perspectiva

Recadrarile (IV)

editor — Wed, 30 Apr 2014 09:08:25 +0000

Recadrarile (IV) editor Mie, 04/30/2014 - 11:08

Am discutat in partea I a acestei serii de articole despre conceptul de "cadru" ca esenta a functionarii omului. Am continuat, in partea a doua, cu clasificarea acestor cadre de referinta facuta de Bandler, iar in cea de-a treia parte am ajuns la schimbarea lor, adica recadrarea, explicand prin exemple concrete ce reprezinta aceasta. Saptamana aceasta, in cea de-a patra si ultima parte, voi discuta despre modul in care putem folosi recadrarile si despre cele doua forme de baza sub care acestea se regasesc.

Recadrarea se intalneste foarte mult in sfera afacerilor. De exemplu, in domeniul vanzarilor, chiar si cel mai prost vanzator foloseste recadrarea - sub forma vizualizarii – atunci cand ii spune clientului: “Imaginati-va ca sunteti proprietarul acestei masini de tuns iarba (sau orice alt lucru), imaginati-va invidia vecinilor”. Altfel spus, scopul cumparatorului nu mai este doar tunsul ierbii!
La fel, un leadership eficient va folosi recadrarea in momentele in care va dori ca misiunea organizatiei sa fie inteleasa si cunoscuta pana la nivelurile cele mai de jos. Va face acest lucru nu schimband misiunea, ci schimband doar exprimarea si cadrul de referinta, trecandu-l de la nivelul organizational la cel individual (raspunzand astfel la intrebarea obisnuita: “cum se va reflecta acest lucru in activitatea mea?” sau “ce inseamna asta pentru mine?”).

Conceptul de recadrare a fost lansat, asa cum am afirmat mai sus, de catre Gregory Bateson. Dar si-a atins “zilele de glorie” si i s-a relevat adevarata valoare abia atunci cand a fost dezvoltat in cadrul Programarii Neuro-Lingvistice (NLP). NLP opereaza la mai multe niveluri logice: ca o practica de terapie sau auto-terapie si ca un proces de modelare.
Bandler si Grinder(1982) au identificat doua forme de baza de recadrari: recadrarile de continut (de inteles), care ar putea purta si numele de “resemnificari”, si recadrarile de context. Recadrarile de context preiau un atribut nedorit si gasesc o situatie diferita in care acesta ar deveni dezirabil. In cazul recadrarilor de continut, se ia un atribut indezirabil si se gaseste o descriere in care atributul capata o valoare pozitiva. Putin mai pe larg:

Recadrari de continut

Continutul sau intelesul unei situatii este dat de elementul pe care alegem sa ne concentram. O pana de curent poate fi vazuta ca ceva grav, ca un dezastru major, avand in vedere tot ce am avea de facut intr-o situatie ca aceasta. Sau poate fi vazuta ca o ocazie de a petrece mai mult timp in intimitate cu partenerul/partenera, sau de a ne juca mai mult cu copiii, gasind cai noi de a gestiona situatia.
Romanul lui George Orwell “1984” este plin de recadrari de continut (de exemplu, “Ministerul pacii si al adevarului”).
O recadrare de continut este utila in situatii de genul: “ma enervez cand seful sta in spatele meu cand lucrez”. Putem observa felul in care persoana in cauza a analizat situatia si i-a acordat un inteles specific – care ar putea fi adevarat sau nu – si, facand acest lucru, si-a limitat resursele si optiunile de a reactiona. Pentru a recadra situatia, trebuie sa tinem seama de presupozitia “orice comportament are in spatele lui o intentie pozitiva”. Ca urmare, am putea sa ne punem intrebari de genul:
a) “Ce alt inteles ar putea avea comportamenul sefului?” O recadrare posibila ar fi: “Este posibil ca el sa vrea sa ma ajute si nu stie alta modalitate prin care sa isi ofere sprijinul”.
b) “Care este valoarea pozitiva in acest comportament?” Valoarea pozitiva ar putea fi in legatura cu comportamentul sefului (ca in cazul a)) sau ar putea fi in legatura cu comportamentul vorbitorului. O recadrare posibila ar fi: “Nu este minunat atunci cand stii sa impui limite si nu esti dispus sa permiti nimanui sa le depaseasca?”

In cazul unei probleme fizice (de genul unei fobii sau alergii), ne-am putea intreba: “In ce fel imi foloseste aceasta problema?” Raspunsul ar putea sa ne ofere permisiunea de a spune “NU”. Daca asa este cazul, am putea continua cu intrebarea: “Exista vreo alta cale prin care as putea obtine aceleasi rezultate fara sa am insa aceasta problema fizica?”. Si poate ca problema fizica va disparea. In acest exemplu se poate face foarte usor legatura cu Analiza Tranzactionala si cu unele dintre conceptele vehiculate de ea: strokes, rackets, rubber-banding si, mai ales, cu pozitiile de viata.

Recadrarea de continut reprezinta un instrument puternic atunci cand este vorba de rezolvarea unor obiectii. De exemplu, atunci cand se obiecteaza la pretul ridicat al unui program de pregatire pentru o organizatie, o recadrare posibila ar fi: “Ce este mai important pentru noi: pretul sau investitia? Daca platim un pret mic pentru un program de pregatire nu foarte bun, costurile sunt ridicate, deoarece am platit si nu am obtinut rezultatele scontate. Dar atunci cand platim un pret ridicat pentru un training de cea mai buna calitate, obtinem rezultatele pe care de dorim iar investitia este buna”

In concluzie, recadrarea de continut implica schimbarea intelesului a ceva. Ca structura, putem spune ca recadrarea se desfasoara conform urmatoarei scheme:
1. Se identifica un element cu structura: “Ma simt X atunci cand se intampla Y” (de exemplu, "ma supar atunci cand el ma contrazice” sau “Ma simt frustrat cand gresesc”)
2. Se pune intrebarea: “Ce altceva ar putea sa insemne Y?” sau “Ce altceva ar putea sa insemne X?” sau chiar: “Ce altceva ar putea insemna aceasta situatie in ansamblul ei?”
3. Se cauta raspunsurile la aceste intrebari si se realizeaza recadrarea.
De exemplu :
“Ma supar cand vad ce mizerie au facut copiii”
→ “Este bine ca ei sunt in ‘aici si acum’, fara sa isi faca probleme cu dezordinea!”
→ “Putina dezordine este un pret mic pentru a-mi vedea copii fericiti!”
→ “Faptul ca este dezordine inseamna ca ei isi exprima creativitatea.”

Recadrari de context

Intelesul oricarui comportament sau eveniment exista numai in raport cu contextul in care are loc.

Aproape orice comportament este util sau adecvat intr-un anume context. Intreruperea unui vorbitor in mijlocul unei prezentari, ridicandu-te in picioare si spunandu-ti punctul de vedere ar putea fi considerat ca inadecvat. Insa acelasi comportament la sfarsitul prezentarii, pentru a oferi o perspectiva diferita asupra subiectului va fi acceptatat ca laudabil de catre toti cei prezenti.

Printr-o recadrare contextuala un individ ia comportamentul indezirabil si ii aplica intrebarea: “unde ar putea fi util acest comportament?” sau: “in ce alt context un asemenea comportament ar fi valoros?”. Recadrarea de context lasa neschimbat intelesul comportamentului si arata felul in care acest comportament ar putea deveni un raspuns util intr-un context diferit.

O recadrare de context este utila in afirmatii de genul: “sunt prea insistent” sau “imi doresc sa nu ma fi concentrat pe ce ar fi putut sa nu functioneze”. In acest tip de situatie, interlocutorul a presupus/inteles ca acest tip de comportament nu are valoare. Daca dorim sa descoperim cand anume are valoare, am putea sa ne intrebam: “cand sau unde un asemenea comportament ne este util sau poate fi considerat ca fiind o resursa?” O posibila recadrare ar fi: “nu este o abilitate formidabila pe care as putea-o folosi atunci cand vreau ca lucrurile sa mearga bine sau sa evit posibilele probleme?”.

Reluand exemplul de recadrare propus de Milton Erikson pe care l-am prezentat in cea de-a treia parte a articolului, ar putea fi analizat acum:

Exista situatii in care este nevoie de incapatanare – pentru autoprotectie sau pentru a obtine ceva. Recadrarea modifica contextul, transland incapatanarea intr-o situatie in care aceasta devine relevanta.
Fata a invatat sa fie incapatanata chiar de la tatal ei. Obligandu-l pe acesta sa puna semnul egal intre propria incapatanare si cea a fiicei, Erikson a creat un context in care tatal fie trebuie sa recunoasca valoarea incapatanarii fetei, fie sa nege valoarea propriei incapatanari.

Un alt exemplu de recadrare, propus tot de Milton Erikson, porneste de la constatarea ca una dintre provocarile constante ale terapiei de familie este de a-i ajuta pe parinti sa isi lase copiii sa isi “ia zborul”. Din aceasta perspectiva – a parintilor – independenta este un scop negativ. Parintii trebuie, treptat, sa inceteze de a-si mai sprijini copiii iar copiii trebuie, treptat, sa inceteze sa se mai sprijine pe parinti. Erikson a folosit de mai multe ori recadrarea prin generarea unui scop alternativ pentru parinti, si anume acela de a se pregati pentru a deveni bunici. Intr-un caz tipic, povesteste Erikson, o tanara a venit la un consult; i-a povestit terapeutului ca parintii ei doreau sa isi cheltuiasca economiile de o viata pentru extinderea casei – ei considerand ca ea urma sa locuiasca acolo, cu ei, atunci cand se va marita (in momentul discutiei, fata era studenta si nu avea un prieten constant). Erikson a discutat cu parintii, i-a felicitat pentru dorinta lor de a participa atat de activ la cresterea (ipoteticilor) nepoti, acceptand sa stea intr-o casa in care nou nascutii vor plange si tipa toata noaptea, mai apoi, se vor tara prin toate camerele, vor arunca si imprastia jucariile prin toata casa, si se vor ocupa si cu babysittingul. A creat in acest fel o imagine puternica si pozitiva a bucuriei de a fi bunic; totusi, dintr-un motiv oarecare , cuplul de parinti s-a hotarat sa inchirieze camerele nou construite si, cu banii obtinuti astfel, sa sprijine educatia nepotilor. Mai tarziu, cand fata s-a maritat, a locuit intr-un alt oras impreuna cu sotul si copiii si primeau vizite dese ale parintilor – dar nu foarte dese.

De ce acest exemplu este o recadrare si nu o inlocuire? Scopul alternativ creat de Erikson nu era o activitate alternativa pentru parinti, ci o descriere alternativa a aceleiasi activitati. Aceasta descriere alternativa a permis parintilor sa isi regandeasca scopurile.

Tehnica recadrarii implica confirmarea intentiilor pozitive din spatele comportamentelor pe care un individ doreste sa le schimbe – de obicei, un comportament indezirabil. Se cauta si se gasesc alternative pentru satisfacerea intentiei pozitive, urmate de negocieri cu sinele (in intregime sau numai cu parti ale lui) pentru a rezolva conflictul. Apoi se face o verificare ecologica si se implementeaza noul comportament.

Recadrarea descrie si schimbarea contextului sau reprezentarii unei probleme.

Atunci cand dorim sa recadram, este bine sa:

Fim siguri ca suntem in raport (in sensul dat termenului de catre NLP) si ca avem permisiunea de a oferi o recadrare;
Putem crede ca propria recadrare este cea mai buna – si totusi sa nu functioneze pentru celalalt. Se poate intampla, mai ales datorita faptului ca celalalt are un alt model al lumii decat noi (“harta nu este teritoriul”).
In momentul in care dorim sa prezentam o recadrare ca pe o intrebare sau ca pe o metafora, e bine sa tinem seama de faptul ca ea va fi analizata cu mult mai multa atentie de catre interlocutor decat daca ar fi fost prezentata ca o simpla afirmatie.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

recadrari

perspectiva

schimbare

rezolvare probleme

intrebari

raspunsuri

Autor

1276

Recadrarile (III)

editor — Fri, 25 Apr 2014 09:40:29 +0000

Recadrarile (III) editor Vin, 04/25/2014 - 11:40

Ramasesem in partea a doua a acestui articol (citeste si partea I aici) la ideea ca schimbarea cadrului de referinta poarta numele de recadrare iar scopul recadrarii este de a ne ajuta sa traim actiunile noastre, impactul credintelor noastre, dintr-o perspective diferita (“cadru”) si, potential, sa avem mai multe resurse sau sa avem mai multe optiuni de a actiona.
Voi incepe aceasta a treia parte cu cateva exemple de recadrari, pentru a arata ca recadrarile se afla peste tot in jurul nostru, tot timpul; important este sa le vedem si sa le intelegem:
• Politicienii sunt specialisti in recadrari. Se pare ca, indiferent de ceea ce se intampla, ei gasesc ceva pozitiv pentru ei sau ceva negativ pentru ceilalti.
• Probabil ca ne-am simti frustrati atunci cand sotia l-a invitat pe vecinul pensionar si vaduv sa ia cina cu noi. Dar numai pana in momentul in care ne dam seama (singuri sau cu ajutorul sotiei) ca, daca am fi fost in locul acestui vecin, banala cina ar reprezenta evenimentul saptamanii.
• Sa ne gandim la vechea masa din garaj sau din boxa de la subsolul blocului pe care tinem toate vechiturile, borcanele de muraturi, sau chiar taiem cu fierastraul cate ceva. In momentul in care cineva ne spune ca este o piesa de valoare, ne schimbam imediat atitudinea.
• Glumele sunt recadrari – suntem convinsi sa gandim intr-un anumit cadru (inteles sau context) iar apoi acel cadru se schimba. Un exemplu tipic de recadrare ar fi urmatoarea gluma: “de cati psihologi este nevoie ca sa schimbe un bec? Raspuns: de unul singur, dar becul trebuie sa vrea sa se schimbe!”.
• Povestile folosesc recadrari pentru a-i ajuta pe copii sa vada puncte de vedere diferite sau consecintele unor actiuni.
• Unele reclame sunt recadrari. Un exemplu relevant l-ar putea constitui reclamele la Coca-Cola: “Te-ai inzapezit? Bucura-te ca ninge!” sau “Nu e blocaj; sunt multe masini colorate”.
• O scuza este o recadrare care atribuie un inteles sau context diferit comportamentului propriu.
• Exista un exemplu, devenit clasic, de recadrare. La alegerile prezidentiale din Statele Unite din 1984 existau ingrijorari referitoare la varsta destul de inaintata a candidatului Ronald Reagan pana in momentul in care acesta a tinut un discurs in care a spus ca nu va folosi varsta ca tema a campaniei electorale si ca nu va exploata, pentru motive electorale, tineretea si lipsa de experienta a contracandidatului.
• Se povesteste ca, la un moment dat, IBM a pierdut 1 milion USD din cauza greselii unui tanar angajat. Acest angajat a fost chemat la CEO si, cand a intrat in biroul acestuia, a spus: “Cred ca m-ati chemat sa ma dati afara”. La care presedintele companiei a raspuns: “Sa te dau afara? Nici gand! Abia am cheltuit 1 milion de dolari pe educatia ta”.
• Un alt exemplu, oferit de Milton Erikson: un parinte exasperat de comportamentul fiicei si-a adus fata - pe care o considera ca fiind extreme de incapatanata – la o consultatie si i-a spus terapeutului: “fata nu ma mai asculta nici pe mine, nici pe mama ei. De fiecare data isi exprima o parere personala, de cel mai multe ori diferita de a noastra”. Dupa ce parintele a terminat de povestit toate exemplele de incapatanare ale fetei, Erikson a spus: “Nu-i asa ca e foarte bine sa stii ca ea va putea sa stea pe propriile picioare atunci cand va creste si va pleca de acasa?”

Din exemplele de mai sus rezulta ca recadrarea este modificarea intelesului sau a valorii a ceva prin modificarea contextului sau a descrierii. In consecinta, recadrarea este un instrument puternic, mai ales ca vector al schimbarii. Prin recadrare ne putem schimba perceptiile, iar aceasta schimbare ne va afecta – cu siguranta – actiunile. Dar apare intrebarea: oare schimbarea reprezentarii noastre simbolice a lumii reale schimba cu ceva lumea reala in sine? Nu cred ca inca se poate da un raspuns unei asemenea intrebari – in ciuda numeroaselor incercari!

Obiectul recadrarii fiind, de fapt, lumea intreaga, putem vorbi si despre o recadrare a dimensiunilor creatoare: succesiunea este simpla si logica: schimbare → patternuri ale schimbarii → recadrare → creativitate. Creativitatea este un principiu generator; uneori asociat cu generarea de idei, dar mai degraba asociat cu generarea unor opera complete. Asa cum spunea Mumford, faptul ca ordinea si creativitatea sunt complementare, reprezinta baza dezvoltarii culturale a omului, deoarece el trebuie sa internalizeze ordinea pentru a fi capabil sa dea forma exterioara creativitatii sale.

Kolb descrie cele 4 dimensiuni creative de baza: Intelesul, Valoarea, Relevanta si Faptul. In acesti termini, recadrarea inseamna, de fapt, modificarea intelesului, valorii, relevantei si faptului prin modificarea contextului sau a perspectivei.
Exista un mit romantic intalnit peste tot conforma caruia creativitatea isi are originea in geniul inconstient si in inspiratie si mai putin in constientizarea deliberata.
In rezolvarea conflictului dialectic dintre Valoare si Fapt, Inteles si Relevanta, Integritatea este valoarea suprema. Intelepciunea este protectorul faptului si a intelesului, Dreptatea este protectoarea faptului si relevantei, Curajul protectorul relevantei si valorii iar Dragostea este protectoarea valorii si intelesului. Mai pe scurt:
INTELEPCIUNEA ne dicteaza sa nu urmam orbeste implicatiile cunoasterii ci sa fim responsabili in utilizarea acesteia.
CURAJUL ne spune sa mergem mai departe atunci cand circumstantele semnaleaza prezenta pericolului.
DRAGOSTEA ne cere sa tinem sub control actele noastre egoiste pana in momentul in care am privit situatia si din perspectiva celuilalt – regula de aur.
DREPTATEA pretinde tratare corecta si echitabila a tuturor ca opusa grabei impuse de situatiile speciale.

Saptamana viitoare, in ultima parte a acestei serii de articole voi vorbi despre cele doua forme de baza ale recadrarilor descoperite de Bandler si Grinder: recadrarile de continut (de inteles), care ar putea purta si numele de “resemnificari”, si recadrarile de context.

[[{"fid":"2022","view_mode":"default","type":"media","attributes":{"height":"364","width":"500","style":"vertical-align: middle; border: 3px solid black;","alt":"Cele 4 dimensiuni creative de baza","title":"Cele 4 dimensiuni creative de baza","class":"media-element file-default"}}]]

CITESTE CONTINUAREA AICI!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1276

Arta de a adresa cele mai bune intrebari

editor — Wed, 05 Mar 2014 03:49:42 +0000

Arta de a adresa cele mai bune intrebari editor Mie, 03/05/2014 - 04:49

Interogatoriul reprezinta esenta toolkit-ului oricarui coach, fiind crucial pentru obtinerea rezultatelor si atingerea obiectivelor stabilite. De fapt, adresarea de intrebari este una dintre capacitatile de baza ale coaching-ului. Stim cu totii. Este o arta, am putea spune. Acest lucru este valabil pentru orice tip de coaching - fie ca este vorba de executive coaching, coaching-ul de viata sau de coaching strategic.

Jenny Clarke si Dr. Sabine Dembkowski au realizat un articol extrem de interesant cu privire la acest subiect. Ei sustin ca, pentru a ne imbunatati practica de coaching, trebuie, in primul rand, sa ne oprim si sa ne intrebam:

Ce ascultam atunci cand clientul nostru vorbește?
Cum adresam intrebarile?
Cum putem obtine un impact mai mare prin intrebarile noastre?
Ce impact au diferite stiluri diferite chestionare asupra clientilor nostri?

Apoi, au comparat, pe larg, o serie de intrebari adresate de catre coachi din perspectiva "problemei" cu intrebari construite din perspectiva "solutiilor" pentru a ne putea ajuta sa vedea diferenta dintre cele doua abordari.

In articolul scris de cei doi autori vei gasi, de asemenea, si informatii despre abordarea numita Metodologia Solution Focus si modul in care aceasta te-ar putea ajuta, ca si coach, indiferent de gen, sa iti sporesti propria practica de coaching și sa ai un impact mai mare asupra clientilor tai.

Pentru a citi integral articolul, descarca documentul urmator:

the_art_of_asking_great_qs.pdf

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Solution Surfers Romania

Tags

metdologia solution focus

Autor

1137

1138

Cine nu are consilieri să își cumpere! Și cine nu e consilier să devină!

editor — Mon, 03 Feb 2014 17:40:17 +0000

Cine nu are consilieri să își cumpere! Și cine nu e consilier să devină! editor Lun, 02/03/2014 - 18:40

CONSILIER ÎN CARIERĂ – UN TITLU DE ONOARE

Consilier – o noțiune care ne este familiară, un cuvânt pe care îl întâlnim frecvent într-o diversitate de contexte. Am auzit cu toții de consilier/consultant juridic, consilier/consultant financiar, consilier de imagine, consilier prezidențial sau... consilier în carieră!

Ce este un consilier? În vocabule neaoșe, un consilier este un sfătuitor, un povățuitor, un îndrumător... un sfetnic. Vă este cunoscut termenul de sfetnic, nu? Veți fi auzit din istoria noastră de sfetnici domnești, vă aminitiți, de pildă, de un Luca Arbore, mare boier al lui Ștefan cel Mare, sfetnic al lui Bogdan al III-lea.

Toți marii lideri ai lumii – politici, spirituali, religioși – au avut și au alături de ei un consilier sau, mai bine zis, o armată de consilieri. Instituția consilierii e veche de când lumea. Biblicul Rege Solomon, întruchipare a înțelepciunii, prețuia, la rându-i, sfatul altor înțelepți de seamă: consilierii regali. Alexandru cel Mare a beneficiat de mentoratul filozofic a lui Aristotel, dar și de îndrumarea celor mai buni consilieri militari din Macedonia. Cel mai puternic președinte al lumii, președintele Statelor Unite, are lângă el un „Counselor to the President” (și câți alți consilieri nu se mai învârt în juru-i!). Iar Papa Francisc a numit pe 13 aprilie anul acesta opt cardinali drept consilieri personali care să-l ajute în conducerea Bisericii și în reformarea Curiei Romane.

Ce vor să spună toate acest exemple, dragă cititorule? Că nu ne-am născut atotștiutori. Că nu doar copiii au nevoie de îndrumare. Că, de multe ori, oricând de talentați, oricât de învățați, oricât de puternici am fi, drumurile întortocheate ale vieții nu le putem desluși de unii singuri. O perspectivă individuală este întotdeauna limitată. Dar unde-s doi, puterea crește. Și lumea se vede altfel. Începe să-și deschidă ferestrele către noi.

Unde-s doi, oportunitățile se înzecesc. Doi egal EU + CONSILIERUL MEU. Prietene, eu astăzi sunt un pic dezorientat. Mă mișc într-o lume amețitoare, unde lucrurile se schimbă peste noapte. Parcă uneori nu mai știu cine sunt, ce potențial am și încotro ar trebui să mă-ndrept. Dar ceva tot mai știu, prietene! Știu că TU mă poți ajuta să-mi găsesc drumul!

Te rog, înscrie-te degrabă la cursul GCDF (Global Career Development Facilitator) organizat de APT Group. Nu-i bucurie mai mare decât să descoperi și să călăuzești oameni pe drumul cel drept. Și doar știi bine că, atunci când dăruiești, primești înzecit! Cursul GCDF îți aduce un pachet generos de beneficii personale și profesionale: o certificare la mare căutare pe piață, recunoaștere profesională, autocunoaștere și dezvoltare personală, acces la educație continuă, ample oportunități de networking, implicare în proiecte europene... și lista poate continua.

Așadar, prietene, eu unul cred că programul GCDF de formare de consilieri în carieră este exact ceea ce îți trebuie. Ce-aș mai putea să adaug? Participa si mai vorbim dupa aceea! :)

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

Cum transformi “manageri rai” in “lideri buni”?

editor — Tue, 17 Dec 2013 23:02:49 +0000

Cum transformi “manageri rai” in “lideri buni”? editor Mie, 12/18/2013 - 00:02

9 secrete de productivitate pentru lideri

Intr-un articol al celor de la Harvard Business School, “Bad Leaders Can Change Their Spots”, Joe Folkman descrie un grup de 71 de lideri slabi care au reusit sa devina mai buni, marindu-si scorul mediu de productivitate de la 23 la 56%. In timp ce multi lideri au fost impresionati de ceea ce putea sa se intample, si mai multi au fost sceptici. Desigur, nu orice lider are abilitatea de a deveni mai bun. Dar 71 din acestia (adica un total de 75% din grupul de “lideri rai”) au reusit!

Cei de la Forbes.com au cautat raspunsul la intrebarea “Cum au reusit sa faca asta?” si, folosind feedback-ul de 360 de grade pe o perioada de 12-18 luni, au descoperit 9 secrete prin care acestia au devenit mai eficienti:

1. Si-au schimbat modul in care comunica

Abilitatile de comunicare sunt maleabile. Multi nu au avut nevoie sa-si dezvolte noi calitati, ci sa invete sa le puna in practica pe cele existente. Si imbunatatirea tehnicilor de prezentare produc efecte imediate.

2. Si-au impartasit cunostintele si expertiza

Daca iti impartasesti cunostintele mai des, mentorand pe altii, poti impresiona si iti poti dezvolta echipa.

3. I-au incurajat pe ceilalti sa faca mai mult si mai bine

Unii lideri cred ca scaderea asteptarilor si a competitiei o sa le aduca admiratie din partea angajatilor. Acest lucru este gresit. Cand liderii cer echipei sa-si faca munca mai bine si le da mai multe obiective de indeplinit, sunt vazuti ca fiind mai buni si ei.

4. Au dezvoltat o noua perspectiva

Liderii se pot concentra exclusiv pe ceea ce se intampla la nivel intern. Daca vor incepe sa se gandeasca la problemele ce pot aparea si se vor concentra mai putin la tacticile interne, vor deveni mai eficienti.

5. Si-au dat seama ca trebuie sa fie exemple pentru ceilalti

Liderii deleaga munca pe care nu vor sa o faca. Totusi, aceasta tactica nu merge. Cei 71 lideri care au devenit mai buni au fost vazuti ca fiind putin critici, “lideri slabi”. Au invatat ca trebuie sa devina modele pentru angajatii lor.

6. Au pus in practica idei noi

Multi din cei 71 lideri au fost surprinsi sa afle ca echipele lor considera ca acestia se opun ideilor noi. Cand nu au mai descurajat noile propuneri si le-au oferit suport celor care vor sa inoveze, au aparut schimbari positive in companie.

7. Si-au dat seama cand este nevoie de schimbare

Liderii au devenit proactivi - au facut o munca mai buna, gasind noi oportunitati si indepartand problemele in momentul in care acestea au aparut.

8. Si-au imbunatatit abilitatea de a inspira si motiva pe ceilalti

Acesti lideri i-au facut pe angajati sa se concentreze pe prioritati si au fost permanent la curent cu ceea ce acestia au nevoie. Acest tip de atitudine i-a ajutat sa castige incredere din partea echipei.

9. Au incurajat cooperarea, nu competitia

Multi lideri au iesit de pe bancile scolii cu notiunea ca exista invingatori si invinsi, si astfel ei sunt intr-o competitie permanenta. Luptele consuma resurse. Daca liderii cauta modalitati prin care pot incuraja cooperarea si idealurile comune, acestia devin mai eficienti.

Cele 9 “secrete” pe care cei 71 lideri le-au descoperit sunt de fapt niste virtuti carora nu le dam prea multa importanta, dar ele ajuta atat liderii cand si angajatii sa dea mai mult randament.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Harvard Business School

Autor

240

Cand invata liderii din greseli?

editor — Sun, 08 Dec 2013 16:01:55 +0000

Cand invata liderii din greseli? editor Dum, 12/08/2013 - 17:01

Cum poate invata un lider din greseli daca nu constientizeaza complet ca este responsabil pentru esecurile sale?

Succesul impiedica aparitia unor noi rezultate pozitive, pentru ca intarzie procesul de invatare, si pentru lider, si pentru organizatie.

Proiectele esuate sau produsele gresite cer o revizuire a planului si o analiza mai atenta a contextului in care a aparut eroarea.

O solutie pentru eliberarea stresului in cazul esecului este invatarea din greseli. Din pacate, este greu de gasit echilibrul dintre a vedea prea multe greseli ca apartinand celuilalt si apartinand propriei persoane. Intrebarea este: cum poate invata un lider din greseli daca nu constientizeaza complet ca este responsabil pentru esecurile sale?

Nu exista un raspuns simplu despre cum poate un lider sa invete din greselile sale, desi exista capitole in carti clasice despre aceasta tema. Exista totusi cateva strategii despre cum putem invata din greselile noastre, care vor functiona in diferite situatii de-a lungul timpului. Ele se concentreaza pe sublinierea acelor trasaturi care individualizeaza un context si care fac eroarea irepetabila in aceeasi forma.

REGANDESTE-TI GRESELILE!

In primul rand, regandeste situatiile care nu au avut rezultatele planificate pentru a nu le mai percepe ca fiind esecuri. Acestea pot fi descrise mai corect ca oportunitati pentru invatare. Cu fiecare greseala, un lider poate invata informatii valoroase care pot fi accesate pentru victorii viitoare. Mai mult, un lider are datoria de a intelege si a transmite si echipei sale contextul, factorii si motivele care au dus la producerea erorii, pentru a evita o repetare. Acest fapt se poate realiza mai ales printr-o comunicare deschisa in cadrul echipei, prin transmiterea onesta a responsabilitatii si implicarii fiecaruia, tinandu-se cont de trasaturile de lucru ale fiecarui membru pentru gasirea unei solutii.

IARTA!

In al doilea rand, mentine perspectiva de ansamblu si nu supra-evalua gravitatea erorilor. Tragerea celorlalti la raspundere pentru greselile proprii poate fi un mecanism de aparare pentru aceia care sunt prea duri cu ei insisi – raman in negare pentru ca nu-si pot asuma propria critica. Invata sa ierti. Doar prin schimbarea perspectivei o eroare poate fi mai usor de admis. Iar acesta este primul pas spre a invata din greselile proprii. Mai mult decat atat, un lider are rolul de a-si incuraja echipa sa-si asume responsabilitatea pentru erori si pentru implicarea partiala sau totala, iar aceasta nu se poate realiza decat prin pastrarea unei imagini de ansamblu obiective si permisive care sa lase loc echipei pentru a lua propriile decizii si a gasi solutii.

FII ATENT LA CE POTI SCHIMBA!

Inainte de a te concentra pe cine este vinovatul, priveste situatia in ansamblul ei din perspectiva aspectelor care pot fi schimbate. Daca un lider se apleaca asupra unei erori din perspectiva propriului control - ce poate el schimba, ce va face mai bine data viitoare - si transfera acest mod de a gandi echipei sale este clar ca va incuraja invatarea din greseli.

PRIVESTE MAI DEPARTE!

Un lider trebuie sa fie atent la toate fatetele unei situatii, la cum se simt diferiti oameni confruntati cu aceeasi problema. De asemenea, el trebuie sa se concentreze si pe cum ar fi functionat lucrurile diferit daca ar fi luat alte decizii. Este esential ca un lider sa priveasca o situatie din mai multe perspective, sa-si acorde siesi libertatea de a schimba perspectiva pentru a invata cat mai mult dintr-o singura situatie care a functionat diferit de ceea ce era planificat.

PUNE INTREBARI!

Un lider trebuie sa fie, de asemenea, atent la opiniile obiective ale celor care il inconjoara. Punctele nevralgice si parerile comune adoptate de oameni foarte asemanatori sau confruntati simultan cu aceeasi situatie pot fi evitate prin crearea unui cerc de persoane din exterior care pot oferi solutii noi, perspective diferite asupra unei singure probleme. Se intampla adesea ca un lider sa fie prea implicat in proiectul la care contribuie si atunci un observator extern poate emite o opinie sau o solutie fara atasamentul emotional sau presiunile resimtite de un lider.

APRECIAZA-TI PROPRIILE SUCCESE!

Un lider trebuie sa fie constient de succesele sale si sa se auto-aprecieze pentru fiecare crestere obtinuta dupa confruntarea cu diferite situatii dificile si pentru fiecare eroare. Acest fapt poate fi la fel de important precum cele mai valoroase experiente pe care toti le apreciem. Este esential ca un lider sa-si indrepte energia spre obtinerea succesului si nu spre evitarea erorilor, pentru a actiona constructiv.

Aceste strategii propun o abordare mai putin implicata asupra greselii, pentru o detasare emotionala valida care sa permita liderului si echipei sa analizeze corect punctele in care functionarea s-a realizat conform planului sau nu.

Poate fi abordarea prea rationala un factor pentru gradul de eroare? Poate intuitia sa imbunatateasca succesul unui lider facilitandu-i accesul la decizii proaspete ?

Cursul “Metamorphosis – program de leadership prin intuitie”

In cadrul cursului “Metamorphosis – program de leadership prin intuitie”, cei aflati in postura de a conduce sau de a influenta vor descoperi un program de leadership prin intuitie special structurat pentru a crea o punte intre competentele consacrate, necesitatea de inovare si nevoia de folosire a acelui potential personal, cel mai adesea ignorat.

Ceea ce ne propunem prin aceste sesiuni de training prin tehnici teatrale, este reconectarea profunda a liderului la el insusi, in asa fel incat sa fie capabil sa integreze valorile organizatiei in activitatea sa si sa le adapteze stilului personal de lucru. Astfel va fi un individ mult mai satisfacut si implinit personal si profesional.

Cursul se desfasoara pe parcursul a doua zile. Incepe la ora 09:00 si se incheie la ora 17:00.

Urmatoarea oportunitate este pe 23 - 24 ianuarie 2014. Inscrierile se fac online. Detalii pe pagina evenimentului.