probleme

Managerii nu fug de probleme. Fug de solutii!

editor — Thu, 05 Jun 2014 06:36:58 +0000

Managerii nu fug de probleme. Fug de solutii! editor Joi, 06/05/2014 - 08:36

« WOW! Problemele evidente si de care se plang majoritatea organizatiilor (timp, costuri, risipa, cresterea performantei, motivatie, satisfactia clientului etc) au o solutie reala si demonstrata. Nu trebuie decat sa fie aplicata! » - a fost prima reactie pe care am avut-o cand am inceput sa ma documentez mai profund despre metodologia LEAN (sau «miracolul japonez », asa cum i se spune, pe buna dreptate!).

[[{"fid":"2350","view_mode":"default","type":"media","attributes":{"height":"280","width":"280","style":"float: left; margin: 2px;","alt":"Ion Teohari","title":"Ion Teohari","class":"media-element file-default"}}]]Dupa ce am stat de vorba, insa, cu Ion Teohari, unul dintre putinii specialisti in LEAN si Six Sigma de la noi din tara, entuziasmul mi s-a mai ponderat. Nu pentru ca rezultatele pe care Lean le produce nu ar fi spectaculoase. Ci, pentru ca am inteles ca principiul « este o problema, dar de fapt nu credem ca este o problema » se pare ca se aplica si aici... Adica problema exista doar ca sa te plangi de ea, dar ea dispare cu desavarsire atunci cand apar solutii ce necesita, evident, efort si schimbare (nu de alta, dar nu trebuie sa fii un geniu ca sa iti dai seama ca aceleasi actiuni vor produce, inevitabil, aceleasi rezultate...)! Pentru ca da, a rezolva o problema presupune, mai intai, sa accepti ca ea exista !

Am putea spune, fara a generaliza, ca unii manageri nu se tem de probleme (iar asta nu este rau, dimpotriva), dar fug de solutii!

Luiza Pirvulescu : Spuneti-mi, va rog, cand si cum ati descoperit “miracolul japonez”? Ce “revelatii” ati avut pe masura ce ati invatat si aplicat principiile LEAN?

Ion Teohari :Miracolul japonez s-a conturat înca de când eram tânăr, când tot ce era japonez era similar cu calitatea, fiabilitatea și grija pentru detalii, indiferent că era vorba despre jucării, autoturisme, aparatură electronica sau echipamente industriale. Mai târziu am început să fac propriile comparații, să am acces la mai multe informații și să caut o explicație, dincolo de șabloane. Ca teorie, metodologie și cultură organizațională, Lean a apărut însă în preocupările mele acum circa 10 ani și de atunci nu încetez să descopăr noi și noi valențe. E complicat să faci lucrurile simplu, trebuie efort ca să îți ușurezi munca, trebuie să aloci timp dacă vrei să ai și timp liber, genul ăsta de ”paradoxuri” cu care ne întâlnim mereu și pe care nu le rezolvăm.

Citeste si articolul Concepte fundamentale Lean: valoarea adăugată și risipa

L.P. : Stiu ca deja ca ati scris o serie de articole legate de metodologia LEAN, insa mereu cautam o “definitie miraculoasa” care sa cuprinda exact esenta acesteia. Exista ?

I.T. :În ciuda tentației de a stârni interesul cu expresii spectaculoase, am să mă limitez la a spune că nu este vorba de miracole și nici de rețete de import, gata preparate și bune de aplicat. În spatele succeselor din proiectele Lean a stat în primul rând curajul de a accepta că în ceea ce faci ar putea exista risipe, activități inutile, lucruri pe care le faci degeaba. Apoi hotărârea de a identifica risipele de orice fel și puterea de a le elimina. Intr-o expresie concisă, oarecum dură, Lean înseamna să te uiți la ce faci, să vezi ce faci prost și să nu mai faci. Simplu ca expresie, dar greu de înghițit.

L.P. : Unii spun ca metodologia a fost creata pentru organizatiile japoneze, nu pentru cele romanesti. Are vreo importanta acest aspect? Cu siguranta organizatia romaneasca este diferita de cea japoneza, dar oare si problemele sunt diferite?

I.T. :Și dacă îi spui risipă, și dacă îi spui ”muda”, termenul japonez corespunzător, și aici și la antipozi, pierderile apar în același mod. Diferă evident modalitatea de a le percepe și aborda. După ce am fost zeci de ani țara lui ”Merge și așa”, în care toate cele erau ale tuturor, adică ale nimănui, e greu să le ceri oamenilor o schimbare profunda de mentalitate, pe termen scurt. Lean ca metodologie și-a demonstrat cu brio valențele, de zeci de ani. Acolo unde însă n-a produs efecte, n-a fost din cauza principiilor sau instrumentelor Lean. Acolo modelul japonez n-a funcționat pentru că nu au importat și japonezi. În ultimă instanță, oamenii fac diferența și în succese și în eșecuri.

L.P. : Care sunt cele mai spectaculoase rezultate pe care le-ati obtinut implementand LEAN intr-o organizatie romaneasca?

I.T. :Aici chiar putem folosi cuvinte de gen ”spectaculos”, pentru că am să vă dau un exemplu de proiect chiar foarte tare. Am lucrat într-un laborator de analize medicale (ca să vezi cum se aplică Lean peste tot) și am redus durata unui ciclu de efectuare a anumitor analize de la 6 ore la 3 minute și livrarea rezultatelor în aceeași zi, în loc de ziua următoare. O fi spectaculos ?

Citeste si articolul O poveste spusa Lean – Doamne dragute in halate albe

L.P. : In principiu, prin ce este diferita metodologia LEAN de alte tehnici de crestere a performantelor organizationale?

I.T. :Lean înseamnă să produci ceea ce își dorește clientul, la costul acceptabil de către acesta și să livrezi la momentul solicitat de client, toate acestea cu minimul de resurse posibil. Lean nu înseamnă structuri organizaționale speciale, nu înseamnă investiții în tehnologie, nu înseamnă proiecte uriașe. Poate fi apicat oriunde, oricând, de către oricine, cu un oarecare antrenament și cu o mare dorință de perfecționare. Aș spune că Lean ar trebui să fie fundamentul oricărui proiect de creștere, indiferent de natura lui.

Citeste si articolul Povesti Lean – Detectivul

L.P. : Exista ceva ce NU poate, totusi, sa faca metodologia LEAN pentru o organizatie?

I.T. :Lean funcționează ireproșabil ca metodologie de sine stătătoare, pentru eliminarea risipelor de orice fel. În foarte multe situații însă, chiar dupa eliminarea risipelor, se mențin probleme legate de variații mari, deranjante, ale unor indicatori sau parametri, ai unor produse sau procese. Pentru minimizarea variațiilor la ieșirea unui proces, complementar cu Lean se folosește metodologia Six Sigma. De altfel, în ultima vreme este prezentată din ce în ce mai frecvent metodologia Lean Six Sigma, o simbioza a celor două, cu rezultate foarte puternice. Probabil că mai sunt și alte lucruri pe care NU le rezolvă Lean, dar măcar să apucăm noi să îl aplicăm acolo unde chiar este util.

L.P. : Stiu ca, in ciuda faptului ca ea poate aduce beneficii extraordinare pe termen lung, duceti o adevarata lupta de convingere a factorilor de decizie din organizatii atunci cand va oferiti serviciile. De ce credeti ca se intampla acest lucru? Poate fi o vorba de o negare a problemelor, de slaba informare asupra acestui subiect, neincredere sau de teama de schimbare?

I.T. :Câte puțin din toate. Toți se plâng de probleme, toți sunt sufocați de lipsa de timp, nu prea mai au când să se informeze pentru că îi asaltează problemele de zi cu zi și în plus consultanța, dincolo de a fi o marfă de lux, are nevoie de încredere. Preponderent însă, este vorba despre mentalități și orgolii, mai mult sau mai puțin evidente. Dincolo de ”N-avem timp să ne facem timp” și de ”N-avem bani să facem economii”, care denotă și lipsuri reale dar și lipsă de receptivitate, e foarte greu pentru manageri să accepte că sunt lucruri care ar putea merge mai bine (ca să nu spunem că merg de-a dreptul prost), că sunt lucruri pe care nu le știu sau pe care le-ar fi putut face extrem de eficiente cu un pic de ajutor din afară.

Citeste si articolul De ce ar fi bine să fiți Lean? - 10 motive decisive

L.P. : Care sunt cele mai frecvente raspunsuri pe care le primiti? Cu siguranta, multe dintre acestea va si amuza.

I.T. :De regulă toată lumea este de acord că este foarte interesant, DAR…, și aici începe lungul drum al zilei către noapte.” Nu acum, avem alte priorități, și oricum nu am bugetat, și trebuie oricum să vedem despre ce este vorba în mod real, la noi oricum lucrurile merg bine, și nu cred că se aplică și în cazul nostru, mai vorbim…”

Sigur că metodologia Lean se poate aplica oriunde, în orice domeniu, dar se referă la specte general valabile, nu la cele specifice unui anume tip de activitate. Cu ani în urmă, unul dintre experții cu care trebuia să lucrăm într-un proiect, extrem de vexat, supărat pe viață în general și pe consultanți Lean în particular, a răbufnit : ”Ce, ati venit voi să mă învățați pe mine meserie ?”

L.P. : Replica dvs preferata pentru reticenta managerilor este “sa va fie somnul LEAN si visele Six Sigma”. Cat timp credeti ca vor mai “dormi” organizatiile din Romania?

I.T.:Adevărul este că nu dorm toate, sunt mulți manageri care au început să realizeze că trebuie făcut ceva. Pentru ceilalți însă, cât timp vor continua să doarmă, performanța va fi doar un vis.

Citeste si articolul Despre cum risipim economia sau economisim risipa

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

LEAN

Six Sigma

risipa

reducere costuri

Autor

743

Gandirea rationala si eficacitatea

editor — Wed, 28 May 2014 04:50:45 +0000

Gandirea rationala si eficacitatea editor Mie, 05/28/2014 - 06:50

Gândirea rațională te ajută să-ți ții sub control subiectivismul și să găsești rapid soluții simple, ieftine și durabile preocupărilor tale. Abordarea rațională presupune folosirea unui proces deliberat de colectare, sortare, organizare, analizare a informațiilor și a unui sistem eficace de punere a întrebărilor și de gestionare a răspunsurilor.

Oamenii folosesc tehnicile specifice gândirii raționale pentru că acestea îi fac mai eficienți atât în context organizațional cât și la ei acasă unde ținerea sub control a sentimentelor negative, acțiunea în baza unor presupuneri neverificate, deciziile luate la nervi sau lipsa de transparență duc la conflicte care ar putea fi evitate cu ușurință.

Revenind pe tărâmul organizațional vedem mereu cum departamente ale aceleiași companii par că lucrează unul împotriva celuilalt în loc să colaboreze la atingerea țelului comun. Ne lovim de neînțelegeri între oameni sau de scurt circuite de comunicare ale informațiilor vitale, de agende ascunse sau de interese meschine și nu găsim cea mai fericită cale pentru a le depășii.

Deși compania își vede cumva de drumul ei, progresele obținute sunt departe de ce s-ar putea face dacă am reduce semnificativ risipa de timp, performanță și resurse. Iar viziunile factorilor de decizie, radical diferite, împiedică punerea în practică a celor mai productive inițiative strategice și operaționale.

Pentru că nimeni nu le știe pe toate importanța muncii în echipă crește pe zi ce trece, la fel ca și nevoia de a lucra și a produce rezultate de excepție alături de oameni cu specializări, caractere, credințe și idei fixe diferite. Putem atinge mai ușor această țintă atunci când există un limbaj și un sistem comun de abordare a situațiilor cu care ne confruntăm.

Să trecem în revistă care sunt pașii pe care ar trebui să-i facem ca să vedem mai clar, să ne aliniem eforturile scopului dorit, să gestionăm complexitatea, să ne adaptăm, să comunicăm eficace și să folosim la maxim resursele aflate la îndemână:

Evaluarea situației înainte de a ne apuca să acționăm este adesea tratată superficial sau complet trecută cu vederea de către managerii zilelor noastre. Încă din preistorie conducătorii au făcut eforturi să înțeleagă ce li se întâmplă, să clarifice circumstanțele și să separe situațiile complexe în elementele lor componente înainte de a decide care e cea mai bună cale de acțiune. Cei care au reușit mereu să obțină rezultate excepționale au știut să stabilească priorități sau să delege sarcini celor calificați să le ducă la bun sfârșit. Ei și-au transmis clar așteptările, și-au responsabilizat coechipierii sau subordonații și au găsit ajutorul de care aveau nevoie ca să-și atingă țintele.

Înțelegerea relației dintre cauză și efect ne dezvăluie cum funcționează lumea în care trăim. Întrebăm ”de ce” încă de la cea mai fragedă vârstă pentru că simțim nevoia să ne explicăm ce ni se întâmplă și care sunt cauzele evenimentelor care ne influențează viață în bine sau rău. Progresul omenirii se datorează în mare măsură capacității de înțelegere a relației cauză/efect care ne-a ajutat să ne construim deliberat viitorul în loc să reacționăm aleatoriu și ineficient la loviturile neprevăzute. Analiza detaliată a disfuncțiilor din trecut te face să acumulezi experiența și cunoștințele necesare creșterii și dezvoltării viitoare.

Capacitatea de a alege drumul cel mai bun și de a explica cum te-ai gândit într-o lume imperfectă în care ești nevoit să echilibrezi restricțiile și beneficiile este o floare rară. Decidem prea des folosind preponderent instinctul, luăm în calcul doar alternativele cele mai evidente și analizăm superficial sau deloc riscurile alegerii făcute. Astfel că, puși în situația de a da socoteală pentru consecințele deciziilor pe care le-am luat, ne vine greu să demonstrăm că am urmărit un scop legitim sau că am folosit criterii obiective de selecție.

Abilitatea de a anticipa ce ne aduce viitorul ne permite să nu fim luați prin surprindere de întâmplările nefericite și să profităm la maxim de oportunitățile pe care le-am văzut venind. Deși omul a luat mereu în calcul măsuri preventive sau semnale de alarmare contra nenorocirilor potențiale eficacitatea acestor acțiuni este oarecum redusă pentru că mulți nu văd dincolo de lungul nasului. Cel mai elocvent exemplu este al sătenilor care au furat pietrișul din digul ce le proteja localitatea împotriva inundațiilor (măsura preventivă), ca să-și facă alei pietruite în curte pe principiul că ”ce-i în mână nu-i minciună”.

Procesul de gândire rațională al cărui pași i-am descris pe scurt se poate învăța, exersa și transmite în organizații sub formă de bune practici care reduc cheltuielile, diminuează risipa, cresc performanța, motivarea și colaborarea productivă. El este aplicabil în orice tip de companie sau cultură.

În ceea ce-i privește pe oameni, cei mai mulți folosesc în mod natural tehnici de gândire rațională fără să fie neapărat eficienți. Cei care exersează această abordare și se străduiesc să-și facă vizibilă gândirea comunicându-și deschis îngrijorările, concluziile sau verificându-și majoritatea presupunerilor vor fi mai buni atât în rezolvarea temelor personale cât și ca membrii ai unui grup de lucru. Echipele care aplică constant procesele raționale de analiza și planificare reduc haosul, risipa, discuțiile irelevante, conflictele neproductive și îmbunătățesc semnificativ rata de valorificare a lecțiilor trecutului.

Te astept la cursul meu de Gândire rațională ca să planifici mai bine, să rezolvi probleme complexe, să iei decizii care să te mulțumească și să gestionezi eficace riscurile. Antreprenorii, specialiștii, managerii care vor participa la acest program vor găsi mult mai ușor soluții simple, ieftine și durabile preocupărilor care-i frământă.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

VÂNĂTORI, FERMIERI ȘI MANAGERI NEPRICEPUȚI

editor — Sun, 11 May 2014 18:05:34 +0000

VÂNĂTORI, FERMIERI ȘI MANAGERI NEPRICEPUȚI editor Dum, 05/11/2014 - 20:05

Semizeus nu este foarte priceput la vânzări. De fapt nu excelează nici ca manager sau ca lider. A ajuns CEO printr-un concurs de împrejurări, fericit pentru el dar dezastruos pentru companie și încearcă să se țină în șa cât poate de mult. Printre bătăile de cap majore pentru care n-are soluție se află și procesul de vânzare moștenit de la predecesorul lui.

De ce se lucrează cu vânători și fermieri, ce trebuie să știe fiecare dintre ei ca să fie eficienți, cum trebuie plătiți, ce i-ar motiva ca să se implice și să producă rezultate… Toate aceste întrebări sunt mult peste puterea lui Semizeus de a oferi soluții și prin urmare când vine vorba despre portofoliu se uită în altă parte și se preface că totul merge uns. Asta până când cifrele realizate nu seamănă cu cele planificate și este nevoie de justificări la Înalta Poartă.

Să-i explicăm semizeului nostru buimac că modelul cu vânători și fermieri a fost inventat și există pentru a susține o creștere accelerată a numărului de clienți și nu pentru a gestiona pierderi masive de conturi. Ideea de bază este ca vânzătorii agresivi în sensul bun care închid multe contracte să fie degrevați pe cât posibil de administrarea nevoilor clienților existenți pe toată perioadă desfășurării contractului și să aducă astfel permanent vânzări noi. Iar cei cu abilități de consolidare a relațiilor deja existente să se ocupe de prelungirea și creșterea contractelor semnate de vânători contribuind și ei la dezvoltarea portofoliului.

Poate că dacă pierzi 500 sau 800 de clienți în fiecare an ar trebui să te gândești la alt sistem sau să te apuci să optimizezi procesul de vânzare în cazul în care ai idee cum se face asta. Dacă nu știi de unde să-l apuci iată câteva recomandări despre punctele cheie la care să te uiți ca să pari oarecum în temă:

Transferul clientului este întotdeauna un cartof fierbinte pentru că cel care a construit cu migală relația este vânătorul. De cele mai multe ori el, vânătorul, nu vrea să dea drumul clientului pentru că speră să facă o vânzare suplimentară (up sale) în primele 6-9 luni de contract. Fermierul nu este foarte fericit să preia responsabilitatea pentru că nu știe mai nimic despre clientul în primul an de viață, îi este frică de necunoscut și experiența îi spune că prima înnoire de contract este cea mai dificilă. Cel mai nefericit în toată povestea asta este clientul care se simte abandonat și poate să-și piardă încrederea în serviciile oferite și în companie.

Salariile și sistemele de bonus ridică probleme complicate. Pare oarecum la mintea cocoșului că vei da salarii fixe mici și bonusuri mari vânătorilor și salarii fixe mai mari combinate cu bonusuri mai mici fermierilor. Până găsești soluția optimă ca fiecare să primească un venit corespunzător cu valoarea pe care o aduce portofoliului drumul e lung, abrupt și presărat cu discuții tehnice complexe. Manageri mai puțin pricepuți și fără experiență nu vor rezolva niciodată această problemă.

Abilitățile necesare vânătorilor respectiv fermierilor sunt în mare măsură diferite și depind și de serviciile sau produsele companiei. O greșeală de recrutare des întâlnită când e vorba de vânători este alegerea vânzătorilor tranzacționali agresivi, superficial educați și care cred că dacă ai fost dat afară pe ușă trebuie să intri pe geam. Speranța ca astfel de oameni să închidă contracte mari și profitabile este deșartă pentru că nu vor fi niciodată capabili să construiască încrederea necesară. Alt exemplu de abordare costisitoare a modelului care creează confuzii, inclusiv în mintea clienților, este să-ți transformi fermierii din vânzători responsabili cu creșterea portofoliului, în executivi de customer service.

Șansele ca un CEO complet lipsit de experiență în vânzări, eventual combinat cu un CFO care urăște oamenii și este adversarul asumării oricărui risc, sunt minime. Punerea în practică a unui proces de vânzare eficace, a unui sistem informatic care să-l susțină și motivarea echipelor implicate cer un manager experimentat în domeniu, nu un grup de amatori entuziaști care-și dau cu presupusul despre ce este de făcut, nu sunt capabili să ducă un plan la bun sfârșit și nu au cunoștințele minime necesare ca să realizeze dacă inițiativele lor sunt sau nu un succes.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

O poveste spusa Lean – Doamne dragute in halate albe

editor — Fri, 09 May 2014 15:15:35 +0000

O poveste spusa Lean – Doamne dragute in halate albe editor Vin, 05/09/2014 - 17:15

Cred ca am ales un moment bun sa ti-l prezint pe Lean, un bun prieten al meu. Destul de tinerel, sprintar, simplu si sofisticat in acelasi timp. O minte deschisa, transparenta si claritate - felul lui de a fi. Extrem de prietenos si fara sa deranjeze are totusi un cusur: e foarte curios sa afle ce faci, cum faci iar intrebarea lui favorita este DE CE?

Hai sa va povestesc una din intamplarile lui Lean intr-un laborator de analize medicale. Cateva doamne dragute, patru la numar, l-au cunoscut intr-un moment in care nu prea aveau timp sa se ocupe de altceva, erau extrem de preocupate in viata de zi cu zi de problemele pe care le aveau. Seful lor avea pretentii mari si era convins ca munca sustinuta si peste program i-a adus la perfectiune. Si-au gasit totusi un ragaz sa stea de vorba. Si-au rupt cateva ore pe zi din programul de lucru de 10-12 ore si au stat la taclale. S-au imprietenit usor, usor si au inceput sa-si faca confidente. Dupa cateva saptamani erau suficient de intimi cat sa-si inteleaga problemele, asa ca nu au mai ezitat sa-si expuna grijile. Evident, una din problemele ridicate se referea la timp. Nu stiu cum naiba s-a scurtat ziua si nu mai facem fata, au zis ele.

Cu nemasurata lui curiozitate, Lean a inceput sa le descoasa si sa inteleaga felul in care acele doamne dragute si colegele lor munceau. Au luat-o pas cu pas si au mers impreuna acolo unde lucrurile se intamplau. Si a tot pus intrebari, pana cand toti s-au lamurit ce voia de fapt Lean: sa le spuna unde munca lor nu aduce valoare nimanui, sa le arate risipa la tot locul, pe care cei de acolo nu reuseau s-o vada, pentru ca nimeni pana atunci nu discutase despre toate astea asa cum numai Lean stie s-o faca.

Dupa ce s-au inteles cu trebuia de facut, s-au apucat de treaba. In scurt timp au ramas cu totii surprinsi ca programul de lucru a revenit la normal, adica 8 ore pe zi. Extraordinar! Si mai mult decat atat, aveau din ce in ce mai multi clienti (cam de doua ori mai multi decat inainte sa se cunoasca) si culmea, foarte multumiti de calitatea rezultatelor primite, costul analizelor si promptitudinea livrarilor facute.

Si uite asa, Lean si-a mai facut niste prieteni.

Asta face Lean.

Tu ce mai faci?

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1387

Esti deja Solution-Focus, chiar daca nu sti!

editor — Sun, 04 May 2014 16:17:29 +0000

Esti deja Solution-Focus, chiar daca nu sti! editor Dum, 05/04/2014 - 18:17

Când m-am așezat să scriu acest articol m-am întrebat , cum aș putea să explic ce este Solution Focus în doar 400 de cuvinte ? Poate fi descris atât de scurt? Dupa mai multe incercari esuate, mi-am dat seama. Nu trebuie sa explic ceea ce este! Asta stim deja cu toții. Doar ca nu stim.. ca stim. Toti practicam solution-focus, dar pur și simplu nu știm ca o facem . Chiar si tu practici si nu sti! Chiar si tu esti solution-focus desi nu iti dai seama de acest lucru!

Esti Solution-Focus ori de câte ori...

...spui "Aha! Cum de nu m-am gândit la asta mai devreme ? "

...vezi lucrurile în mod clar, vezi lumina de la capătul tunelului sau crezi că poți schimba lucrurile și faci ceva pentru asta.

...incetezi sa te mai gandesti la trecut si, în loc sa te plangi despre ceva ce s-a întâmplat deja, esti capabil să privesti drept înainte și să decizi ce iti doresti să se întâmple în viitor.

...vorbesti despre ziua de mâine, fara a lasa discutia doar la stadiul de vorbe goale, evaluezi o situație și incerci sa vezi modul în care viața ta se va schimba în cazul în care vei obține ceea ce (crezi ca) ai nevoie.

...te concentrezi, iti planifici pașii, vorbesti cu cei din jur si asculti, inveti, incerci, descoperi ceea ce ar putea ajuta.

...nu mai repeti aceleași lucruri inutile care nu te-au dus la nici un rezultat și începi sa cauti noi modalități.

Într-un cuvânt, Solution Focus este exact ceea ce ii sugerează și numele . Este o modalitate de a te concentra pe soluție. De a descoperi, de a crea si de a obtine. Este cea mai ușoară cale catre momentul acela de "Aha". Și e la fel de importanta pentru minte cum sunt simțurile sunt pentru organism .

Cum devii constient de ea? E simplu. Printr-un dialog cu un specialist bine instruit care, prin conversație iti va arăta cum sa iti ghidezi mintea în direcția dorită, astfel încât sa fie de partea ta și nu împotriva ta, cum sa fii in măsură să iti aduni gândurile înainte de a incepe sa te invarti in cerc atunci cand apare o problemă.

Devii solution-focus răspunzând la întrebări, creand întrebări, răspunzand acestor noi întrebări cu răspunsuri noi. Solution-Focus este un " stil al mintii", pe care il poti transforma într-un obicei .

Poti invata cum sa generezi aceste momente de introspecție mai frecvent. Poti invata scurtaturi rapide catre soluție și modalitati prin care sa faci ca lucrurile sa o ia in directia dorita de tine. Solution Focus este despre a găsi propriul drum pentru a te schimba. Chiar dacă se pare bizar .

Ar putea fi; chiar mai bine. Este vorba despre a descoperi diavolul în detalii . Este vorba despre a realiza că te poti schimba mai mult decât crezi; incepand chiar de astăzi. Acum intelegi de ce este atat de greu de explicat... ce este?

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Solution Surfers Romania

Tags

Autor

1350

Provocari si solutii concrete in Executive Coaching

editor — Wed, 02 Apr 2014 02:26:58 +0000

Provocari si solutii concrete in Executive Coaching editor Mie, 04/02/2014 - 04:26

Stim cu totii ce efecte remarcabile are coaching-ul asupra oricarui aspect din viata noastra. La nivel profesional, cu cat urci mai mult pe scara ierarhica intr-o companie, cu atat si problemele par mai complexe si tindem sa credem ca acestea nu pot fi rezolvate decat printr-un numar mare de sedinte si pe o perioada lunga de timp. De fapt, si practica sustine acest lucru. Peter Szabo demonstreaza, insa, ca pentru a avea rezultate extraordinare, chiar si la nivel de Executivi, nu este nevoie de mentinerea unui proces de coaching timp de luni de zile!

El descrie 3 exemple concrete de situatii reale in care a folosit Brief Coaching-ul pe o perioada scurta de timp iar rezultatele au fost relevante:

In primul caz, a avut un manager cu experienta din Industria bunurilor de larg consum care decide ca este nevoie sa implementeze propriul stil de leadership intr-un mod mai ofensiv, realizand pe parcursul sedintei de coaching ca si reuseste sa faca asta mult mai bine decat isi imaginase.

In cel de-al doilea caz, Peter a intalnit un tanar manager industrial ale carui rezultate obtinute intr-o evaluare interna se dovedesc extrem de slabe , dar care la doar cateva saptamani dupa sedinta de coaching reuseste sa castige increderea deplina a superiorului sau .

In ultimul exemplu, Peter lucreaza cu directorul unei banci, obisnuit cu succesul care se confrunta cu o decizie in cariera complexa si care, in urma conversatiei, pleaca extrem de revigorat deoarece descopera ca stia deja ce este cu adevarat important pentru el in viata.

Ceea ce este incredibil, insa, este faptul ca, in fiecare dintre cele 3 exemple, Peter produce rezultate masurabile, concrete, chiar de la prima sedinta de Brief Coaching! Pare simplu, nu? Articolul de mai jos este un apel pentru simplitatea pragmatica. Cu toate acestea, insa, simplitatea care duce la succes nu este întotdeauna ușor de realizat. Provocarea pentru coach constă în a ramane costant în mod simplist, chiar și atunci când lucrurile devin complexe, și de a anticipa competențele clientului chiar și atunci când acestea nu par evidente. (afla mai multe detalii despre programul de Brief Coaching si posibilitatea de a te certifica in aceasta metoda aici!)

In articolul pe care il poti descarca integral mai jos, vezi modul in care s-au desfasurat fiecare dintre cele 3 sedinte de coaching, obiectivele stabilite si pasii urmati in atingerea acestora:

brief_coaching_of_executives.pdf

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Solution Surfers Romania

Tags

Autor

1202

AVEM PROBLEME DE COMUNICARE

editor — Wed, 19 Mar 2014 16:12:29 +0000

AVEM PROBLEME DE COMUNICARE editor Mie, 03/19/2014 - 17:12

Avem manageri care furați de peisaj și de aerul rarefiat al înălțimilor ierarhiei ajung doar un alt artefact al organizației pentru că se feresc de contactul cu preocupările cotidiene, de comunicare și se închid în birouri în loc să țină aproape de oamenii lor din prima linie. Pentru cei care vor să înțeleagă mai bine ce face compania pe care o conduc, care știu de ce este util să-ți scoți nasul din rapoarte ca să ai o evaluare directă și corectă a situației reale, să vezi cu ochii tăi cum funcționează lucrurile și care sunt dificultățile ce trebuie depășite pentru a obține performanța dorita, să vedem ce ne ajută nu numai să rămânem în legătură cu realitatea dar să o și schimbăm în bine.

Timpul pe care conducătorii îl petrec cu angajații este esențial pentru productivitatea ambelor părți. Managerii pot înțelege ce se întâmplă atât în hala de producție cât și în departamentul de cercetare și dezvoltare; atât la vânzări cât și la departamentul de relații cu clienții numai dacă vorbesc cu oamenii lor. Ar trebui desigur să știe ce să întrebe și să aibă cu adevărat abilități de ascultare activă. Pe șefii care se duc să-și întâlnească subordonații doar ca să bifeze o acțiune despre care au auzit că este necesară pentru imaginea lor, se vede nerăbdarea de a termina cât mai repede, de a nu promite ceva ce nu pot livra și de a evita toate subiectele cu potențial exploziv. În acest caz timpul petrecut cu membrii organizației este pierdut iar efectul asupra motivării interlocutorilor este mai degrabă negativ.

Sublinierea legăturii dintre strategie și acțiunile oamenilor este sarcina principală a liderilor organizației. Ca să-și poată concentra eforturile și să înțeleagă exact care este direcția și identitatea companiei angajații au nevoie să știe în ce fel contribuie la punerea în practică a strategiei. În discuțiile cu șefii lor ”cei mari” asta este ce se așteaptă să se discute și nu aspecte ale activității de rutină pe care le rezolvă cu managerii direcți. Participarea activă în discuțiile despre strategie contribuie semnificativ la sentimentul de apartenență, la creșterea implicării și motivării intrinsece. Când liderul refuză acest subiect sau îl tratează superficial omul cu care vorbește se va simți marginalizat, frustrat și furios că nu este nici măcar în mică măsură parte din planul companiei pe termen mediu și lung.

Feedback-ul despre comportamentele pe care liderul le apreciază și le-ar dori repetate lipsește de cele mai multe ori din discuția cu angajații. Conducătorii cred că dacă zâmbesc sau dau aprobator din cap este suficient ca cei în cauză să se simtă apreciați și încurajați. Nu numai că nu este suficient dar se pierde o bună ocazie ca toți cei prezenți să înțeleagă, direct de la cel care îi conduce, cum se pun în practică valorile și principiile companiei sau în ce fel comportamentele lor influențează performanțele și reacțiile celorlalți. Conducătorii mai puțin preocupați de calitatea interacțiunii cu oamenii, cu nivele modeste de empatie și care-și propun să-și consolideze imaginea de ”lupul cel dur” vor insista să scoată în evidență comportamentele nedorite și să explice în ce fel vor pedepsi asta. Această abordare, la fel ca și judecata de valoare, nu este deloc recomandabilă sau productivă deși este folosită pe scară largă.

Este extrem de util atât pentru lider cât și pentru membrii organizației să fie cunoscut în organizație că există mereu căi de comunicare deschise între toate nivelurile ierarhice și că ideile sau îngrijorările angajaților sunt auzite și luate în considerare acolo sus. Când nu se întâmplă așa auzim celebra zicală ”totul ar merge perfect dacă nu am avea probleme de comunicare”.

Articol preluat de pe blogul How To Do It!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

Arta de a adresa cele mai bune intrebari

editor — Wed, 05 Mar 2014 03:49:42 +0000

Arta de a adresa cele mai bune intrebari editor Mie, 03/05/2014 - 04:49

Interogatoriul reprezinta esenta toolkit-ului oricarui coach, fiind crucial pentru obtinerea rezultatelor si atingerea obiectivelor stabilite. De fapt, adresarea de intrebari este una dintre capacitatile de baza ale coaching-ului. Stim cu totii. Este o arta, am putea spune. Acest lucru este valabil pentru orice tip de coaching - fie ca este vorba de executive coaching, coaching-ul de viata sau de coaching strategic.

Jenny Clarke si Dr. Sabine Dembkowski au realizat un articol extrem de interesant cu privire la acest subiect. Ei sustin ca, pentru a ne imbunatati practica de coaching, trebuie, in primul rand, sa ne oprim si sa ne intrebam:

Ce ascultam atunci cand clientul nostru vorbește?
Cum adresam intrebarile?
Cum putem obtine un impact mai mare prin intrebarile noastre?
Ce impact au diferite stiluri diferite chestionare asupra clientilor nostri?

Apoi, au comparat, pe larg, o serie de intrebari adresate de catre coachi din perspectiva "problemei" cu intrebari construite din perspectiva "solutiilor" pentru a ne putea ajuta sa vedea diferenta dintre cele doua abordari.

In articolul scris de cei doi autori vei gasi, de asemenea, si informatii despre abordarea numita Metodologia Solution Focus si modul in care aceasta te-ar putea ajuta, ca si coach, indiferent de gen, sa iti sporesti propria practica de coaching și sa ai un impact mai mare asupra clientilor tai.

Pentru a citi integral articolul, descarca documentul urmator:

the_art_of_asking_great_qs.pdf

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Solution Surfers Romania

Tags

metdologia solution focus

Autor

1137

1138

Brief Coaching - o calatorie spre viitorul dorit!

editor — Mon, 17 Feb 2014 10:05:55 +0000

Brief Coaching - o calatorie spre viitorul dorit! editor Lun, 02/17/2014 - 11:05

“Nu poti invata nimic pe nimeni; poti doar sa il ajuti sa descopere acel lucru in el insusi”- Galileo Galilei

Vrei sa descoperi, sa experimentezi si sa practici Brief Coaching-ul? Vrei sa afli cum sa gasesti rapid si simplu solutii eficace si durabile preocuparilor clientilor tai si sa te certifici in coaching? Daca raspunsul tau este DA, atunci te invit la Brief Coaching Pure Course incepand cu data de 9 aprilie 2014 pentru a te ajuta sa cunosti principiile si intrumentele sale esentiale, oferindu-ti feedback si suport in toata aceasta calatorie de descoperire!

Brief Coaching Pure Course este un programat baza pe foarte multa practica. Inca din prima zi vei fi capabil sa practici coaching-ul si sa folosesti uneltele prin care ii poti ajuta pe ceilalti sa isi gaseasca propriile solutii. Vei deveni Brief Coach intr-un mod simplu si extrem de eficient!

Acest training reprezinta o experienta de invatare ce schimba perspectiva spre pozitiv, spre a vedea ceea ce deja exista si functioneaza si care sunt resursele pe care le putem folosi pentru construi mai departe. Principiile Solution Focus ajuta la cresterea motivatiei, energiei si increderii in orice conversatie- nu doar in cazul situatiilor clasice de coaching.

De fapt, Brief Coaching este mai mult decat un training. Este o experienta de coaching in sine. Fiecare participant isi va descoperi stilul sau unic de a face coaching si de a comunica. Va fi capabil sa aplice abordarea Solution Focused, o abordare extrem de puternica prin care poti face fata problemelor, schimbarii sau situatiilor complexe.

Este un curs util managerilor care vor sa isi creasca setul de instrumente prin care isi dezvolta oamenii, sa invioreze climatul operational in timpul schimbarilor sau care vor sa promoveze o cultura a colaborarii si sa stimuleze performanta indivizilor si a echipelor.

Brief Coaching se adreseaza si experților și consultanților implicați în proiecte de dezvoltare și schimbare organizațională care doresc să învețe cum să foloseasca mai bine resursele deja existente pentru a merge mai departe, cum sa ii implice pe stakeholders și cum sa creeze un mediu de lucru pozitiv și rezultate de lungă durată .

De asemenea, este un curs extrem de util specialistilor in Resurse Umane si coachilor care vor sa invete o modalitate directa si bine structurata prin care sa isi sprijine clientii in dezvoltarea lor, pas cu pas, spre viitorul dorit.

In ceea ce priveste modalitatea de desfasurare, am structurat acest program de-a lungul a 5 luni, incepand cu 9 aprilie. Pe parcursul acestora, vor exista 12 zile (4 module a cate 3 zile fiecare) de training face-to-face, intre care se vor desfasura teleconferinte, cu grupuri mici, concentrate pe progresul si invatarea fiecarui participant in parte.

Brief Coaching Pure Course are in intregime acreditarea ACTP (Accredited Coach Training Program) din partea ICF (International Coaching Federation).

Pentru mai multe detalii si inscriere vizitati pagina evenimentului aici!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Solution Surfers Romania

Tags

Autor

918

Dacă n-am mai lucra la kilogram...

editor — Fri, 20 Dec 2013 08:34:35 +0000

Dacă n-am mai lucra la kilogram... editor Vin, 12/20/2013 - 09:34

Suntem în armată. Toamna rece a anului 1982 cu temperaturi sub 0 grade pe câmpurile Moldovei, acolo unde noi, proaspeții recruți, îmbrăcați în uniforme ușoare de vară, prestăm munci agricole adică bărbierim sfecla furajeră. Sunt răcit mort, văd ca prin ceață și tremur de frig din toate balamalele. Colegul meu Laurențiu Chirițescu îmi dă haina lui și rămâne în cămașă. ”Ia-o tu că ești bolnav, mie mi-e cald” bravează el. Ne cunoaștem doar de câteva zile…

Au trecut mai bine de 30 de ani de atunci. Am terminat facultatea și am devenit ingineri sudori. Cei mai mulți dintre noi am schimbat macazul profesional încă de la începutul anilor '90. Nu și Laurențiu. El a rămas fidel meseriei de sudor. ”Asta știu să fac, îmi place și ca atare m-am uitat superficial spre oportunitățile din alte zone de activitate. În plus am avut ”norocul” să fiu fie singurul, fie printre puținii ingineri specializați în sudare acolo unde am lucrat și asta m-a ajutat mult, pentru că a trebuit să găsesc soluții tuturor problemelor care apăreau” îmi spune el.

În primăvara lui 2013, la 50 de ani, aproape împliniți, Laurențiu a spus da unui job de senior welding engineer în Thailanda. A decis să accepte oferta și s-a suit în avion fără să se uite înapoi nici cu regret, nici cu mânie. A plecat acolo împreună cu nevasta dar fără junioara care acum este studentă. ”Am crezut mereu și cred și acum că putem face și acasă lucruri excepționale. Doar că m-am săturat de mizerie, salarii proaste, plătite târziu, nerecunoașterea meritelor, nepotism și vânarea țapului ispășitor” povestește el din Pattaya.

Călin Cavaleru: Spune-mi mai multe despre nemulțumirile tale…

Laurențiu Chiriţescu: O firma la care am lucrat a câștigat contracte cu RATB-ul pentru că puteam oferi calitate la prețuri modice si am reusit sa-i conving cu argumente raționale că soluția propusa de mine este superioară din punct de vedere tehnic șimai ieftină decat cea clasica pe care vroiau să o aplice. O revistă de specialitate din Suedia a scris elogios despre noua mea tehnologie. După terminarea lucrării (linia de tramvai 41) am primit praful de pe tobă, iar de la urmatoarele contracte nimic.

C.C: Înțeleg. Ce ai făcut mai departe?

L.C: Nu-mi place să mă plâng. Am fost director de calitate și am redus valoarea reclamatiilor de la 1,11% din cifra de afaceri la 0,27% la sfarsitul anului 2011. Am schimbat procesele, am introdus proceduri logice și am clădit împreună cu colegii un sistem coerent de abordare și rezolvare a problemelor. Muntele de reclamații s-a topit și odată cu el au dispărut și penalitățile pe care firma era obligată să le plătească. Am vrut doar să fiu respectat pentru ce am facut. Din pacate acest lucru nu s-a intamplat! Mi-am dat demisia, chiar dacă în acel moment nu aveam nici o ofertă clară. Întotdeauna mi-am dorit ca atunci când mă trezesc dimineața și mă uit în oglindă să nu-mi fie rușine de ceea ce văd acolo!

C.C: Unde ești acum și cum este acolo?

L.C: Sunt în Thailanda la Pattaya și lucrez nu foarte departe de casă. Vremea este ok acum în decembrie, adică sunt 23°C. Între februarie și aprilie sunt însă peste 45°C și umiditatea este foarte mare. Pattaya este o stațiune europeano-rusească. Sunt aici peste 10.000 de rezidenți ruși. Meniul la restaurant este în engleză, germană și rusă. Chiar și în spitale există semnalizare în limba rusă.

C.C: Și la job cum e? Ce e diferit față de cum se lucrează la noi?

L.C: Există procese, proceduri, organigrame, teme și proiecte extrem de clare și minuțios documentate. Știi exact care este pătrățica ta și ce se așteaptă de la tine. Dacă îți faci treaba bine nu te doare capul. Nimeni nu se preocupă de strâmbe, politică ieftină sau de aruncatul pisicii în curtea vecină. Și încă ceva, banii vin la data stabilită iar bonusurile reflectă exact înțelegerea pe care ai făcut-o nu voința autocratică a superiorilor ierarhici.

C.C: Cum e cultura organizațională?

L:C: Orientată spre inovație, se caută mereu noi perspective și căi de îmbunătățire a rezultatelor. Oamenii comunică deschis și colaborează. Se respectă regulile și procedurile ca în orice afacere industrială dar relațiile dintre colegi rămân calde. Spre deosebire de alte țări localnicii te invită cu plăcere la ei acasă.

C.C: Și, totuși, ce merge mai puțin bine în organizație?

L.C: Ca peste tot în lume relația și comunicarea cu departamentul de resurse umane nu este la nivelul dorit.

C.C: Ce te-a surprins cel mai mult la Thailanda?

LC.: Cultura, clima și atitudinea oamenilor care denota valori complet diferite de cele occidentale. Numărul imens de firme străine inclusiv din Japonia și SUA. Dimensiunile companiilor de aici. O firmă cu 600 de angajați este considerată mică. Noi suntem 2.400! Au turism, industrie și agricultură extrem de moderne, sunt la ani lumină în fața noastră. Localnicii își respectă cu sfințenie cuvântul dat. Conduc atent și prudent, dar dacă te apuci să-i înjuri în trafic scot pistolul și te împușcă.

C.C: Ce poți faci în timpul liber?

L.C: De toate pentru toți…mergi pe insule, faci scufundări, pescuiești în ocean, faci sport (badminton, bowling, tenis, box thailandez) plus restaurante și cluburi pentru toate gusturile si toate buzunarele.

C.C: Ai ceva regrete?

L.C: Îmi lipsește copilul, îmi lipsesc cei dragi (inclusiv socrii) și prietenii adevărați care mi-au fost aproape chiar la 11000 de km. De asemenea îmi lipseste mâncarea noastră cu multe calorii, abia aștept să rad niște sarmale și o ciorbă de burtă. Deși voi ajunge acasă abia de Crăciun (peste 1 săptămâna si cateva zile) am comandat deja meniul preferat și-l visez noaptea. Și încă ceva, e păcat că nu putem să construim și acasă la dimensiunile și calitatea de aici. Poate dacă n-am mai lucra la kilogram…