leadership

Cel care pune întrebările conduce conversaţia

dude — Mon, 16 Jan 2017 14:17:19 +0000

Cel care pune întrebările conduce conversaţia dude Lun, 01/16/2017 - 15:17

“Is the one who is the best talker the one who leads a conversation, or is it the one who asks the best questions”. An interesting question, but hard to prove. Especially if ‘leading a conversation’ has not been defined nor translated into relevant and valid criteria.

Oare cine conduce conversaţia: cel care este un bun vorbitor sau cel care pune întrebările potrivite? O întrebare interesantă, cu un răspuns incert. Mai ales în cazul în care expresia “a conduce conversaţia” nu este nici definită, nici stabilită pe baza unor criterii relevante şi valide.

Un lucru este sigur. Întrebările potrivite reprezintă o modalitate de a conduce conversaţia într-un mod rafinat. Iar motivul este simplu: tu eşti ACTORUL atunci când pui întrebarea şi tu eşti cel care stabileşte direcţia conversaţiei. Celui care răspunde îi rămâne ipostaza de RE-ACTOR, urmând direcţia deja stabilită de tine. Să va dau un exemplu:

Cum a fost intalnirea de azi?
Destul de bună.
Mă bucur să aud. Şi ce anume s-a discutat la întâlnire?
Am discutat despre planul de afaceri pe 2017.
Grozav … şi care sunt priorităţile pentru anul acesta?

Această modalitate de a adresa întrebările îţi pune în mâna un volan imaginar care poate direcţiona conversaţia către un anumit nivel, fie că este de ansamblu, fie îndreptat spre detalii. Iar avantajul constă în faptul că fiecare răspuns îţi oferă cuvinte cheie pe care îţi poţi sprijini următoarea întrebare, desigur dacă consideri relevant şi folositor pentru ceea ce vrei să afli.

În afară de asta, a adresa întrebările potrivite reprezintă o unealtă puternică pentru gestionarea obiecţiilor şi doleanţelor. Fiind fiinţe umane, adeseori avem tendinţa de a discuta încercând să-l convingem pe celălalt, cu riscul de a sfârşi într-o polemică în locul unei discuţii constructive. Iată un nou exemplu:

Eşti prea scump!
Ei bine, preţul este într-adevăr un element important. Şi cu ce îl compari?
Cu cel al competiţiei.
Şi, cu excepţia investiţiei în bani, ce altceva este important pentru tine?
Calitatea şi serviciile, desigur.
Asta înseamnă că dacă te pot convinge de calitatea serviciilor şi sprijinul pe care îl oferim ulterior, la un preţ convenabil, vei face afaceri cu noi?
Nu chiar…
Cum aşa?

O altă influenţă decisivă în adresarea întrebărilor potrivite constă în faptul că prin întrebări adresate la un nivel diferit de abstractizare poţi redresa conversaţia, dacă aceasta s-a blocat. Einstein spunea: „Nu poţi rezolva o problemă la acelaşi nivel de gândire la care erai atunci când ai creat-o.” Deci, ori de câte ori o conversaţie se blochează, întrebările următoare pot să o facă să decurgă normal:

“Observ că încercăm să ne convingem unul pe celălalt, dar ce dorim de fapt să obţinem cu această conversaţie?”

“Ok, eu percep că există ameninţări care ne pot pune în pericol proiectul. Ce zici ca pentru moment să discutăm despre oportunităţi?”

“Pe de-o parte ne spui că ar trebui să muncim mai repede, iar pe de altă parte vrei să facem mai puţine greşeli. Cum putem combina aceste două aspecte?”

Exemplele de mai sus arată că întrebările pot ghida conversaţia în orice direcţie doreşti. Şi din punct de vedere etic preferabil orientate spre găsirea unei soluţii.

Pentru a experimenta puterea intrebarilor, vino la Seminarul Arta de a pune intrebari!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

QuickLearn

Tags

ascultare

coaching

invatare

leadership

Autor

3441

Catalin Ionescu: Lasati angajatilor loc de gandire autentica!

Clementine — Mon, 22 Feb 2016 11:05:35 +0000

Catalin Ionescu: Lasati angajatilor loc de gandire autentica! Clementine Lun, 02/22/2016 - 12:05

Un articol despre inteligenta, intelepciune, procedura, libertate, manageri si lideri – de Catalin Ionescu preluat de pe www.portalmanagement.ro

In secolul XXI este unanim aceptat ca in majoritatea companiilor sau a instituiilor publice sunt necesare procedurile pentru o serie larga de activitati.

Portalmanagement.ro: De ce au fost necesare la inceput?

Catalin Ionescu: Pentru ca prin procedurarea unor procese s-a ajuns mai usor la standardizare, la capacitatea de a fabrica produse sau servicii care sa respecte un anumit standard de calitate. Mai mult, in diverse sisteme, precum cel al sanatatii, procedura ne poate salva viata. La fel se intampla si in domeniul interventiilor la dezastre, armata, politie si alte servicii asemenea celor enumerate mai devreme.

Cu toate acestea, in alte domenii s-a exagerat si se exagereaza in continuare in procedurarea mai tuturor activitatilor, fie ele esentiale sau nu, pentru client sau consumator.

Portalmanagement.ro: De ce se intampla asta?

C.I: Pentru ca in multe cazuri, angajatorii nu au incredere in judecata angajatilor lor. Si atunci, te intrebi: de ce i-ati mai angajat? Pentru ca in alte cazuri, anumiti manageri care vor sa-si pazeasca locul, vor sa fie acoperiti, in caz de… Alteori, pentru ca noi ca si manageri ne saturam sa ne simtim “hartuiti” de angajati cu intrebari care de care mai neobisnuite sau complicate. Iar in alte ocazii pentru ca nu vrem ca cineva sa fie ranit sau sa sufere vreo leziune corporala si este bine ca exista procedura, pentru ca are rostul sa te tina in viata.

Insa in multe business-uri, ca sa nu mai vorbim de institutiile publice, lucrurile sunt supra- procedurate, se face un exces de proceduri, din simplu motiv ca ne este mai usor asa. Ganditul costa si responsabilitatea nu este ceva ce ne dorim, fie ca sefi sau ca subalterni. Iar din expereinta mea de consultant am observat urmatorul lucru: cu cat sunt mai multe proceduri si reguli. cu atat ele sunt respectate mai putin.

Si astfel ajungi sa-ti “distrugi” clientul cu procedura, uitand complet care este rostul tau la un ghiseu sau intr-un birou si anume sa satisfaci nevoia unui client.

Acest paradox este unul normal, cu care ne-am obisnuit cu totii sa traim, mai mult sau mai putin, dar prin care ne este lene de multe ori sa navigam. Ne este greu sa ne asumam responsabilitatea si sa ne readucem in minte “care este rostul nostru” intr-un job – sa satisfacem nevoile unor oameni, fie ca sunt colegii nostri (clienti interni) fie ca sunt cumparatorii sau contribuabili nostrii (clienti externi).

De prea multe ori uitam ca rostul nostru ca si manageri este, in primul rand, sa ne ajutam angajatii sa se dezvolte si suntem instruiti sa fim niste vatafi care urmaresc mai ales respectarea regulilor si a procedurilor de catre subordonati.

Mergand mai departe ne putem gandi de cate legi (proceduri) mai avem nevoie ca sa invatam sa ne purtam civilizat unii cu altii? De si mai multe legi? Pe care o sa le aplice cine? Cand? Deja, dupa cum se vede cu ochiul liber, ne incrucam in ele si chiar si avocatii buni si cu experinta sau chiar judecatorii au o problema in a descurca hatisul lor.

Intr-una din dizertatiile sale, OSHO spunea cam asa, citez din memorie:

“Un preot budist, ca sa ajunga preot, este nevoie sa tina minte 33,000 de mii de reguli. Inteleptii budisti, acum sute de ani, s-au gandit sa ofere un raspuns la fiecare situatie posibila cu care un om s-ar putea intalni in viata. Se naste intrebarea: daca esti atat de inteligent incat sa tii minte 33,000 de reguli, nu vei fi si suficient de inteligent sa gasesti cum sa le ocolesti, daca doresti asta? Sigur ca da. Viata reprezinta ceva mai mult de 33,000 de reguli, cu siguranta”.

In consecinta, avem nevoie de ceva mai multa educatie, de responsabilitate si incredere. Avem nevoie sa conducem prin valori si principii si mai putin prin proceduri. Altminteri ne vom afunda din ce in ce mai mult intr-un marasm de proceduri si tehnici in care vom lasa robotii sau calculatoarele sa ia decizii in locul nostru si vom asista la tot mai multe tragedii umane declansate de proceduri.

Dalai Lama spunea intr-un discurs de acum 2 ani: “Problema secolului XXI este ca devenim din ce in ce mai inteligenti si din ce in ce mai putin intelepti”. Iar astazi avem nevoie foarte mare de intelepciune.

Sfatul meu pentru cei care conduc companii sau afaceri este sa fiti cat mai lejeri cu putinta cand faceti fisele de post, nu cautati sa scrieti acolo absolut tot ce are de facut angajatul si cum are de facut. Lasati-i loc de si gandire autentica, lasati-i spatiu de manifestare a personalitatii sale, dati-i cat mai multa autonomie. Pe termen scurt sigur ca veti intampina probleme, dar pe termen mediu si lung veti avea foarte mult de castigat.

Centrati-va conducerea pe principii si valori, mai mult decat pe proceduri si veti vedea destul de repede beneficii foarte mari, atat pentru voi personal cat si pentru companie. Oamenii vor capata mai multa responsabilitate, vazand ca aveti incredere in ei, isi vor asuma mai multe sarcini si in final se vor bucura mai mult de propriile lor realizari.

Invata sa fii un lider mai bun si sa iti ajuti afacerea sa se dezvolte armonios prin oameni! 1 Aprilie 2016 – Training “Liderii se fac, nu se nasc”

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1260

Evaluarea deciziei corecte: Gândire Situațională cu cut-e

Andreea R — Tue, 24 Feb 2015 16:46:50 +0000

Evaluarea deciziei corecte: Gândire Situațională cu cut-e Andreea R Mar, 02/24/2015 - 17:46

Gândire situațională – cut-e

Situația contează. Știm asta. În unele situații chiar și oamenii valoroși iau decizii greșite.

Construirea unei bune evaluări a Gândirii Situaționale cere expertiză, experiență și contribuția unui specialist.

La cut-e suntem conștienți de aceste lucruri – și creăm Evaluări ale Gândirii Situaționale care sunt unice și reflectă deciziile de zi cu zi pe care oamenii aflați într-un rol specific trebuie să le ia, indiferent dacă sunt însoțitori de bord, oameni de vânzări, personal de serviciu al unui hotel sau orice altă poziție pentru care este dezvoltată evaluarea.

Chestionarul de gândire situațională cut-e (SJQ): în practică

SJQ e un instrument folosit încă de la începutul procesului de recrutare, potrivit în special pentru pozițiile de nivel mediu care implică un volum ridicat de candidaturi

De obicei, specific pentru locul de muncă: creat și validat pentru o anumită poziție din organizație

Candidaților le sunt prezentate situații de muncă reale și sunt întrebați: ce ați face dacă v-ați confrunta cu această situație?

Candadații fie selectează, fie evaluează cea mai bună variantă din acțiunele posibile propuse

Răspunsurile sunt comparate cu răspunsurile considerate de către „experții în domeniu” drept alternativa justă pentru rolul respectiv

Este oferit un singur scor global și folosit de recrutori pentru a filtra candidații care nu corespund profilului (în această etapă, pot fi selectați între 30% și 50% dintre candidați)

Candidații le agreează – relevanța pentru poziția la care aplică este clară

În literatura de specialitate există dovezi puternice ale validității și echității chestionarelor de gândire situațională

Chestionarul de gândire situațională : de ce să-l utilizați?

Eficiență: evaluați un număr mare de candidați încă de la începutul procesului

Calitate: înaltă valoare predictivă a performanței viitoare la locul de muncă

Angajament: gestionați așteptările candidaților cu o trecere în revistă a poziției

Securitate: metoda unică de scorare generează o „cheie de scorare” dificil de ghicit

Echitate: Diferențele neglijabile între categorii diverse arată că evaluarea oferă un mediu obiectiv și condiții de fair-play.

Particularitatea cut-e – nu lăsăm nimic la voia întâmplării!

Adăugăm experienței noastre în psihometrie și metodei de scorare unice contribuția experților în domeniu pentru a crea situații care imită realitatea și variante plauzibile de răspuns.

Înainte de a pune în aplicare chestionarul, facem întotdeauna o variantă prototip, analizăm datele și ajustăm chestionarul. Această validare înaintea lansării proiectului asigură validitatea și un randament al investiției demonstrabil.

Formatul nostru de „împărțire de puncte”, prin intermediul cărora candidații decid cât de adecvată este fiecare variantă de răspuns, ne furnizează mai multă informație pentru fiecare întrebare și ne permite să înțelegem nuanțele raționamentului – iar candidaților le place acest format!

Rezultate

Exemplu de CGS cut-e

Tehnologia noastră este flexibilă și poate integra materiale video, grafice, întrebări de cercetare, modele de scorare și rapoarte customizate; de exemplu, scoruri și rapoarte care combină rezultatele chestionarului de gândire situațională cu testele de abilități/personalitate. Generăm un scor unic pe baza căruia putem să ierarhizăm candidații într-o listă care ușurează decizia de selecție. Traducerea chestionarului este simplă: cut-e suportă versiuni multi-lingvistice și majoritatea instrumentelor noastre sunt disponibile în mai multe limbi. Putem crea o interfață cu orice sistem IT.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

resurse umane

leadership

Autor

2318

Prioritatea CEO în 2023 - creșterea competențelor de leadership

alexandra.tudor — Thu, 23 Mar 2023 07:09:49 +0000

Prioritatea CEO în 2023 - creșterea competențelor de leadership alexandra.tudor Joi, 03/23/2023 - 08:09

Conform studiului Global Leadership Forecast, publicat de compania de consultanță DDI în 2023 în 50 de țări, în top 3 preocupări ale unui CEO sunt atragerea și reținerea talentelor (aproape 60%), dezvoltarea unei noi generații de lideri (50%) și menținerea engagement-ului (45%).

Chiar și în contextul îngrijorării provenite de perspectiva unei noi recesiuni, managerii de top sunt mult mai preocupați de faptul că angajații cheie – specialiștii cu expertiză înaltă si viitorii lideri – pot să-i părăsească pentru un loc de muncă mai ofertant, să-și schimbe traiectoria de carieră sau chiar să-și întrerupă activitatea din cauza burn-out-ului.

Aceste tendințe vin pe fondul faptului că anul trecut fluctuația de personal a crescut în 54% dintre companii, astfel că retenția oamenilor a devenit provocarea de bază a managementului și directorului de HR, dincolo de orice alte presiuni și schimbări economice sau sociale.

Printre factorii care influențează semnificativ retenția, liderii ineficienți și fără aptitudini interpersonale sunt motivul numărul 1 pentru care angajații și-ar putea dori să-și dea demisia în următorul an.

De aceea, organizațiile semnalează faptul că dezvoltarea competențelor de leadership reprezintă prioritatea nr. 1 pe agendele lor.

Iată care sunt cele 5 competențe pe care liderii ar trebui să le dezvolte în viitor, conform aceluiași studiu:

Identificarea și dezvoltarea viitoarelor talente
Gândirea strategică
Managementul schimbării
Prioritizarea în luarea deciziilor
Influențarea celorlalți

Sursa - https://www.ddiworld.com/global-leadership-forecast-2023

Programele EXEC-EDU pregătesc liderii pentru a-și dezvolta aceste competențe cheie printr-o serie de programe de training, dar și prin mentoring și coaching. Iată două dintre cursurile pe care ți le recomandăm:

Leadership 360 – 25 aprilie – 25 iulie – Cursul dezvoltă peste 10 competențe de leadership necesare în noul peisaj al pieței muncii, dar înainte de toate e un program transformațional, care include, în afara sesiunilor de training, un plan de dezvoltare personală ghidat de un coach. Iată doar câteva din punctele sale forte:

instrumente de autocunoaștere
coaching individual
educație ghidată de cai
traineri cu experiență în leadership

Leading Self, Leading Others – 25 – 26 mai – este un workshop practic de 2 zile, care introduce concepte de Analiză Tranzacțională în leadership, cu aplicabilități în zona de dinamici de echipă, self-leadership, comunicare asertivă, managementul conflictelor și motivarea oamenilor. Trainerul este certificat la nivel global în analiză tranzacțională organizațională și propune o abordare aplicată și pragmatică în leadershipul echipelor.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

leadership

Autor

4624

Leadership pentru viitor

Ana — Tue, 02 Feb 2021 11:52:14 +0000

Leadership pentru viitor Ana Mar, 02/02/2021 - 12:52

În 2019 realizam cercetarea L&D Industry România. Nu a fost o surpriză că abilitățile de leadership erau cele mai antrenate în companii. Nu ai nevoie de prea multă cunoaștere în domeniu ca să înțelegi că abilitatea de a conduce oamenii este cea care aduce rezultatele companiei.

Criza apărută în 2020 a confirmat că cei care au investit în oameni au fost și cei care s-au adaptat repede, au gestionat schimbările și au generat rezultate.

Leadershipul este o abilitate ce cuprinde un set de competențe specifice. Prin urmare nu trebuie să îți faci griji că este ceva cu care doar anumite persoane se nasc. Desigur, în funcție de predispozițiile personale, unor persoane le va fi mai ușor, sau chiar natural să practice leadershipul, iar altele vor avea nevoie să îl exerseze. Să ne uităm acum la competențele care formează un lider de succes, adaptate la momentul pe care îl trăim.

Comunicare și influențare

Comunicatorii eficienți și liderii productivi sunt interconectați. Conform L&D Industry Survey, în 2019, în companiile de tehnologie comunicarea era calitatea numarul 1 pe care conducătorii și managerii doreau să o învețe și să o practice. 2020 i-a obligat pe lideri să comunice constructiv chiar și fără răspunsuri. Au fost nevoiți să se împingă dincolo de zonele lor de confort. Liderilor li s-a cerut să aprofundeze și să dezvolte empatia. Brené Brown, profesor și autor, spune că empatia alimentează conexiunea.

Motivarea echipei

Eram obișnuiți cu un anumit tip de interacțiune și a face totul de la distanță, mediat de tehnologie a presupus o schimbare de set-up mental. Motivarea echipelor, mai ales atunci când lucrează de la distanță este o competență care trebuie antrenată.

„Ca lideri, trebuie să ne gândim la modul în care am comunica personal și să înțelegem cum se va traduce prin tehnologie”, spune dr. Miriam Moeller, University of Queensland, Australia.

Inteligența emoțională

Cei care au mizat pe soft skills în trecut au fost avantajați. În vremuri sigure este foarte ușor să te uiți doar la abilitățile care par pragmatice, tehnice și să ignori abilitățile subtile, care sunt poate mai greu de măsurat. Într-un mediu VUCA balanța se schimbă, iar cei care pot distinge nuanțe, să fie atenți la lucrurile fine, identifică mai repede oportunitățile, se adaptează mai ușor și gestionează eficient tranziția. Inteligența emoțională nu mai este o competență ezoterică, este un must have pentru liderii actuali.

Tot 2020 ne-a arătat că leadershipul nu este o abilitate dezirabilă doar pentru manageri. Trecerea la “work from home” a fost o provocare personală pentru un număr foarte mare de angajați care au fost puși în situația de a găsi tot felul de resurse interioare pe care poate nici nu știau că le au. A fost anul cu cei mai mulți leaderi.

Află mai multe despre programul Leadership 360

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Exec-Edu

Tags

inteligenta emotionala

leader

leadership

leadership; management; motivarea; echipa

Autor

1841

Angajatul model în obținerea de rezultate și deficitar la atitudine

Ana — Mon, 14 Sep 2020 08:00:53 +0000

Angajatul model în obținerea de rezultate și deficitar la atitudine Ana Lun, 09/14/2020 - 10:00

Subiectul performanţei și reusitei profesionale este punctul central al psihologiei organizaţionale și manageriale şi una dintre verigile cele mai slabe din sistemele de management în organizații. În cursurile din zona Leadership-Management pe care le susțin, am primit de mai multe ori intrebarea: Cum să procedez cu un angajat care este model în obținerea de rezultate performante dar de nedorit în echipă când vine vorba de atitudinea și comportamentul față de colegi și manager?

Îmi aduc aminte, prin 2003-2004, activam într-o companie care vindea servicii financiare și eram manager al unei echipe de consultanți finaciari cu atribuții de vânzare. Echipa fusese recrutată și instruită de mine. Consultanții recrutați erau talentați, motivați și entuziaști (majoritatea abia ieșiți de pe băncile facultăților.) Deși aveam ca vechime un an și ceva ca echipă, la conferința anuală de vânzări fuseserăm premiați ca Echipa cu cea mai mare contribuție la dezvoltarea companiei (cei mai mulți bani încasați de la clienți de către consultanții din această echipă). Lucrurile au mers excelent, până la un moment dat, când m-am trezit că toți ultimii veniți în echipă, după perioada de instruire și primele 2-3 deplasări pe teren îmi spuneau că acest job nu li se potrivește. Găseau tot felul de scuze ca să imi argumenteze de ce nu mai vor să rămână in companie.

Cercetând circumstanțele, am descoperit vinovatul de ”serviciu” în cea mai bună consultantă din echipă (la rezultate). Alina (așa o să-i spun fostei mele colege) care avea experiență de câțiva ani în domeniu și care tocmai ceruse să lucreze în echipa noastră pentru că managerul ei își alesese alt drum în carieră. Am descoperit că avea un obicei, defavorabil echipei, de a-i invita pe nou veniți la țigară și le ținea câte un discurs demotivator:

” – Dragilor, jobul acesta este unul foarte greu, targetul este mare, veniturile nu sunt pe măsura muncii voastre, vă va fi foarte greu să reușiți să vindeți servicii financiare pe o piață pe care potențialii clienți sunt foarte reticenți. Penescu ăsta vă aburește. Uitați-vă la mine, am o super experiență, lucrez numai pe piețe cu clienți cu venituri foarte mari, sunt un consultant cu multe relații și am ditamai portofoliul de clienți și numai eu știu cât de dificil îmi este să fac vânzări.”

Și uite așa îmi dispăreau agenții de vânzare în care compania investise resurse însemnate pentru viitorul lor job. Cum am rezolvat situația, pentru că am rezolvat-o, vă voi relata spre finalul articolului.

Acum, făcând legătura cu ceea ce vă spuneam mai devreme, haideți să discutăm despre acest tip de angajat model în obținerea de rezultate și deficitar la atitudine.

Cum se manifestă:

Obține rezultate foarte bune exact pe job-ul pentru care este remunerat.
Este intolerant la schimbări și incertitudini.
Respectă termenii contractuali și deadline-urile.
Accepta greu ideile noi, dar le introduce cu reținere în activitățile sale, doar dacă nu are alternativă.
Nu se implică în alte activități decât cele personale și se ferește de a oferi ajutor chiar dacă i se solicită.
Este orgolios, nu suportă să fie contrazis.
Implicarea lui în alte activități decât cele din fișa postului este tranzacțională, dacă primește beneficii face dacă nu, nu.
Transmite parțial informațiile pe care le deține, făcând o selecție după propriile interese.
Trăiește cu credința că este de neînlocuit, este foarte atent să nu facă greșeli, iar dacă le face, nu își asumă responsabilitatea pentru acestea.
Este critic cu ceilalți angajați, cu managerul direct și este specialist în crearea de conflicte.
Dacă se simte monitorizat de vreun coleg sau manager își găsește adepți și îi stârnește împotriva acestora.
Loialitatea față de firmă și echipă lipsește. Deseori îl auzi criticând fervent tot ce ține de job.

Care sunt consecințele menținerii acestor angajați în organizații?

Atitudinea și comportamentele negative vor fi copiate de către alți colegi, astfel generându-se o atmosferă neplacută în departamentele în care activează.

Se dezvoltă o cultură a bârfelor și a prefacătoriei în echipele în care lucrează.

Își fac adepți și intră în conflict atacând autoritatea managerilor direcți.

Angajații cu rezultate bune și foarte bune părăsesc echipa, nesuportând prea mult timp atmosfera conflictuală.

Consecința? Performanța, pe ansamblu, într-o echipă cu asfel de angajați, are serios de suferit.

Ce facem, ca manageri, în astfel de condiții?

Poți să-l ajuți pe angajat să-și însușească cunoștinte, să-și dezvolte și să-și îmbunătățească abilități, să-și descopere și să-și pună în valoare talentele, dar este destul de dificil să-l faci să-și schimbe atitudinile și comportamentele.

Este un proces greu și lung. Nu știu dacă merită efortul.

Vă povesteam mai devreme, la început de articol, despre Alina, colega mea. Prima discuție cu ea a semănat mai mult cu o ceartă în care eu îi spuneam ce constatasem și ea nega cu vehemență. Mi-am dat seama că nu ajungem nicăieri așa că i-am propus o următoare intâlnire.

La următoarea intâlnire am avut o discuție pe obiective și pe realizarea lor după care i-am oferit un feedback pe situația referitoare la atitudine și comportamente (comportament, consecințe și ce simt eu față de acea situație și așteptări viitoare). Apoi am revenit la viitorul ei în echipă și i-am ținut un discurs motivator care a avut mai târziu efect benefic.

I-am spus că ea trebuie să fie un model, un mentor pentru agenții din echipa noastră, dar și pentru cei din restul companiei. Am stabilit să mă ajute în formarea și dezvoltarea nou veniților în echipă, să le împărtășească din secretele succesului ei și la un moment dat, dacă își dorește, să o ajut să-și formeze propria echipă de succes. A funcționat. Cât timp am rămas în organizație. Din câte știu, nu și-a format niciodată o echipă, a rămas unul dintre cei mai buni agenti de vânzări vreo 13 ani de atunci.

Ca manager, am învățat că, la un angajat, când are rezultate evaluezi rezultatele, când nu are rezultate îi evaluezi activitatea.

De asemenea, am mai învățat că dacă nu ai standarde clare, nu ai la ce să te raportezi și atunci nu ai ce evalua. Aceste standarde sunt cantitative și calitative.

În situația angajatului nostru – AȘA DA la rezultate și AȘA NU la atitudini și comportamente, nu este suficient să-i evaluezi rezultatele. De ce? Pentru că este clar că în această zonă îți va fi greu să-i reproșezi ceva.

Aici soluția este să stabilim, pe lângă criterii de evaluarea cantitativă a perfomanțelor, și criterii de natura calitativă a comportamentelor sale.

Cum o facem?

Pur și simplu stabilind anumite tipuri de comportamente dezirabile, descriindu-le cât se poate de explicit. Apoi, stabilesc de comun acord cu angajatul întâlniri periodice de evaluare a performanțelor, cu așteptări foarte clare în ceea ce privește rezultatele cantitative dar și comportamente așteptate, cele agreate explicit.

Uneori poti fi acuzat de subiectivism, iar în asfel de situații poți apela la un coach, la o evaluare 360° sau le cuplezi pe ambele.

Dacă după câteva întâlniri de evaluare a performanței (3-4) angajatul nu face schimbări, ai aplicat metodele și nu funcționează, atunci îți recomand să mergi pe principiul pe care l-a aplicat pastorul care, fiind întrebat de către un prieten:

Părinte, am auzit că biserica ta a renăscut, câți oameni noi ai adus?
Nici unul. Dumnezeu m-a binecuvantat cu pierderi.

Concluzia: Unii aduc fericire oriunde se duc, cei cu atitudine negativă aduc fericire când se duc...în altă organizație.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

leadership; management; motivarea; echipa

lucru in echipa

Autor

517

Cum a fost la conferinta Education First: World Class Learning

Ana — Wed, 18 Mar 2020 12:31:15 +0000

Cum a fost la conferinta Education First: World Class Learning Ana Mie, 03/18/2020 - 13:31

Acum două săptămâni am fost la Miami, la o conferinţă organizată de Education First (EF). Pentru cei care nu ştiu, EF este o companie de learning prezentă pe piaţa globală în 114 ţări. Core business-ul cu care au început a fost dezvoltarea competențelor lingvistice şi culturale, apoi evoluând şi către zona de leadership. Din EF face parte şi Hult Ashridge Executive Education – una dintre cele mai prestigioase şcoli de executive business din UK.

Am mers acolo să vorbesc despre leadership în contextul actual, articolul de azi însă nu e despre asta, ci despre toate celelalte informaţii valoroase cu care m-am întors de acolo şi care mi s-au părut tare utile.

Numele conferinţei era EF Worls Seminar – Supercharging your talent, iar în sală erau peste 100 de lideri, directori de resurse umane, directori globali de learning şi chiar CEO din Europa, America de Sud, Statele Unite, Africa şi Asia. Încă de la sesiunea de networking de la începutul evenimentului au apărut în discuţii sintagmele de lider global, diversitate etnică şi culturală, incluziune şi multe altele. Firesc cumva, având în vedere că în sală erau profesionişti din peste 30 de ţări. Pentru mine a fost o mare onoare să pot reprezenta România în conversaţia asta.

Participanti la Education First: World Class Learning

Agenda conferinței:

The Culture Map – Karen Cvitkovich
The Future of Learning at Work – Dr. Ashley Somogyi
Learning Story from Internaţional Game Technology – Engage to Grow – Chad Fournier
Creating a feedback and coaching culture to develop international talent – Naysan Firoozmand
Learning Story from Price Waterhouse Cooper – “New world. New Skills. Upskilling for the digital world” – Ana Monteiro
Leading under pressure – Trudi West and Max Neal

The culture map

Karen Cvitcovch este fondatorul Mosaic Global Solutions, o companie globală, originară din Boston, ce se ocupă cu creşterea competențelor interculturale pentru organizaţii. Prezentarea susţinută de Karen a fost despre diversitate şi incluziune. Pleacă de la premisa că, indiferent din ce cultură sau loc de pe pământ provenim, la nivel fundamental ne dorim cu toţii aceleaşi lucruri: să fim respectaţi, ascultaţi şi înţeleşi. Elementul cultural se manifestă sub forma comportamentelor după care ne uităm pentru a ne simţi aşa.

Apoi conversaţia a mers în direcţia performanţei, iar Karen ne-a arătat câteva studii pe care le-au făcut mai ales în zona de performanţă colectivă. Din toate reieşea că performanţa colectivă este mult mai ridicată în echipele diverse care au dezvoltată competența de “cultural awareness”, decât în echipele omogene din punct de vedere cultural şi mult mai mare decât în cele diverse în care lipseşte această competență.

În cea de-a treia parte a prezentării ei, ne-a prezentat un tool pe care îl folosesc pentru a măsura această componență şi cei 8 indicatori pe care e bazat. Dacă vrei să testezi tool-ul şi să vezi care e profilul tău poţi face asta aici.

Cei 8 indicatori dezbătuţi fiind comunicare, mod de evaluare, stil de leadership, model decizional preferat, încredere, dezacord, relaţia cu timpul şi persuasiune.

Trei citate cheie cu care am rămas din prezentarea ei sunt:

“Culture is like the water fish swim in. They are not very aware of the water unless you take them out of the water.”

“People are either task or relationship oriented. That changes the way they communicate about themselves and about “the others”.”

“In low context cultures it’s the sender’s responsibility to make sure everything is clear. In high context cultures it’s the receiver’s responsibility to interpret the message.”

The future of Learning at Work

A venit şi momentul ca Dr. Ashley Somogyi, Global Director of Learning Affairs din cadrul EF, să vorbească despre viitorul learning-ului, subiect care ne preocupa pe toţi cei prezenţi în sală. Trebuie menţionat că dintre cei 52 de mii de angajaţi EF, aproximativ 300 sunt activi în centrele de cercetare din Londra, Shanghai şi Lucerna.

Evoluția invatarii la nivel global

Ashley şi-a început prezentarea spunând că ritmul în care trendurile din zona de learning se schimbă e la un nivel nemaîntâlnit. Tot conţinutul digital care e disponibil în prezent, a fost creat în ultimii doi ani, iar piaţa de learning globală valorează 150 de miliarde de dolari. Dintr-o dată s-a făcut linişte în sală şi toată lumea era foarte atentă, mai ales la auzirea acestui buzzword, digital. În urma cercetării au ajuns la concluzia că viitorul learning-ului se bazează pe 3 stâlpi: conexiune umană, experienţe relevante şi învăţare imersivă.

Perspectiva asupra conexiunii umane a fost una destul de sumbră. Generaţia Z este cea mai conectată din punct de vedere digital. Tot ei sunt şi generaţia care se simte cea mai singură. Pentru prima dată în istorie, contactul interuman a început să fie perceput ca un “bun de lux” (iar asta era înainte de COVID-19 :-)).

Soluţiile de learning 100% auto-ghidate de multe ori ajung să nu fie consumate integral sau chiar nu sunt începute, în vreme ce soluţiile de learning care au şi o componentă umană, au o influenţă pozitivă atât asupra retenţiei informaţie, cât şi asupra retenţiei angajaţilor în companie.

Am discutat apoi despre conceptul numit “Digital literacy” pe care ei l-au tradus că “abilitatea de a găsi, evalua şi transmite informaţii prin intermediul mediilor digitale”. Unul din trei cetăţeni americani va trebui să înveţe noi abilităţi din zona de digital literacy sau să îşi găsească un alt job până în 2030. Tot până în 2030, majoritatea dintre noi vom trece printr-o reconversie profesională majoră odată la 5-7 ani.

Din zona de experienţe relevante a reieşit că este esenţial să maximizăm “return on time invested”, ROI-ul definit de către ei. Pentru ca asta să se întâmple, experiențele trebuie să fie relevante pentru toţi cei prezenţi. Din cercetările făcute de către ei şi organizaţii ca Gartner, McKinsey şi companiile din Big Four, reiese constant că al doilea motiv pentru care programele de learning eşuează este conţinutul irelevant.

Nevoia constantă de upskilling poate fi susţinută în organizaţii doar prin dezvoltarea unui mindset de tip growth mindset şi a unei culturi organizaţionale care să susţină asta. Pentru zona digitală, soluţiile de learning disponibile “on demand”, care sunt relevante, accesibile şi scurte, sunt principalii driveri ai pieţei de digital.

Conţinutul video este de 6 ori mai probabil să fie consumat decât orice altă formă de conţinut digital.

Învăţarea pasivă sub forma audio-books revine în forţă, fiind susţinută şi de apetitul din ce în ce mai ridicat al oamenilor pentru podcast-uri. Inteligenţa artificială capătă şi ea un rol din ce în ce mai important, algoritmii de sugestii de tip Netflix, adaptaţi la soluţiile de învăţare, ajutându-i pe oameni să navigheze prin sistemele aglomerate şi non-liniare ale organizaţiilor, care le pun la dispoziţie oamenilor multiple resurse de learning, până în punctul în care aceştia ajung să fie copleşiţi de numărul de surse de informaţie.

La sfârşitul prezentării în care fuseserăm super captivaţi cu toţii, am realizat că avem pe masă 16 cartonaşe, cu diverse noţiuni şi definiții scrise pe ele. Ashley ne-a cerut să alegem 3 dintre ele, pe care să ne concentrăm eforturile în următoarea perioadă în cadrul organizaţiilor cu care lucrăm.

Dacă vrei să afli care sunt cele 16, am decis să fac un mic studiu şi pentru piaţa din România, pentru a vedea care sunt cele care sunt percepute că nevoi esenţiale la noi, aşa că te invit să intri aici – bit.ly/learning-trends.

În sala din Miami, cele 3 care au fost alese într-o proporţie covârşitoare, au fost Real Human Contact, Digital Declutering, Learning on Demand.

Cele trei citate cheie care mi-au rămas în minte în urma prezentării:

“Companies are going digital for the wrong reasons. Going digital does not mean you will spend less on learning, in fact if you want high quality digital content, în the beginning you will spend more.”

“Learning should be a positive experience, positive = I want to learn., and human contact makes drives the positive experiences”

“Audio books are the fastest growing product în the publishing industry.”

Engage to Grow

Chad Fournier de la International Game Technologies ne-a prezentat o implementare a soluţiilor EF din zona lingvistică, făcută în cadrul companiei sale. Contextul a fost că sunt o companie globală, prezentă în peste 100 de ţări, cu un apetit ridicat pentru conținutul digital. Long story short, cheltuiau pentru traducerea conţinutului în jur de 5 milioane de dolari pe an.

Au intrat într-un program de dezvoltare a competențelor lingvistice de engleză cu cei de la EF, care i-a costat 750 de mii de dolari în ultimii doi ani. Cheltuielile lor cu costurile de traducere a soluţiilor de learning au scăzut de la 5 milioane la sub 600 de mii anual. A prezentat tot flow-ul şi procesul din spate, de la cum a făcut un pilot şi a convins board-ul să adopte proiectul până la rezultatele avute în urma lui.

Creating a feedback and coaching culture to develop international talent

Următorul speaker a fost Naysan Firoozmand, Head of International Coaching de la Hult Internaţional Business School. Cultura feedback-ului şi a coaching-ului nu e un subiect tocmai nou. E prezent în minţile şi conversaţiile oamenilor de learning şi HR de ani buni. Din nefericire însă, puţine organizaţii au găsit soluţia care să funcţioneze în contextul lor.

Mulţi spun că au asta, realitatea însă e puţin diferită, pe principiul “afară e vopsit gardul, înăuntru leopardul”. Aşa a început prezentarea lui, stârnind în sală atât curiozitate, cât şi o uşoară revoltă, mai ales din partea celor care proveneau din organizaţii unde se pretinde că există o astfel de cultură. A fost foarte interesant să văd cum în unul dintre cazuri, o organizaţie din Big Four al cărui nume e mai puţin important, Regional HR Director şi Directorul HR al unei ţări din acea regiune au avut o discuţie în contradictoriu pe subiect. La sfârşit, Naysan întrebându-i cum e până la urmă, au o astfel de cultură în organizaţie sau nu?

A continuat apoi să vorbească despre elementele care sunt necesare pentru că o astfel de cultură să înceapă să ia formă, plecând de la “psychological safety” şi un alt tip de ROI mult mai potrivit pentru learning şi coaching, ”Return on Expectations”.

Ne-a făcut cadou cele 7 întrebări pe care le foloseşte de fiecare dată când încearcă să ajute o organizaţie cu implementarea unei astfel de culturi, pe care le găseşti mai jos în engleză, pentru a păstra mai bine mesajul:

What do I want people to say about the feedback and coaching culture in my business?
What are the formal structures that support this new culture?
Who are the informal influences that support and live this new culture?
What are the everyday routines/ practices that I would see in this new culture?
How far away from this are we right now?
What needs to change first?
Why do we want to have a feedback and coaching culture?

A continuat cu motivele pentru care ne dorim o astfel de cultură, atât cele identificate de organizaţii, cât şi de indivizi.

Organizaţiile spun că aceasta:

Creşte engagement-ul angajaţilor
Creşte performanţa la nivel individual
Contribuie la motivare şi empowerment
Ajută cu identificarea şi dezvoltarea angajaţilor cu potenţial ridicat
Susţine identificare punctelor forte şi a oportunităţilor de dezvoltare, atât la nivel individual, cât şi la nivel organizaţional
Îi face pe angajaţi mai dispuşi să îşi asume responsabilitatea (accountable)
Demonstrează implicarea organizaţională în dezvoltarea resurselor umane

În vreme ce indivizii spun că:

80% considera le-a crescut încrederea în sine
73% susţin că le-a îmbunătăţit relaţiile
72% cred că le-a îmbunătăţit abilităţile de comunicare
67% afirma că şi-au îmbunătăţit echilibrul muncă-viață personală
70% consideră că business coaching-ul este “cea mai valoroasă intervenţie de dezvoltare” prin care au trecut
62% cred că a condus la dezvoltarea unui sistem mai bun de setare a obiectivelor
57% sunt de părere că i-a ajutat să îşi gestioneze mai bine nivelul de stres
26% au făcut o corelaţie între intervenţie şi o creştere a veniturilor

Ne-a prezentat o serie de statistici globale referitoare la percepţia asupra unei culturi a feedback-ului şi a coaching-ului, apoi a încheiat cu întrebarea, dacă avem toate aceste beneficii identificate atât de indivizi, cât şi de organizaţii, cum se face că doar 45% dintre profesioniştii de HR prezenţi în sală (înainte de eveniment a trebuit să completăm un chestionar), văd coaching-ul ca fiind important? Mic drop, linişte în sală.

New world. New Skills. Upskilling for the digital world

Ana Monteiro, Learning and Development Manager la PwC Brazil a fost în sală pentru a ne prezenta soluţia folosită de cei de la PwC pentru a-şi creşte competențele digitale, zona aia de digital literacy de care vorbeam mai devreme. S-a legat de ce spunea Ashley referitor la faptul că, dacă vrei să ai conţinut digital de calitate, trebuie să fii dispus să investeşti, făcând şi o mică glumiţa cu “luckily we have a 42-Billion-dollar revenue, so we found the necessary resources”.

Aplicaţia lor, Digital Fitness App, foarte intuitivă şi mişto construită, îţi face un assessment pe zona asta de “digital literacy”, apoi vine cu o serie de sugestii de dezvoltare, sparte în sesiuni scurte de learning. E gamificată şi ce e cel mai important, are partea asta de conţinut relevant, astfel că nu îţi afişează toate cele un milliard de surse de conţinut pe care le are în spate, ci doar ce e în planul tău, fiind mult mai uşor să navighezi prin “the digital clutter of available resources”.

Digital Fitness App

Leading under pressure

A doua zi a fost apogeul evenimentului, din punctul meu de vedere. Am participat la workshop-ul de decision making susţinut de Trudi West şi Max Neal, ambii membri ai Leadership Faculty de la Hult. Max se ocupă şi de divizia de biometrics, ceea ce înseamnă că în programele de MBA şi Executive Training, îi conectează pe participanți la aparate şi le monitorizează nivelul de stres din punct de vedere fiziologic.

Trudi a început workshop-ul cu afirmaţia “We are all hypocrites”. A continuat cu o discuţie despre aşteptări versus realitate şi în contextul de luare de decizii, despre cât de important e să înţelegem ce înseamnă să “câştigi” şi cât de important e să ştii care e definiţia pentru oamenii din “barca ta”.

Tot din zona asta de aşteptări versus realitatea Max ne-a spus o povestioară interesantă despre cum anul trecut lucrau cu cei de la MI6, serviciul secret din UK şi trebuia să monitorizeze nivelul de stres pe care cei implicaţi îl aveau pe parcursul programului de pregătire. Intuiseră că cel mai stresant moment va fi cel în care participanții vor trece printr-un exerciţiu de luptă corp la corp. Apoi, uitându-se pe rezultate au constatat că nivelul de stres al multora dintre participanţi a fost mai mare în intervale orare care erau în afara exerciţiului. Întrebați ce făceau la acea oră, unul dintre participanți a spus că încerca să îşi culce fetiţa în vârstă de doi ani, altul că se certa cu o farmacistă pentru că nu voia să îi dea medicamente pentru mama lui, pentru că avea o reţetă care expirase de o zi, în timp ce altul aflase că un prieten foarte bun a murit. Aşteptările şi realitatea au fost drastic diferite.

Am trecut apoi printr-un exerciţiu despre valori şi două simulări de decision-making care ne-au zdrucinat pe toţi până la temelie.

A fost unul dintre cele mai puternice workshop-uri la care am participat vreodată şi am plecat de acolo cu multe insight-uri şi resurse valoroase. Evenimentul în sine a fost unul net superior tuturor celor la care am participat până acum, de la organizare şi conţinut, până la calitatea participanţilor şi a conversaţiilor din cadrul sesiunilor de networking.

Cu Trudy West și Max Neil la finalul workshop-ului de Decision Making din Miami.

Sper să găseşti elemente valoroase în cadrul scurtului rezumat făcut de mine și închei cu o întrebare:

Dacă am organiza o astfel de conferinţă în Bucureşti, care sunt subiectele care te-ar determina să participi?

Link sursa poza

Personal

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

learning & development

Autor

5046

Cum să conviețuiești cu 3 tipologii de manageri dificili

Ana — Wed, 04 Mar 2020 16:59:37 +0000

Cum să conviețuiești cu 3 tipologii de manageri dificili Ana Mie, 03/04/2020 - 17:59

„Plec, nu mai stau, nu-l mai suport, cum îmi găsesc, m-am dus! ”

Sunt câteva dintre afirmațiile pe care le aud interacționând cu angajații din organizații. Aceste manifestări verbale sunt indicatorul unei relații defectuoase între manager și cel care se plânge.
Dacă discuți cu ambele părți implicate în dispută, în cele mai multe cazuri îți dai seama că adevărul este undeva la mijloc.
Dacă îi întrebi pe angajați ce le reproșează managerilor îți spun că aceștia nu comunica cu ei, că sunt haotici, că sunt cu ochii tot timpul pe ei sau că îi văd prea rar, că nu au nicio strategie sau că nu-i plătesc bine.
Dacă îi întrebi pe manageri ei îți vor spune că angajații sunt obraznici, iresponsabili, lipsiți de competențe, că de-abia au intrat în companie și vor deja să avanseze, că se plâng permanent de salarii mici.
Printre cele mai recente acuze sunt acelea de superficialitate în tratarea sarcinilor și faptul că nu pot sta focusati mai mult de 10-15 minute pe un task.

Alte reproșuri se referă la surfingul pe rețelele de socializare, shopping-ul online în timpul jobului, imposibilitatea de a comunica cu ei pentru că permanent ascultă muzică în cășți, ieșitul în grup la țigară sau la o cafea. La nivel declarativ și unii și ceilalți au scopuri și intenții care sună bine. La nivel concret, invariabil ajung la conflict.

În alte articole pe care le veți găși pe site-ul Dynamic Learning analizăm diverse tipologii de angajați sau manageri problemă. În următoarele rânduri vă invit să ne ocupăm de câteva tipologii de ”manageri dificili”.

Mangerul absent fizic sau emoțional.
Managerul fricos că își poate pierde jobul sau că este poate deveni țintă pentru denigratori
Managerul hiperactiv, cel care își privește anagajatii din subordine ca simpli pioni în favorizarea propriei reușite profesionale

Să-i analizăm pe rând:

1. Managerul absent. Acest absenteism poate fi fizic sau poate fi emoțional.

Managerul absent fizic se aseamănă lui Yeti omul zăpezilor. Îl vezi rar și îi place să trăiască la înălțime - în turnul lui de fildeș (birou izolat și departe de echipă).
Absenteismul emoțional al managerului este perceput adesea de către angajați prin lipsa de empatie, de respect, nepăsare, preocupări personale sau din alte sfere.
Indiferent că indisponibilitatea este fizică sau mentală, justificată sau nu, produce deficiențe în procesul de comunicare cu echipa directă. Rezultatele se traduc într-o performanță scăzută la nivel organizațional.
Întâlnesc frecvent manageri care au atâția subordonați direcți, încât practic nu au deloc timp pentru a comunica regulat cu fiecare dintre ei.

Recomand

În situațiile în care ai un manager care comunică rar cu tine, să vii tu în întâmpinarea lui.
Captează-i atenția abordându-l în legătură cu preocupările și prioritățile lui.
Fii concis și eficient cu timpul pe care îl petreceți împreună.
Menține-l informat cu rapoarte regulate, clare și concise, transmise în întâlniri blitz sau trimise pe e-mail.
Informare care să cuprindă o scurtă atenționare atunci când survine o situație deosebită are impact garantat.
De asemenea, ideile sau soluțiile ce rezolvă provocări cu care se confruntă organizația sunt cheia spre îmbunătățirea procesului de comunicare cu astfel de manageri.
Dacă fizic este greu de ajuns la manager, relaționează cu angajații influenți din preajma lui. Dacă știi să-i abordezi, șansele sunt mari să ajungi să discuți cu ”subiectul”. Adesea o întrebare pusă acestora îți dă răspunsurile de care ai nevoie fără să mai treci pe la el. Soluții se găsesc. Evită să te complaci, să pozezi în victimă sau ca un neputicios.

2. Managerul fricos. Unii manageri sunt problematici pentru că sunt măcinați de frică. De regulă, aceșți indivizi sunt nesiguri și privesc relațiile cu cei din jur în termeni personali.
”Sunt cu mine sau împotriva mea?” este prima întrebare pe care și-o pun despre cei din jurul lor. Trăiesc permanent cu teamă că oricând cineva din subordine complotează să le ia locul. Sunt îngroziți că ar putea ajunge în situații jenante sau că pot oricând da greș.
Pentru a interacționa cu oameni atât de egocentrici trebuie să înțelegi modul în care percep ei mediul: un loc ostil, plin de pericole și de ”asediatori”.
Nu te aștepta la empatie sau sprijin personal din partea lor. Nu te aștepta să-și dorească să existe coeziune în echipa voastră. Ei se tem că o coeziune în echipă se poate îndrepta oricând împotriva lor. În astfel de situații vor merge pe principiul ”mai bine dezbinați între ei decât combinați împotriva mea”.

Ce poți face în astfel de situații?

Laudă-l inteligent pentru realizări reale.
Spijină în manieră explicită ideile bune pe care le enunță.
Pentru a-l convinge să schimbe direcția, formulează-ți argumentele fie în termeni de susținere a reputației sale, fie protejându-l de situații jenante.
Să nu aștepți să fii apreciat, recunoscut sau recompensat pentru inițiative, idei sau realizări personale.
Nu le vei primi și fii pregătit să-ți vezi ideile puse în practică ca fiind ale lui și să-și asume și meritele.
Atunci când îți cere ”opinia reală” să fii atent pentru că la asfel de manageri funcționează principiul ”spune-i șefului adevărul și adevărul te va elibera...din post”.
Fii asertiv, oferă-le feedback constructiv, spune-le ce au de câștigat ei sau compania de pe urma propunerilor tale, nu ce ai tu de câștigat sau de pierdut.

3. Managerul hiperactiv (buldozer). Unui șef orientat pregnant către atingerea obiectivelor trebuie să i se amintească din când în când că are în subordine oameni și nu roboți.
Un corp supus în mod constant unor forțe în cele din urmă cedează. La fel este și cu omul. Cedează prin boală sau prin renunțare la job.
Este destul de dificil să-i determini pe asfel de manageri să renunțe în a-și urmări dârz și frenetic scopurile.

Vei avea, probabil, mai mult succes, dacă le îmbrățișezi, la rândul tău, obiectivele, încercând să exprimi pe parcurs sugestii și alternative rezonabile.
Cu certitudine, acestea sunt modalități de adaptare pe termen scurt. Trebuie să pui în balanță beneficiile și costurile unei astfel de relații cu aceste tipologii hiperactive de manageri. Pe termen lung, probabil că va trebui să găseșți alte opțiuni. Poți merge pe principiul: unii aduc fericire oriunde se duc, alții își găsesc fericirea atunci când se duc.
Este dificil să reușeșți fără sprijinul managerului tău și imposibil în condițiile în care el ți se opune. Acest lucru este valabil și în relația managerului cu subordonații săi. E posibil că și ei să se confrunte cu aceleași probleme în relația lor cu autoritatea.

Asumă-ți responsabilitatea pentru transformarea relației cu șeful într-un parteneriat avantajos pentru amândoi și joacă un rol activ în acest sens.
Evita să te percepi ca pe un subaltern pasiv, neputincios.
Nu presupune că relația nu poate fi una pozitivă, reciproc utilă, până când nu testezi posibilitățile în câteva ocazii. E o relație prea importantă pentru parcursul tău profesional ca să o lași la voia întâmplării.

De nouă ani sunt antreprenor. Acum sunt propriul meu șef. Uitându-mă la experiența parcursă pe diverse trepte ierarhice, ca subordonat al unora dintre manageri nu am ezitat de fiecare dată când am avut ocazia să îmi manifest influența ”în sus”. Cu satisfacție adeseori sau neplăcut alteori.
Concluzia pe care am extras-o din această călătorie este că nu înveți să conduci până nu accepți că trebuie să te lași condus.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

517

Keith Parker se alătură echipei CODECS

Ana — Tue, 28 Jan 2020 08:38:04 +0000

Keith Parker se alătură echipei CODECS Ana Mar, 01/28/2020 - 09:38

De curând, CODECS a început colaborarea cu unul dintre trainerii internaționali cu o vastă experiență în leadership și management și vor lansa împreună, în exclusivitate, o serie de proiecte și programe menite să atingă exact ceea ce aveți nevoie pentru ca, la rândul vostru, să vă îndepliniți misiunea pe care o aveți față de ceilalți și față de voi înșivă. Până îl veți cunoaște pe Keith în sala de training, vă invităm să faceți cunoștință cu el prin acest interviu:

Bună, Keith, și bine ai venit în marea echipă CODECS! Cine ești tu și de ce ai ales să ni te alături?

Bună! De-a lungul timpului, am lucrat în Orientul Mijlociu, în Arabia Saudită, Emiratele Arabe Unite, în principal, cu una dintre cele mai mari companii de telefonie de acolo la toate nivelurile sale ierarhice și de funcționare. Am lucrat, de asemenea, și în țări europene, cel mai des în Letonia, Germania, Azerbaidjan, Polonia și Elveția, pe teme de dezvoltare de talente și oportunități de management și leadership. În România, livrez cursuri din 1999. Pentru mine, România este ca o a doua casă. Una în care am descoperit niște oameni extraordinari, un loc nemaipomenit pentru dezvoltare, atât pentru mine, cât și pentru cei cu care am lucrat și, da, îmi face o mare plăcere să o spun: revin oricând cu cea mai mare plăcere aici și, dacă aș avea de ales și, din fericire am, dintre toate locurile posibile, aleg România. Totul a început cu mult timp în urmă, pe când livram cursuri în Budapesta și oamenii de acolo căutau un trainer care să fie dispus să meargă în România și care să și fie acceptat acolo. Managementul cerea ca respectivul curs să fie susținut în engleză și, de preferat, de către cineva care să aibă drept limbă maternă engleza. Din fericire, originea mea este britanică, limba mea maternă este engleza și, în acest fel, a fost un beneficiu sau curat noroc. Așa, a început povestea mea în România, unde am început să învăț sau să ajut oamenii care aveau și încă au un apetit de cunoaștere fantastic, dorindu-și să avanseze și să se dezvolte cât se poate de mult. Ori de câte ori vin aici, încă am sentimentul că oamenii vor să meargă înainte și nu le este frică să încerce.
Cât despre CODECS...Așa cum spuneam, livrez aici din 1999. Anul acesta, am împlinit 20 de ani :) Sunt cu 7 ani "mai tânăr" decât CODECS. Companie pe care o știam încă de atunci, care, pentru mine, este un punct de reper pe piata românească de învățare și dezvoltare și cu care mi-am dorit să lucrez pentru că, atunci când spui CODECS, spui referință, recunoaștere și posibilități infinite de a crea ceea ce îmi doresc să ofer.

Keith, așa cum știi, CODECS oferă gama cea mai variată și complexă privitoare la programele și cursurile acreditate de management și leadership. Ca om care a format și ajutat la dezvoltarea a mii de manageri și lideri, ce înseamnă pentru tine leadershipul, precum și învățarea și dezvoltarea?

Definiția leadershipului pentru mine ca persoană sau organizație care înțelege că singura constantă pe care o avem este schimbarea și că leadershipul nu constituie întotdeauna o direcție ascendentă, dar există și momente în care trecerea poate fi la fel de benefică ca o promovare, nu reprezintă un nou titlu de muncă, ci votul de încredere din partea cuiva față de tine, care îți asumi o nouă responsabilitate. Învățarea și dezvoltarea sunt foarte asemănătoare unui cameleon. L&D-ul este o zonă care trebuie să privească în permanență spre viitor, în același mod în care copiii de la școală vor învăța să facă joburi care ar putea chiar să nu existe încă, iar învățarea încearcă să creeze dintre ceea ce este disponibil pentru a fi învățat și ceea ce nu este deja gândit.

Toată lumea vorbește de leadership... De unde atâta preocupare?

Toată această preocupare legată de leadership este dată de faptul că în cadrul său se regăsesc anumite abilități la care, de obicei, se gândește cel mai puțin în companii, care sunt de-abia atinse și gândite în școli și care, cu toate acestea, reprezintă cea mai importantă parte din cadrul căreia o companie sau o entitate pornește și este funcțională. Nu ne naștem lideri, nu ni se oferă deodată capacitatea de a fi lideri și, de cele mai multe ori, leadershipul nu este o alegere pentru că, atunci când o persoană este promovată într-un astfel de rol, rar i se spune "....uite, acestea sunt abilitățile de care ai nevoie pentru a-ți îndeplini corect și bine rolul". De cele mai multe ori, acestor persoane li se spune că este o mare oportunitate, o nouă responsabilitate și că..."sunt sigur că te vei obișnui".
Nimeni nu este ajutat să depășească momentul în care prietenii devin noul staff sau cele de genul "acum, ai puterea, mă poți ajuta", "te-ai schimbat, erai drăguț înainte, dar acum..." sau momentele în care primesc atitudini de gelozie din partea celorlalți care cred că, cumva, ai avut noroc să obții această poziție.
E o vorbă care spune că oamenii nu părăsesc companiile, ci managerii și asta este mai mult ca oricând valabil acum. Managerii vin în toate formele și mărimile de peste tot din lume și, uneori, există echipe care nu și-au văzut niciodată managerul pentru că această persoană este stabilită în altă țară. Și, uite, de aceea este important pentru o organizație sau o afacere să investească în leadership ca fiind unul dintre cele mai mari și importante câștiguri pe care îl vor primi vreodată. Nu doar din partea angajaților care sunt conduși de un manager, dar și din partea managerilor însuși odată ce ei încep să creadă în organizație și să realizeze că poziția lor poate afecta compania. Toți aceștia care cred vor rămâne loiali companiei. Echipele lor vor rămâne loiale liderului și, așa, compania va beneficia masiv de lipsa plecării angajaților, de spiritul și cultura sa, de angajați care își fac treaba mai bine, cu mândrie față de munca, de valorile și principiile lor.

Tu, care lucrezi la scară internațională și de atât de multă vreme, în atât de multe companii și industrii, cred că ești cel mai în măsură să observi și să comunici mai departe care sunt trendurile în leadership.

Cred că organizațiile încearcă să fie mai puțin acea structură care să funcționeze eminamente de sus în jos și vor să devină mult mai agile și mult mai orientate spre matrice. Din ce în ce mai mulți lideri conduc echipe care nu sunt stabilite doar într-o singură țară, ci, dimpotrivă, sunt răspândite în mai multe regiuni și țări. Ca atare, în mod evident, oamenii au nevoie să schimbe modul în care înțeleg să conducă. În plus, au nevoie să ia în considerare faptul că avem nevoie să includem cât mai multe diferențe culturale, dar și personale, iar din acest motiv managementul are nevoie să schimbe modul în care trebuie să se aplice în aceste noi circumstanțe. De exemplu...în ultimii ani am livrat foarte multe programe de leadership în Arabia Saudită și în Emirate, însă și în România. Iar partea amuzantă este că nevoile participanților sunt aceleași, indiferent de țară, fapt care ne conduce- din nou!- la întrebarea "de ce nu facem mai mult pentru leadershipul din organizații?!"

Cum este Keith Parker, omul care intră în sala de curs pentru a contribui la dezvoltarea și creșterea celor care așteaptă și au nevoie de asta de la el?

Dacă aș ieși vreodată dintr-o sală de curs și nu m-aș simți obosit, ar fi o problemă pentru că fiecare cursant merită ceea ce este mai bun din ce îi pot oferi. Uneori, din ce în ce mai des, îmi doresc ca oamenii să aibă cât mai multe întrebări la finalul oricărei sesiuni de training. Vreau ca ei să simtă că pot face orice și că le stă în putere să facă o schimbare. Sunt foarte mândru de ceea ce fac, că mi s-a oferit oportunitatea de a-i învăța pe ceilalți, să le vorbesc, să le adresez întrebări, să îi influențez și, câteodată, să îi împing dincolo de limite. Sunt de părere că oamenii învață mai bine atunci când mediul este unul favorabil și simt că pot vorbi liber și că sunt ascultați. Și mai cred că te poți distra și învăța în același timp.

Cum e Keith Parker, omul și din afara sălii de training?

Cred că sunt optimist și una dintre marile mele credințe este aceea că, dacă fac ceva bun, dacă ajut pe cineva, atunci persoana respectivă va face la rândul ei ceva bun pentru o altă persoană. Poate că greșesc, dar voi continua să fac așa. Gândește-te doar dacă cineva îți oferă prioritate atunci când te afli în mașină și șofezi. Zâmbești... și poate tu, la rândul tău, vei face același lucru pentru altcineva. Îmi place rugby-ul. Cred că este un joc care poate fi jucat din toate motivele corecte, este un sport greu, dar este unul corect, nimeni nu poate câștiga de unul singur. Este nevoie de întreaga echipă care lucrează împreună, sacrificând și căutând binele mai mare sau oportunitatea de a înscrie punctele. Jonny Wilkinson nu ar fi putut să dea lovitura finală dacă restul echipei nu și-ar fi făcut treaba.

Ce vrei să faci în cadrul CODECS și cu ce gânduri pornești pe acest nou drum, Keith?

Pentru mine, este o bucurie foarte mare să lucrez cu voi, iar cel mai mult mă bucură deschiderea voastră și încrederea pe care mi-ați acordat-o fără nicio rezervă de a lansa și implementa în premieră unul dintre proiectele pe care l-am pregătit cu multă dedicare în ultimii doi ani. CODECS mi-a oferit această șansă de a-l pune la lucru. În plus, aștept cu nerăbdare să livrez pentru voi primele două programe pe care le-am creat în exclusivitate pentru voi. Așa că...stați aproape :) Sunt întotdeauna deschis să împărtășesc și să învăț de la ceilalți pentru că numai așa consider eu că putem crește și ne putem bucura de beneficii. Și, mai important, iubesc să vin în România pentru că energia și vibrația de aici sunt cu adevărat molipsitoare. În cel mai bun sens. În rest, vă aștept să ne cunoaștem!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

CODECS

Tags

leadership

management

Autor

3116

Pregătirea liderilor de resurse umane pentru anul 2020

ana_mindruta — Fri, 24 Jan 2020 09:59:47 +0000

Pregătirea liderilor de resurse umane pentru anul 2020 ana_mindruta Vin, 01/24/2020 - 10:59

Totul este într-o continuă schimbare la locul de muncă și nu orice fel de schimbare, una rapidă. Liderii în domeniul resurselor umane se suprapun tendințelor la locul de muncă (în special atunci când vine vorba de tehnologie) și onorează modul în care oamenii lucrează astăzi în timp ce impactul pozitiv asupra rezultatelor afacerii sunt mai susceptibile să ajute echipele și organizațiile lor să fie competitive și să aibă succes în ritmul de azi, schimbând permanent peisajul de lucru.

Un boom continuu în ceea ce privește munca de la distanță și flexibilitatea

Începând cu 2005, s-a înregistrat o creștere de 159% a lucrărilor de la distanță.

80% ar renunța la un loc de muncă care nu oferea o muncă flexibilă.
85% spun că productivitatea a crescut ca urmare a unei flexibilități mai mari.
75% consideră că un lucru flexibil este o normalitate.

Nu există nicio îndoială în acest sens: munca flexibilă este noul nostru normal. Și din motive întemeiate: atrage și păstrează talente de top, crește productivitatea, îmbunătățește agilitatea și economisește bani. Angajații se așteaptă tot mai mult să poată lucra cum și unde doresc. Întreprinderile au nevoie de tehnologie și instrumente de gestionare a muncii în colaborare care să susțină această flexibilitate, cum ar fi să aibă un loc centralizat pentru a vedea și colabora în toate lucrările din întreaga companie - ceva care, conform raportului nostru de stat, de lucru, 76% dintre angajați își doresc să aibă parte.
Majoritatea respondenților raportului State of Work - 91% - răspund de soluții tehnologice moderne și consideră că locurile de muncă cu tehnologie modernă atrag și păstrează cele mai bune talente. Aproape toți respondențîi, 95% au considerat că ar trebui să fie la fel de ușor să găsești informații la locul de muncă, precum găsești informații pe Google.
Nu ar putea exista un semn mai clar că, în 2020, întreprinderile vor trebui să utilizeze tehnologie și instrumente la locul de muncă care se potrivesc cu personalizarea, experiența utilizatorului și ușurința accesului la informații oferite de tehnologia pe care o folosesc în viața personală pentru a rămâne competitive în recrutare.

În 2020, adăugați tehnologie care îi ajută pe oameni să își facă munca mai ușor.

În sondajul nostru despre statul de lucru, 84% dintre respondenți consideră că companiilor le lipsește tehnologia mai modernă. Având în vedere că 91% dintre lucrători își doresc soluțîi tehnologice moderne și 88% consideră tehnologia ca o parte importantă a experienței angajaților, liderii de resurse umane au o oportunitate imensă în 2020 de a implementa tehnologii care onorează modul în care și unde lucrează oamenii, astfel încât să își poată face cel mai bine munca. Pe măsură ce liderii de resurse umane încep noul an, aceștia pot crește implicarea angajaților prin adăugarea unei tehnologii moderne la locul de muncă care aliniază strategia și execuția, permite colaborarea într-un mediu de lucru flexibil, atrage și păstrează cele mai bune talente și creează oportunități de muncă de înaltă valoare.

Link sursa poza

Pixabay

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

LEARNING NETWORK

Tags

departament de resurse umane

leadership

Autor

1841