri, risipa, cresterea performantei, motivatie, satisfactia clientului etc) au o solutie reala si demonstrata. Nu trebuie decat sa fie aplicata! » - a fost prima reactie pe care am avut-o cand am inceput sa ma documentez mai profund despre metodologia LEAN (sau «miracolul japonez », asa cum i se spune, pe buna dreptate!).

[[{"fid":"2350","view_mode":"default","type":"media","attributes":{"height":"280","width":"280","style":"float: left; margin: 2px;","alt":"Ion Teohari","title":"Ion Teohari","class":"media-element file-default"}}]]Dupa ce am stat de vorba, insa, cu Ion Teohari, unul dintre putinii specialisti in LEAN si Six Sigma de la noi din tara, entuziasmul mi s-a mai ponderat. Nu pentru ca rezultatele pe care Lean le produce nu ar fi spectaculoase. Ci, pentru ca am inteles ca principiul « este o problema, dar de fapt nu credem ca este o problema » se pare ca se aplica si aici... Adica problema exista doar ca sa te plangi de ea, dar ea dispare cu desavarsire atunci cand apar solutii ce necesita, evident, efort si schimbare (nu de alta, dar nu trebuie sa fii un geniu ca sa iti dai seama ca aceleasi actiuni vor produce, inevitabil, aceleasi rezultate...)! Pentru ca da, a rezolva o problema presupune, mai intai, sa accepti ca ea exista !

Am putea spune, fara a generaliza, ca unii manageri nu se tem de probleme (iar asta nu este rau, dimpotriva), dar fug de solutii!

Luiza Pirvulescu : Spuneti-mi, va rog, cand si cum ati descoperit “miracolul japonez”? Ce “revelatii” ati avut pe masura ce ati invatat si aplicat principiile LEAN?

Ion Teohari :Miracolul japonez s-a conturat înca de când eram tânăr, când tot ce era japonez era similar cu calitatea, fiabilitatea și grija pentru detalii, indiferent că era vorba despre jucării, autoturisme, aparatură electronica sau echipamente industriale. Mai târziu am început să fac propriile comparații, să am acces la mai multe informații și să caut o explicație, dincolo de șabloane. Ca teorie, metodologie și cultură organizațională, Lean a apărut însă în preocupările mele acum circa 10 ani și de atunci nu încetez să descopăr noi și noi valențe. E complicat să faci lucrurile simplu, trebuie efort ca să îți ușurezi munca, trebuie să aloci timp dacă vrei să ai și timp liber, genul ăsta de ”paradoxuri” cu care ne întâlnim mereu și pe care nu le rezolvăm.

Citeste si articolul Concepte fundamentale Lean: valoarea adăugată și risipa

L.P. : Stiu ca deja ca ati scris o serie de articole legate de metodologia LEAN, insa mereu cautam o “definitie miraculoasa” care sa cuprinda exact esenta acesteia. Exista ?

I.T. :În ciuda tentației de a stârni interesul cu expresii spectaculoase, am să mă limitez la a spune că nu este vorba de miracole și nici de rețete de import, gata preparate și bune de aplicat. În spatele succeselor din proiectele Lean a stat în primul rând curajul de a accepta că în ceea ce faci ar putea exista risipe, activități inutile, lucruri pe care le faci degeaba. Apoi hotărârea de a identifica risipele de orice fel și puterea de a le elimina. Intr-o expresie concisă, oarecum dură, Lean înseamna să te uiți la ce faci, să vezi ce faci prost și să nu mai faci. Simplu ca expresie, dar greu de înghițit.

L.P. : Unii spun ca metodologia a fost creata pentru organizatiile japoneze, nu pentru cele romanesti. Are vreo importanta acest aspect? Cu siguranta organizatia romaneasca este diferita de cea japoneza, dar oare si problemele sunt diferite?

I.T. :Și dacă îi spui risipă, și dacă îi spui ”muda”, termenul japonez corespunzător, și aici și la antipozi, pierderile apar în același mod. Diferă evident modalitatea de a le percepe și aborda. După ce am fost zeci de ani țara lui ”Merge și așa”, în care toate cele erau ale tuturor, adică ale nimănui, e greu să le ceri oamenilor o schimbare profunda de mentalitate, pe termen scurt. Lean ca metodologie și-a demonstrat cu brio valențele, de zeci de ani. Acolo unde însă n-a produs efecte, n-a fost din cauza principiilor sau instrumentelor Lean. Acolo modelul japonez n-a funcționat pentru că nu au importat și japonezi. În ultimă instanță, oamenii fac diferența și în succese și în eșecuri.

L.P. : Care sunt cele mai spectaculoase rezultate pe care le-ati obtinut implementand LEAN intr-o organizatie romaneasca?

I.T. :Aici chiar putem folosi cuvinte de gen ”spectaculos”, pentru că am să vă dau un exemplu de proiect chiar foarte tare. Am lucrat într-un laborator de analize medicale (ca să vezi cum se aplică Lean peste tot) și am redus durata unui ciclu de efectuare a anumitor analize de la 6 ore la 3 minute și livrarea rezultatelor în aceeași zi, în loc de ziua următoare. O fi spectaculos ?

Citeste si articolul O poveste spusa Lean – Doamne dragute in halate albe

L.P. : In principiu, prin ce este diferita metodologia LEAN de alte tehnici de crestere a performantelor organizationale?

I.T. :Lean înseamnă să produci ceea ce își dorește clientul, la costul acceptabil de către acesta și să livrezi la momentul solicitat de client, toate acestea cu minimul de resurse posibil. Lean nu înseamnă structuri organizaționale speciale, nu înseamnă investiții în tehnologie, nu înseamnă proiecte uriașe. Poate fi apicat oriunde, oricând, de către oricine, cu un oarecare antrenament și cu o mare dorință de perfecționare. Aș spune că Lean ar trebui să fie fundamentul oricărui proiect de creștere, indiferent de natura lui.

Citeste si articolul Povesti Lean – Detectivul

L.P. : Exista ceva ce NU poate, totusi, sa faca metodologia LEAN pentru o organizatie?

I.T. :Lean funcționează ireproșabil ca metodologie de sine stătătoare, pentru eliminarea risipelor de orice fel. În foarte multe situații însă, chiar dupa eliminarea risipelor, se mențin probleme legate de variații mari, deranjante, ale unor indicatori sau parametri, ai unor produse sau procese. Pentru minimizarea variațiilor la ieșirea unui proces, complementar cu Lean se folosește metodologia Six Sigma. De altfel, în ultima vreme este prezentată din ce în ce mai frecvent metodologia Lean Six Sigma, o simbioza a celor două, cu rezultate foarte puternice. Probabil că mai sunt și alte lucruri pe care NU le rezolvă Lean, dar măcar să apucăm noi să îl aplicăm acolo unde chiar este util.

L.P. : Stiu ca, in ciuda faptului ca ea poate aduce beneficii extraordinare pe termen lung, duceti o adevarata lupta de convingere a factorilor de decizie din organizatii atunci cand va oferiti serviciile. De ce credeti ca se intampla acest lucru? Poate fi o vorba de o negare a problemelor, de slaba informare asupra acestui subiect, neincredere sau de teama de schimbare?

I.T. :Câte puțin din toate. Toți se plâng de probleme, toți sunt sufocați de lipsa de timp, nu prea mai au când să se informeze pentru că îi asaltează problemele de zi cu zi și în plus consultanța, dincolo de a fi o marfă de lux, are nevoie de încredere. Preponderent însă, este vorba despre mentalități și orgolii, mai mult sau mai puțin evidente. Dincolo de ”N-avem timp să ne facem timp” și de ”N-avem bani să facem economii”, care denotă și lipsuri reale dar și lipsă de receptivitate, e foarte greu pentru manageri să accepte că sunt lucruri care ar putea merge mai bine (ca să nu spunem că merg de-a dreptul prost), că sunt lucruri pe care nu le știu sau pe care le-ar fi putut face extrem de eficiente cu un pic de ajutor din afară.

Citeste si articolul De ce ar fi bine să fiți Lean? - 10 motive decisive

L.P. : Care sunt cele mai frecvente raspunsuri pe care le primiti? Cu siguranta, multe dintre acestea va si amuza.

I.T. :De regulă toată lumea este de acord că este foarte interesant, DAR…, și aici începe lungul drum al zilei către noapte.” Nu acum, avem alte priorități, și oricum nu am bugetat, și trebuie oricum să vedem despre ce este vorba în mod real, la noi oricum lucrurile merg bine, și nu cred că se aplică și în cazul nostru, mai vorbim…”

Sigur că metodologia Lean se poate aplica oriunde, în orice domeniu, dar se referă la specte general valabile, nu la cele specifice unui anume tip de activitate. Cu ani în urmă, unul dintre experții cu care trebuia să lucrăm într-un proiect, extrem de vexat, supărat pe viață în general și pe consultanți Lean în particular, a răbufnit : ”Ce, ati venit voi să mă învățați pe mine meserie ?”

L.P. : Replica dvs preferata pentru reticenta managerilor este “sa va fie somnul LEAN si visele Six Sigma”. Cat timp credeti ca vor mai “dormi” organizatiile din Romania?

I.T.:Adevărul este că nu dorm toate, sunt mulți manageri care au început să realizeze că trebuie făcut ceva. Pentru ceilalți însă, cât timp vor continua să doarmă, performanța va fi doar un vis.

Citeste si articolul Despre cum risipim economia sau economisim risipa

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

743

Gandirea rationala si eficacitatea

editor — Wed, 28 May 2014 04:50:45 +0000

Gandirea rationala si eficacitatea editor Mie, 05/28/2014 - 06:50

Gândirea rațională te ajută să-ți ții sub control subiectivismul și să găsești rapid soluții simple, ieftine și durabile preocupărilor tale. Abordarea rațională presupune folosirea unui proces deliberat de colectare, sortare, organizare, analizare a informațiilor și a unui sistem eficace de punere a întrebărilor și de gestionare a răspunsurilor.

Oamenii folosesc tehnicile specifice gândirii raționale pentru că acestea îi fac mai eficienți atât în context organizațional cât și la ei acasă unde ținerea sub control a sentimentelor negative, acțiunea în baza unor presupuneri neverificate, deciziile luate la nervi sau lipsa de transparență duc la conflicte care ar putea fi evitate cu ușurință.

Revenind pe tărâmul organizațional vedem mereu cum departamente ale aceleiași companii par că lucrează unul împotriva celuilalt în loc să colaboreze la atingerea țelului comun. Ne lovim de neînțelegeri între oameni sau de scurt circuite de comunicare ale informațiilor vitale, de agende ascunse sau de interese meschine și nu găsim cea mai fericită cale pentru a le depășii.

Deși compania își vede cumva de drumul ei, progresele obținute sunt departe de ce s-ar putea face dacă am reduce semnificativ risipa de timp, performanță și resurse. Iar viziunile factorilor de decizie, radical diferite, împiedică punerea în practică a celor mai productive inițiative strategice și operaționale.

Pentru că nimeni nu le știe pe toate importanța muncii în echipă crește pe zi ce trece, la fel ca și nevoia de a lucra și a produce rezultate de excepție alături de oameni cu specializări, caractere, credințe și idei fixe diferite. Putem atinge mai ușor această țintă atunci când există un limbaj și un sistem comun de abordare a situațiilor cu care ne confruntăm.

Să trecem în revistă care sunt pașii pe care ar trebui să-i facem ca să vedem mai clar, să ne aliniem eforturile scopului dorit, să gestionăm complexitatea, să ne adaptăm, să comunicăm eficace și să folosim la maxim resursele aflate la îndemână:

Evaluarea situației înainte de a ne apuca să acționăm este adesea tratată superficial sau complet trecută cu vederea de către managerii zilelor noastre. Încă din preistorie conducătorii au făcut eforturi să înțeleagă ce li se întâmplă, să clarifice circumstanțele și să separe situațiile complexe în elementele lor componente înainte de a decide care e cea mai bună cale de acțiune. Cei care au reușit mereu să obțină rezultate excepționale au știut să stabilească priorități sau să delege sarcini celor calificați să le ducă la bun sfârșit. Ei și-au transmis clar așteptările, și-au responsabilizat coechipierii sau subordonații și au găsit ajutorul de care aveau nevoie ca să-și atingă țintele.

Înțelegerea relației dintre cauză și efect ne dezvăluie cum funcționează lumea în care trăim. Întrebăm ”de ce” încă de la cea mai fragedă vârstă pentru că simțim nevoia să ne explicăm ce ni se întâmplă și care sunt cauzele evenimentelor care ne influențează viață în bine sau rău. Progresul omenirii se datorează în mare măsură capacității de înțelegere a relației cauză/efect care ne-a ajutat să ne construim deliberat viitorul în loc să reacționăm aleatoriu și ineficient la loviturile neprevăzute. Analiza detaliată a disfuncțiilor din trecut te face să acumulezi experiența și cunoștințele necesare creșterii și dezvoltării viitoare.

Capacitatea de a alege drumul cel mai bun și de a explica cum te-ai gândit într-o lume imperfectă în care ești nevoit să echilibrezi restricțiile și beneficiile este o floare rară. Decidem prea des folosind preponderent instinctul, luăm în calcul doar alternativele cele mai evidente și analizăm superficial sau deloc riscurile alegerii făcute. Astfel că, puși în situația de a da socoteală pentru consecințele deciziilor pe care le-am luat, ne vine greu să demonstrăm că am urmărit un scop legitim sau că am folosit criterii obiective de selecție.

Abilitatea de a anticipa ce ne aduce viitorul ne permite să nu fim luați prin surprindere de întâmplările nefericite și să profităm la maxim de oportunitățile pe care le-am văzut venind. Deși omul a luat mereu în calcul măsuri preventive sau semnale de alarmare contra nenorocirilor potențiale eficacitatea acestor acțiuni este oarecum redusă pentru că mulți nu văd dincolo de lungul nasului. Cel mai elocvent exemplu este al sătenilor care au furat pietrișul din digul ce le proteja localitatea împotriva inundațiilor (măsura preventivă), ca să-și facă alei pietruite în curte pe principiul că ”ce-i în mână nu-i minciună”.

Procesul de gândire rațională al cărui pași i-am descris pe scurt se poate învăța, exersa și transmite în organizații sub formă de bune practici care reduc cheltuielile, diminuează risipa, cresc performanța, motivarea și colaborarea productivă. El este aplicabil în orice tip de companie sau cultură.

În ceea ce-i privește pe oameni, cei mai mulți folosesc în mod natural tehnici de gândire rațională fără să fie neapărat eficienți. Cei care exersează această abordare și se străduiesc să-și facă vizibilă gândirea comunicându-și deschis îngrijorările, concluziile sau verificându-și majoritatea presupunerilor vor fi mai buni atât în rezolvarea temelor personale cât și ca membrii ai unui grup de lucru. Echipele care aplică constant procesele raționale de analiza și planificare reduc haosul, risipa, discuțiile irelevante, conflictele neproductive și îmbunătățesc semnificativ rata de valorificare a lecțiilor trecutului.

Te astept la cursul meu de Gândire rațională ca să planifici mai bine, să rezolvi probleme complexe, să iei decizii care să te mulțumească și să gestionezi eficace riscurile. Antreprenorii, specialiștii, managerii care vor participa la acest program vor găsi mult mai ușor soluții simple, ieftine și durabile preocupărilor care-i frământă.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

Abordeaza schimbarea dintr-o perspectiva noua!

editor — Tue, 27 May 2014 12:41:25 +0000

Abordeaza schimbarea dintr-o perspectiva noua! editor Mar, 05/27/2014 - 14:41

[[{"fid":"2280","view_mode":"default","type":"media","attributes":{"height":"291","width":"300","style":"float: left; margin: 2px;","alt":"Peter Szabo","title":"Peter Szabo","class":"media-element file-default"}}]]Schimbarea, in general, dar in mediul organizational, in mod specific, reprezinta un subiect “hot” al zilelor noastre. De ferit, stii ca nu ai cum sa te feresti de ea. De negat, poate functiona o perioada, insa finalul va fi cu siguranta unul predictibil (si nu tocmai cel dorit), deoarece schimbarea este sinonima cu evolutia. Asadar, vrand-nevrand, va trebui sa intrii in joc.

Peter Szabo, Master în Solution Focused Change, propune o abordare diferita si extrem de eficienta prin care schimbarea sa para un proces distractiv, chiar. El va veni pe 5 iunie in Bucuresti pentru a-i invata pe manageri si toti cei interesati, “A New Approach in Organizational Development”. Afla despre ce este vorba in interviul acordat special pentru Learning Network:

Luiza Pirvulescu: Ce este schimbarea organizațională, din punctul dvs de vedere?

Peter Szabo: Schimbare organizationala este ceva care se Intampla In mod constant, oricum, indiferent sau chiar In ciuda initiativelor manageriale.

Provocarea este de a identifica si sprijini schimbarea existenta care duce deja Intr-o directie dorita .

Daca, de exemplu, un departament devine dintr-o data mai performant decat celelalte, util ar fi sa se vada cum de acest lucru a devenit posibil, pentru a putea repeta acest lucru si in celelalte departamente, cat mai des cu putinta.

L.P.: Stiu ca in abordarea dvs nu puneti niciodata accent pe greselile pe care le pot face oamenii , ci doar pe solutii. De ce?

P.S.: Din experienta mea, nu este util sa te concentrezi pe ceea ce ai facut sau faci gresit deoarece a Invata din greseli este o cale mult mai lenta si mai putin eficienta decat a invata din si a consolida ceea ce functioneaza bine. Aceasta este cea mai buna modalitate prin care poti sustine eficient orice proces de schimbare.

Solutiile potrivite sunt extrem de individuale si, de multe ori, chiar unice pentru fiecare organizatie si mediu in parte. De aceea, in loc sa va bazati pe cele mai bune practici din industrie, in general, va sugerez sa faceti o analiza atenta in-house si sa observati unde exista performanta cea mai mare deoarece acolo se afla si cele mai valoroase si potrivite chei catre succesul schimbarii organizatiei dvs.

L.P.: Sunteti Master In Solution Focused Change. Ne puteti explica mai pe larg ce reprezinta aceasta metoda? De ce este ea diferita de orice alta abordare ?

P.S. Pentru a explica, permiteti-mi sa folosesc metaforele din surfing. Surferii (calaretii valurilor - waveriders ), atunci cand sunt pe placa de surf in ocean, folosesc extrem de elegant si eficient forta de a merge inainte pe valuri. Ei plutesc cautand printre cele mai bune valuri, iar atunci cand il gasesc pe cel mai promitator dintre acestea, accelereaza pentru a-l incaleca si a merge la una cu el. Este un proces extrem de simplu si, de altfel, si extrem de distractiv. Modul surferilor de a progresa este extrem de diferit fata de modalitatea de a depune efort sustinut pentru a “innota” spre un obiectiv prestabilit sau de modalitatea de a te “scufunda” mai intai in adancuri pentru a descoperi ce ar putea fi la suprafata.

Spre deosebire de multe alte tehnici care presupun sa te arunci cu capul adanc In problema, accentuand ceea ce lipseste si apoi venind cu liste lungi si obositoare de schimbari necesare, Solution Surfers spune sa stai la suprafata, folosind cu eleganta forta deja existenta pentru a te misca in directia dorita, si bucurandu-se de viteza cu care progresezi.

L.P.: Care sunt cele mai bune sfaturi pe care le puteti oferi managerilor pentru a crea si mentine o atitudine pozitiva In timpul procesului de schimbare ?

P.S.: 1 . Incepeti Intalnirile cu o runda de "ce a functionat bine de la ultima noastra Intalnire ? "

2 . Colecteaza povesti de succes de la membrii echipei si intreaba-i ce au facut si cum au reusit.

3 . In evaluarile de performanta pe care le faci celorlalti, pune accent pe momentele de excelenta si incearca sa descoperi cu atentie care au fost factorii care au contribuit la realizarea lor.

L.P.: Dati-mi, va rog, cel mai bun motiv pentru care orice manager ar trebui sa participe pe 5 iunie la atelierul dumneavoastra, A New Approach in Organizational Development.

P.S.: In primul rand, permiteti-mi sa va dau un motiv foarte bun pentru care managerii nu ar trebui sa participe: daca ceea ce fac acum functioneaza bine, ii rog sa nu participe, ci pur si simplu sa continue faca mai mult din ceea ce fac deja.

In ciuda acestei avertizari, trebuie sa mentionez ca la atelierele mele vin, in cea mai mare parte, manageri care deja fac o multime de lucruri care functioneaza bine. Ei si revin de cateva ori la rand, chiar daca deja stiu exact ce le ofera workshopul meu.

In urma participarii, va puteti astepta sa:

- aveti capacitatea de a identifica care sunt actiunile specifice ce functioneaza foarte bine pentru dvs. si a le putea face in continuare, in mod constient.

- va simtiti motivati in a face cat mai mult din acele detalii specifice care par cruciale pentru succesul dvs.

- va doriti sa Incercati lucruri noi, specifice, avand chiar de a doua zi o idee foarte clara despre cand si cum sa le incepeti.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

743

Manageri si subalterni – un dialog al surzilor

editor — Tue, 20 May 2014 05:51:03 +0000

Manageri si subalterni – un dialog al surzilor editor Mar, 05/20/2014 - 07:51

Am inceput sa am aceasta senzatie. Sentimentul ca, de multe ori, dincolo de bunele intentii, atat managerii cat si subordonatii lor refuza sa creada ca poate nu au facut suficient pentru a fi ascultati si intelesi de catre ceilalti.

Pe de o parte se afla presiunea tot mai mare care zace pe umerii celor cu pozitii mai inalte; goana dupa rezultate, eficienta ceruta din ce in ce mai vocal de catre patronat, competitia acerba pentru fiecare farama de piata. Pe de cealalta parte, sentimentul de neinsemnatate si de imposibilitate de exprimare a celor care au doar functii de executie, la care se adauga frustrarea generata de insuficienta banilor. Si, indiferent de tabara, nemultumirea ca timpul nu mai are rabdare cu oamenii.

Cert este ca si unii si altii se simt, de multe ori, nedreptatiti…de catre ceilalti. Managerii, pentru ca subalternii nu inteleg cat de importanta este performanta pentru viitorul tuturor din firma. Angajatii, pentru ca nu inteleg deciziile, simt ca nu e “intelept” sa puna intrebari si nici sa spuna ceea ce gandesc. Si astfel, colaborarea lor se rezuma la cliseele sterile si comun acceptate dintre sefi si subalterni.

Dar sunt si cazuri in care situatiile de acest gen sunt foarte rare. Ce s-a intamplat diferit? Au renuntat sa mai vorbeasca de la sef la subordonat si au trecut la raportul “de la om la om”.

Concret:

Managerii au inteles ca este nevoie de mai mult, ca nu este suficient sa faca evaluari, ci este mult mai bine sa dea feedback. Daca prima varianta are doar rol de “barem de judecata”, cea de-a doua ofera posibilitatea corectiei. Pe scurt, degeaba judeci un om dupa un an de zile. Nu inseamna altceva decat l-ai lasat in toata aceasta perioada sa mearga pe o carare gresita. La final, nu mai poate corecta nimic din munca lui pe acel an. Feedback-ul prompt si periodic are menirea de a-l ajuta sa indrepte aspectele care pot fi imbunatatite.

Daca afirmi ca usa ta este mereu deschisa, aceasta nu este o sintagma care ii va face pe angajati sa spuna ceea ce gandesc. In schimb, un feedback anonim din partea lor catre superiorii ierarhici poate fi un foarte bun inceput. In acest fel, vor intelege ca parerile lor chiar conteaza si ca functia nu este singurul criteriu in relatia dintre ei.

A impune angajatilor valorile companiei este egal cu zero daca acestia nu le inteleg si nu si le asuma. De aceea, unii manageri au pornit in directia opusa. Au dat ocazia subalternilor de a propune si dezvolta propriile valori, notiuni in care ei cred si in care se regasesc. Au creat astfel sentimentul real de apartenenta la un scop comun.

Au acceptat si au incurajat exprimarea libera, eliminand prejudecatile ca o idee nepotrivita ar putea atrage repercursiuni.

Au inteles ca, intr-o piata volatila cum este cea a fortei de munca, implicarea oamenilor poate fi stimulata prin dialog real, cinstit si echilibrat. Vremea cuvintelor mari si a cliseelor despre productivitate, eficienta si dedicare incepe sa apuna. In locul lor, apar notiuni precum: incredere, compasiune, dorinta, respect.

Toate acestea fac parte din insasi filozofia leadership-ului. Sunt lucruri care transfera discutia din axa manager-subaltern in cea de leader-follower.

Mai multe poti afla din evenimentul sustinut de Jim Bagnola, Leadership is everybody's business.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

HPDI - Human Performance Development International

Tags

Autor

1259

Morcovul sau batul? De ce ce nu merge schimbarea "cu de-a sila"?

editor — Tue, 20 May 2014 03:33:51 +0000

Morcovul sau batul? De ce ce nu merge schimbarea "cu de-a sila"? editor Mar, 05/20/2014 - 05:33

Schimbarile in organizatii sunt cu atat mai dificil de implementat cu cat ele afecteaza mai profund sau mai amplu organizatia. Cat de mult sau de profund ataca schimbarea vechile obiceiuri sau comportamente organzationale? Cu cat mai mult, cu atat opozitia va fi mai mare.

Cand vezi necesitatea unei schimbari si-ti doresti sa schimbi proceduri, procese, produse, piete sau alte lucruri, te vei lovi mereu de opozitie la schimbarile pe care ti le doresti in compania ta.

Cum faci sa fie procesul mai lesnicios, sa curga mai usor si natural?

Printr-un proces de informare, training si problem solving.

Creeaza cercuri de dezbatere la diverse nivele, pe niveluri ierarhice, pe departamente sau poate pus si simplu pe afinitati.
Da-le sa dezbata teme din obiectivele schimbarii si colecteaza toate materialele lor (opinii, sugestii precum si temerile si obiectiile pe care le au).
Fa un tabel cu ce temeri au ei, cu obiectiile lor, cum vad ei schimbarea asta, cum ii poate ajuta schimbarea in atingerea obiectivelor.
Impreuna cu directorii, apoi, analizati tabelele obtinute si identificati solutii de a le indeparta temerile si obiectiile.

O alta metoda este de a prezenta grupurilor de directori, manageri, executanti si alte categorii de personal obiectivele schimbari, motivele pentru care doriti sa o faceti, ce are de castigat fiecare categorie profesionala din aceasta schimbare si cum ii va afecta pe fiecare.

Culegeti feedback-ul de la ei dar incurajati-i sa discute aceste lucruri in echipe mai restranse si sa-si aleaga un lider de echipa care va colecta si aduce la dumneavoastra lista cu obiectii, temeri sau contra-argumente la schimbare.

Analizati listele si gasiti metode si ocazii – daca nu le creati chiar voi – de a discuta si demonta toate obiectiile lor. Angajatii iti vor semnala cu siguranta toate lipsurile din “cum vei implementa schimbarea” pentru ca oricat de metodic ai fi mereu se va gasi ceva ce ai lasat pe afara, ceva ce ai uitat sau ti-a scapat atentiei. Si ei sunt cei mai buni si adevarati critici ai tai. Asa ca foloseste-i.

Pe masura ce umpli golurile sau lipsurile din procesul de implementare, anunta-i si fa-le cunoscut faptul ca majoritatea contributiilor lor se regasesc acum in metodologia de implementare. Treptat, arata-le ca schimbarea este a lor si nu a ta! Nimic nu le poate oferi o satisfactie mai mare decat ca au contribuit direct la dezvoltarea companiei si ca tu le recunosti asta.

Cea mai proasta metoda este sa spuneti ca “asa vreau eu” sau varianta “Nu vreau sa aud discutii! Treceti la treaba si gata!”

Ce se va intampla, este ca vor spune ca tine si vor face ca ei. Nu te vor contrazice, (cine ar avea acest curaj nebun?) dar vor opune rezistenta nefacand nimic. O reactie tipica in majoritatea organizatiilor, sabotajul prin lipsa actiunii. Pur si simplu nu fac nimic, doar discuta pe marginea subiectului.

Sau vor gasi in fiecare zi motive sau argumente pe care ti le vor aduce in atentie intr-un mod voalat, de ce nu va functiona schimbarea pe care o vrei tu. Se vor aduna in gasti care vor dezbate si se vor alimenta reciproc in a gasi motive ca sa saboteze schimbarea. Barfa si “comunicarea informala” iti vor sabota de la temelie schimbarea.

Este de remarcat ca majoritatea oamenilor in astfel de cazuri nu vor neaparat sa faci ca ei, pentru ca de fapt cei mai multi nu au solutii de oferit, ci doar vor sa–si faca auzita vocea. Pur si simplu vor sa fie ascultati! Vor sa stie ca si ei conteaza in firma aceea. Si a-i ignora este un lucru extrem de nesabuit. Oricata putere si muschi ai avea, nu poti face totul singur. Ai nevoie de ei si ei stiu asta.

Daca iti doresti un nivel de angajament ridicat in companie este bine sa-ti asculti angajatii cand au de zis ceva.

Stiu ca tot ce v-am scris mai sus inseamna multe adunari, discutii interminabile, stres pentru CEO si directori si aparenta unui “timp pierdut” dar va spun ca nu este asa deloc. Daca va doriti o schimbare reusita si sustenabila, angrenati-i pe angajati in proces si tineti cont si de spusele lor. Pe termen lung beneficiul este imens.

Cele mai dificile implementari le-am avut cand am introdus un nou sistem ERP in organizatie, ce a durat aproape un an si jumatate, de discutii si revolte spontane din cand in cand, discutii si nervi. Dar in final s-a reglat totul.

Schimbarile de natura procedurala si organizationala erau dupa primii 5 ani floare la ureche, oamenii erau obisnuiti cu asta si managerii stiau ca sunt ascultati si luati in seama. Schimbarile se derulau destul de usor si fara dificultati majore, desi orgoliile erau mari si stiinta multa.

De notat ca uneori avem de-a face cu schimbari in care aceste procese vin top-down si nu ai cum sa iti spui opinia si chiar daca o faci nu intereseaza pe nimeni. Vezi cazurile companiilor straine care urmeaza orbeste directiile de la headquarter. Chiar si atunci comunicarea si discutiile indelungate cu oamenii dau rezultate mai bune decat batutul cu pumnul in masa. Conform principiului:

- Daca nu stii ce functioneaza mai bine, batul sau morcovul, intreaba-ti calul!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1260

Invățare și dezvoltare în 2014 – parte integrantă din HR

editor — Thu, 15 May 2014 08:10:31 +0000

Invățare și dezvoltare în 2014 – parte integrantă din HR editor Joi, 05/15/2014 - 10:10

Learning & development reprezintă două procese vitale în performanța personală si profesională. Astfel, în primul rând fiecare dintre noi are nevoie de ambele pentru a se autodepăși și a face față schimbărilor și în al doilea rând organizaţiile, pentru a se păstra performante, au nevoie să îşi creeze un cadru controlat în care să susțină procesele pentru a putea gestiona cât mai bine schimbarea.

Eu cred că nevoia de dezvoltare și învățare reprezintă un rezultat al educației în acest sens, un obicei, o placere, dar pentru mulți dintre noi și o dovadă a stimei de sine.

Dynamic Human Resources susține prin toate procesele, proiectele și programele dezvoltarea continua. Noi punem egal între om și performanță, credem in schimbare si evoluție, de aceea propunem un set complet de programe care au ca scop identificarea și dezvoltarea angajaților, a noii generații de leaderi, precum și dezvoltarea lor ca manageri axați pe oameni și rezultatele lor. Credem în puterea exemplului, de aceea ne concentrăm pe formarea noilor generații de leaderi, care să fie un exemplu pentru oamenii lor, sa-i inspire și să-i ajute în procesul continuu de învățare și dezvoltare.

Îmi place foarte mult ce spunea John Ruskin: Indrazneste sa visezi si vei ajunge asemenea viselor tale. Viziunea ta este promisiunea pe care o faci lumii cu privire la ce vei dezvalui in cele din urma despre tine.

În 2014, avem nevoie de aceiași oameni pregătiți și motivați să obțină performanță. Este adevărat că în funcție de strategia de business, de obiectivele companiei și aceste nevoi de dezvoltare se prioritizează, însă fiecare dintre noi este dator să vadă în perspectivă, să știe unde dorește să ajungă, ce vrea de la el, astfel încât să continuăm procesul de dezvoltare și învățare.

Cred că cea mai mare provocare în aceste momente este să gasim oameni cu aceste valori și educație, motivați de dezvoltarea personală, de aceea ne implicăm prin diverse proiecte în dezvoltarea studenților și pregătirea lor pentru integrarea în mediul profesional care este din ce în ce mai demanding, sau poate exact așa cum avem nevoie să fie, pentru a avea succes într-o piață concurențială, în care consumatorii trec printr-un proces de educare și impun standarde din ce în ce mai înalte calitativ vorbind. Ei sunt de fapt cei care dau tonul nevoilor noastre la nivel de business, alături de viziunea de business pe care o are fiecare organizație.

Îi invit pe cei interesați de acest topic să vină în cadrul evenimentului nostru: „Hr Coffee Despre Oameni și HR”, unde vom detalia cu specialiști în domeniu și vom împartăși idei de proiecte în L&D. Suntem deja la editia a-IV-a si suntem incantati de feedback-urile primite si de implicarea managerilor de HR si a managerilor de departamente de a se reuni si a gasi raspunsuri la intrebari. In editia din 22 Mai am pregatit cateva subiecte de real interes pentru managerii de HR si managerii din companii si speram ca din nou sa aducem noutate si valoare experientei fiecaruia dintre cei prezenti. Gasesti mai multe detalii aici!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

learning and development

Autor

915

Leadership-ul este treaba ta

editor — Tue, 13 May 2014 19:25:43 +0000

Leadership-ul este treaba ta editor Mar, 05/13/2014 - 21:25

Lui Jim Bagnola pare să-i placă să-și petreacă ziua de 6 iunie în București, alături de cei care vor să-l asculte vorbind despre ce înseamnă să fii un lider, cum reușești să-ți implici cu adevărat coechipierii, ce calități te ajută să obții rezultate mai bune, cum faci să înveți continuu, să transmiți subordonaților tăi exact ce așteptări ai de la ei și să le asiguri resursele necesare succesului.

Anul trecut, pe 6 iunie, Jim ne-a vorbit despre liderul în postură de coach care-și înțelege rolul și responsabilitățile legate de transmiterea cunoștințelor, viziunii, valorilor, obiectivelor. Ne-a povestit despre costurile imense pe care le induce organizației conducătorul egocentric, autocrat, cel care subminează motivarea oamenilor lui comportându-se ca un supraveghetor pe plantația de bumbac.

S-a discutat pe larg despre comunicare, despre șefii care dau verdicte fără să întrebe în prealabil mai nimic, demonstrând astfel că nu au încredere decât în propria judecată. Lipsa abilităților de ascultare activă de care dau dovadă o mulțime de manageri duce rapid la scăderea motivării, creativității, inițiativei echipelor pe care le conduc și implicit la performanțe discutabile.

Anul acesta, în 2014, tot pe 6 iunie, Jim ne invită să dezbatem împreună cum facem să descoperim și să fructificăm punctele tari ale colegilor noștri. Să înțelegem că împreună suntem mai puternici, că nimeni nu deține adevărul absolut, că nevalorificând expertiza oamenilor cu care lucrăm ne batem joc de cea mai importantă resursă a companiei torpilându-ne șansele de succes. Se întâmplă și celor mai abili dintre conducătorii de organizații să se lase furați de inițiativele strategice în care sunt implicați sau de rezolvarea noianului de probleme operaționale și să-și neglijeze astfel angajații care au nevoie să-i vadă, să-i întrebe despre viitor, să le simtă pasiunea și să-i înțeleagă corect.

Companiile care sunt îngrijorate de rezultate obținute, de fluctuația de personal – prea mare sau prea mică, de scăderea sau stagnarea productivității și de lipsa crescândă de interes a angajaților ar trebui să evalueze urgent calitatea managerilor cu care lucrează pentru că relația omului cu șeful lui direct este principalul motiv care dinamitează motivarea și angajamentul.

O revizie a criteriilor de selecție pentru cei care conduc businessul combinată cu o analiză serioasă a nevoilor de training și dezvoltare pentru oamenii aflați în poziții cheie dezvăluie de obicei că există probleme grave, care ar fi trebuit demult adresate pentru a păstra organizația în cea mai bună formă pentru performanță.

Managerii care nu ascultă, care comunică greu spre deloc, manipulând uneori informațiile pentru satisfacerea unor interese personale obscure, neinteresați de sentimentele pe care le generează prin comportamente abuzive sau cu o etică șchioapă sunt cei care-și împiedică angajații să se dezvolte ca lideri, să fie preocupați de atingerea țelurilor comune sau de transmiterea bunelor practici către colaboratorii lor.

De ce este leadership-ul treaba ta sau a fiecăruia dintre noi ori indiferent pe ce cracă ierarhică stăm, ce are de câștigat organizația populată de angajați cărora le pasă în mod egal de rezultate, respectarea principiilor companiei, colaborare eficientă și menținerea unei atmosfere de lucru productive ne va spune Jim Bagnola, vineri, 6 iunie 2014. Îți recomand să vii la acest eveniment nu numai pentru calitatea prezentării și a conceptelor discutate sau pentru expunerea unor tehnici de succes folosite în alte companii, ci și pentru că Jim este un vorbitor care-și bine dispune sala cu exemple pline de un umor uneori amar, dar mereu cu față profund umană.

Mai multe detalii despre eveniment gasesti aici!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

Cum sa conduci... schimbarea

editor — Tue, 13 May 2014 02:41:51 +0000

Cum sa conduci... schimbarea editor Mar, 05/13/2014 - 04:41

Cind incepi sa vorbesti despre schimbare intr-o companie, pe toti ii cam ia cu fiori. In conversatii si, mai ales, la simpozioane, conferinte si alte evenimente de acest gen, este o tema familiara si despre care multi se reped sa discute. Discutia despre schimbare este una confortabila, cat timp numai discuti. Daca incepi sa o implementezi, devine una inconfortabila, la orice nivel.

Discutia despre schimbare este ca o conversatie despre cancer, ceva ce ai intalnit la unii cunoscuti, ai auzit la unii si la altii de boala, dar tu nu o ai si nici nu crezi ca o vei avea vreodata. Este ceva ce se intampla mereu altora, dar niciodata tie. Asta pana cand se intampla!

Ca si consultant, cand discut despre schimbare cu un CEO sau un antreprenor, sunt privit cu suspiciune cel putin, daca nu chiar cu o oarecare aversiune. Ce vreau eu sa schimb la ei sau la organizatia lor? Totul merge cum trebuie! Totul este perfect!

In cariera mea de CEO si Presedinte de companie – ciudata asociere, dar asa a fost –cele mai multe schimbari au fost intiate de mine, dar au exista si unele schimbari generate de altii. Eu sunt un om caruia ii place schimbarea, o iubeste chiar. Mie imi place sa-mi schimb din cand in cand biroul, mediul, mobila, stilul de viata si uneori mi-a fost dat sa fac schimbari si in directii in care mai nimeni nu-si doreste asa ceva. Ca de exemplu casnicia. Dar, cu fiecare schimbare am invat ceva nou, am evoluat.

In primii ani de munca initiativa schimbarilor mi-a apartinut. Viziunea mea despre cum trebuie sa arate compania, despre ce trebuie sa faca si cum, era foarte clara. Compania era inca mica – 25-40 de angajati si pana intr-o suta de colaboratori. Schimbarile mergeau relativ usor si erau menite sa sustina dezvoltarea business-ului si a companiei. Dar dupa anii 2000, cand compania a crescut la 90 de angajati si sute de colaboratori, initiativele de schimbare erau mai rare si solutiile nu mai erau mereu evidente sau atat de clare. In plus, numarul de companii subsidiare companiei-mama a crescut, atentia mea era distribuita la mai multe entitati si nevoia de a angaja pe deplin managerii in schimbari ce vizau de data asta eficienta si cresterea productivitatii era mai mare.

Cum ii faci pe oameni sa-si doreasca schimbarea?

Raspunsul este simplu. Nu ai cum sa-I faci sa-si doreasca asa ceva decat daca vine din interiorul lor.

Cum poti sa cresti nevoia lor de schimbare?

Ajutandu-i sa creasca, ca si oameni, ca si directori.

Pentru asta, este nevoie ca un CEO sa lase loc liber de manifestare managerilor sau directorilor, sa nu-i sufoce cu “stiinta lui” si cu solicitarile sau dorintele lui. Sa nu fie genul de director care vrea sa stie totul si este obsedat de control. Cei mai multi directori nu au initiative pentru ca, in istoria lor, atunci cand au avut, si-au luat-o peste nas si de atunci isi zic “dar de ce sa ma mai deranjez? Patronul face ce vrea pe banii lui, asa ca de ce sa-mi bat eu capul.”

Aceasta fraza este foarte periculoasa, pentru ca declanseaza procesul de distantare de companie al angajatului cu rol semnificativ – cel de manager sau director. Ori, daca la nivelul lor ai oameni care nu-si bat capul, atunci viitorul companiei tale este destul de previzibil.

Astfel ca, prima faza este sa-i lasi sa-si faca treaba de directori, sa decida pe ariile lor de responsabilitate si sa prinda curaj sa fie responsabili.

Al doilea pas este sa-i incurajezi sa lucreze ei singuri, fara tine, CEO-ul sau patronul companiei. Sa-i controlezi de la distanta, sa asisti la discutiile lor dar sa nu intervii decat in momentele cheie de aprobare a proiectelor sau de validare a lor.

Faza a 3-a. Sa-i lasi sa faca propriile lor greseli din care sa invete. Sigur, esti atent si nu-i lasi sa faca “greseli mortale” pentru organizatie. Este oricum putin probabil ca niste oameni responsabili sa faca asa ceva, dar oricum un pic de prevedere nu strica. Insa, daca fac propriile lor greseli se accelereaza procesul de invatare. Din nefericire nu exista alte cale. Nu va mai amagiti singuri cu traininguri, MBA-uri sau alte forme structurate de asa-zisa invatare. Adevarata invatare se face din greseli, mai ales din cele proprii. Sunt destul de putini cei care invata din greselile altora.

Faza a 4-a. Sa rezisti presiunilor boardului de directori, sa inghiti fara sa raspunzi nimic. Daca ai ajuns in aceasta faza – putine companii ajung aici – inseamna ca directorii tai au prins destula putere si forta (intelectuala, spirituala si experienta) ca sa te provoace la “lupta in camp deschis”. Este natural, orice discipol isi provoaca la un moment dat maestrul.

Asta nu ar fi o mare problema daca nu ai fi acuzat ca te opui schimbarilor, ca nu esti la zi cu toate lucrurile din companie, ca nu esti la curent cu noile tendinte, etc. Ti se va spune ca “nu stii”, ca “nu ai dreptate”, ca nu….ca nu…. Si vor “da in tine” din toate partile si din toate pozitiile. Lectia asta este atat a lor cat si a ta. Va trebuie sa rezisti si sa “nu dai inapoi” nimic. Adica nu ripostezi sub nicio forma si in niciun fel. Este dificil mai ales cand tu esti proprietarul afacerii. Emotia si orgoliul te gatuie.

De ce?

Pentru ca daca iti pierzi cumpatul si ripostezi, cu forta pe care o ai tu ca si CEO sau antreprenor si proprietar de afacere, ii vei zdrobi din prima lovitura si toata munca ta de ani de zile se duce in cateva minute pe apa sambetei. Se vor inchide in carapace ca broasca testoasa si s-a dus si angajamentul lor si initiativa. Si totul va cadea din nou pe umerii tai.

Sfatul meu, mai ales daca esti patronul afacerii, ia-ti un coach care sa observe procesul, sa-ti dea feedback si sa stea cu tine ca sa te ajute “sa-ti tii mainile in buzunar” cum zic eu. Adica sa nu dai in ei, sa nu-i critici excesiv sau sa incepi sa-i manipulezi.

Dar, mai discutam despre asta!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1260

Secretele esecului si ale succesului in employer branding

editor — Thu, 06 Mar 2014 04:08:42 +0000

Secretele esecului si ale succesului in employer branding editor Joi, 03/06/2014 - 05:08

Citeste si prima parte a interviului: Brandingul de angajator, o nisa cu o crestere puternica.

Brett Minchington, Chairman/CEO Employer Brand International, va fi prezent la Bucuresti pe 10 aprilie, unde va sustine Masterclass-ul cu tema 2014 International Employer Brand Leadership. Despre mituri mai mult sau mai putin adevarate si practici care conduc spre esec sau succes in employer branding, in aceasta a doua a interviului pe care ni l-a acordat in exclusivitate:

Dana Tudor: Care credeti ca este baza unei strategii eficiente de creare a unei experiente memorabile pentru candidati?

Brett Minchington: Asigurarea unui mediu ce reflecta brandul de angajator al companiei si care furnizeaza candidatului informatii asupra culturii, sistemelor si practicilor companiei. De asemenea aceasta trebuie sa le transmita canditatilor ca indiferent de alibitati, capabilitati sau experienta anterioara, ei au manifestat interesul de a lucra in aceasta organizatie si li se va asigura o experienta autentica si deschisa, menita sa le respecte nevoile. Companii ce au un punct forte in experienta candidatilor – precum Sodexo, Google si Deloitte - inteleg faptul ca un candidat este si o importanta sursa de recomandare pentru pozitii viitoare sau poate fi un client – iar un candidat tratat necorespunzator ar putea duce la o scadere a vanzarilor/veniturilor.

D.T.: In opinia dumneavoastra, care sunt cele mai importante componente ce pun bazele unei strategii de succes in ceea ce priveste brandingul de angajator?

B.M.: Majoritatea persoanelor in domeniu impartasesc aceeasi viziune – avantajul in ceea ce priveste competita si rezultatele financiare de exceptie in cadrul companiei sunt date de un brand de angajator puternic, de o reputatie buna si angajati dedicati. Pur si simplu un brand de angajator puternic inlesneste calea spre angajarea si mentinerea oamenilor calificati si talentati in cadrul firmei. Mai mult decat atat, pozitioneaza compania pe piata drept una ce este intr-o continua descoperire de noi talente fiind astfel preferata de forta de munca, in detrimental altor angajatori. Un brand de angajator puternic aduce cu sine si recomandari de exceptie in ceea ce priveste organizatia si ajuta compania sa ofere servicii exceptionale clientilor sai.

In acelasi timp, dincolo de o strategie definita de branding de angajator si de existenta unor etape clare de concept, designul, implementare si masurare a obiectivelor, cred ca exista trei trei componente estentiale care contribuie la succesul acestui proces si care sunt adesea trecute cu vederea:

1. Definirea obiectivelor brandului de angajator si scopul proiectului

Definirea obiectivelor in avans va avea ca si rezultat direct economia de timp, dar si de bani pe termen lung si pastrarea unui program bine stabilit si cat se poate de clar, corelat cu un buget definit. Obiectivele tale pot fi legate de un proces amplu de branding de angajator, precum integrarea unor culturi diferite, ce apartin de doua companii distincte, ca urmare a unei fuziuni, sau de un proiect punctual (stabilirea unui program ce vizeaza absolventii, cresterea volumului de posturi noi ocupate pe perioada unei veri sau lansarea unui program pentru sesizari interne ale angajatilor).

Practica brandingului de angajator nu trebuie sa se limiteze doar la functia de recrutare. Ar trebui sa se focuseze pe initiative ce vor fi implementate de-a lungul intregii durate a unei angajari, inca din faza de pre-angajare pana la pensionare si sa se alinieze cu obiectivele de afaceri ale organizatiei. Cercetari facute de Employer Brand International (EBI) ne arata ca 47% dintre companii isi aliniaza strategia brandingului lor de angajator cu strategia lor organizationala.

2. Abordarea strategica

Nevoile de recrutare creeaza fara indoiala o oportunitate foarte buna pentru a initia procesul de branding de angajator. Cu toate acestea, multe companii isi limiteaza abordarea lor de branding de angajator numai la acest proces, fara sa inteleaga ca este important ca angajamentul si retentia angajatilor sa nu fie separate de celelalte arii de business, creand astfel o strategie bazata pe rezultate pe termen scurt. Procesul de construire a angajamentului si retentiei echipelor trebuie sa fie prioritar. Cei ce fac diferenta si contribuie la valoarea unei companii sunt angajatii, de-a lungul carierei lor, iar o abordare sistematica a brandului de angajator in toate aspectele ce tin de experienta unui angajat evita deconectarea intre functii (care existenta in cadrul multor companii) si este generatoare de valoare pentru partile interesate.

O abordare strategica a brandului de angajator si alinierea cu obiectivele de afaceri va permite sa intelegeti mai bine cauzele si efectele implicarii diferitelor strategii (de exemplu de branding de companie, de management al talentelor, finante, etc), toate avand un anumit impact asupra brandingului de angajator. In timp ce intelegem modul in care angajatii actuali percep brandul de angajator si care sunt lucrurile care conduc la multumirea si satisfactia acestora, este nevoie, de asemenea, ca organizatiile sa se concentreze si pe nevoile clientilor, ale potentialilor angajati si ale tuturor partenerilor (de exemplu guvern si universitati) atunci cand isi dezvolta strategia. Ele trebuie sa fie atente si la modul in care evolutia pietei va avea impact asupra acesteia.

3. Gestionarea brandului de angajator pe termen lung

Daca exista o variabila ce duce la esecul strategiilor de branding de angajator, aceasta consta in lipsa unor masuratori relevante pentru a determina randamentul investițiilor pe termen lung. Cei mai multi indicatori de masurare sunt creati pentru un termen mai scurt, precum ar fi costurile pentru anunturile de recrutare sau pentru relocarea unor angajati. Indicatorii de masurare trebuie sa aiba un caracter strategic, predictibil si sigur, iar acestia pot avea in vedere calitatea angajarilor, rata de retentie sau de angajament.

La inceputul implementarii strategiei, ar trebui sa fie stabiliti indicatorii de masurare, pornind de la obiectivele avute. Nu exista nici un instrument de masurare general valabil pentru un program de branding de angajator. Cheia este dezvoltarea unui set de indicatori care se bazeaza pe provocarile specifice companiei și pe obiectivele de afaceri. Echipa de top management ar trebui să dezvolte un sistem de masurare relevant pentru strategia organizatiei, mai degraba decat implementarea unui instrument standard de evaluare a ROI.

D.T.: Cum pot profesionistii din domeniul HR sa ii implice pe directorii executivi in strategia unui brand de angajator?

B.M.: Exista o serie de aspecte cheie asupra carora ei ar trebui sa se concentreze:

Sa ii educe si informeze pe liderii ce fac parte din organizatie in ceea ce priveste beneficiile asupra business-ului aduse de brandingul de angajator.
Sa defineasca obiectivele si sa lucreze cronologic, acordand atentie fiecarui pas in parte, la timpul lui.
Sa identifice aspectele importante ce influenteaza abilitatea ta de a atrage si retine angajatii talentati (de ex coordoneaza o activitate de audit, observa ariile deficitare).
Sa construiasca un business case puternic in cadrul afacerii si sa dezvolte o strategie clara. Sa construiasca o relatie de colaborare in interioriul companiei, pentru a sprijini agenda brandingului de angajator.
Sa stabileasca matrici si metode de masurare in stransa legatura cu obiectivele organizatiei si sa informeze top managementul in legatura cu progresul inregistrat.

D.T.: Pe piata de business actuala, caracterizata de globalizare, mobilitate si o conectare continua, de ce este brandingul de angajator mai important ca niciodata in ceea ce priveste procesul de angajare si retentie?

B.M.: Piata de business actuala este aglomerata, zgomotoasa - ca si rezultat este din ce in ce mai greu sa te faci auzit, sa fii distinct, sa te remarci. Angajatorii sunt mult mai expusi iar fostii angajati (si candidati) au obiceiul de a-si face publice opiniile si experientele lor negative online.

Companiile au nevoie de o propunere clara oferita angajatilor si candidatilor pentru ca acestia sa stie particularitatile mediului din organizatia respectiva! Care sunt valorile companiei tale? Care este rolul ei, pentru ce cauza lupta? De exemplu Adidas are ca scop “faurirea viitorului sportului”, Volvo este “construit pentru a-ti fi aproape” iar la Orange - “cariera mea prinde alte dimensiuni alaturi de Orange”.

Investeste in sisteme si procese care vor sustine acel mesaj mobilizator pe care compania doreste sa il comunice. In ziua de astazi, totul se bazeaza pe experienta, candidati, angajati, client si parteneri de afaceri, iar companiile au nevoie sa isi gaseasca sursa de inspiratie si sa se mentina in top!

D.T.: Care ar fi cel mai bun sfat pe care l-ai oferi profesionistilor ce activeaza in domeniul HR si vor sa creeze un branding de angajator de succes?

B.M.: Planifica-ti strategia de brand si invata sa privesti lucrurile in perspectiva - unde vrei ajungi cu aceasta strategie peste 1, 2 sau mai mult de 3 ani.

Clarifica-ti punctul de plecare si dezvolta strategii ce iti vor permite sa iti mentii focusul.

Comunica – comunica – comunica!

Traducere si adaptare: Daria Ionescu, Communication Consultant