organizatie

4 modalități de gestionare mai eficientă a schimbărilor într-o organizație

ana_mindruta — Mon, 16 Dec 2019 15:23:42 +0000

4 modalități de gestionare mai eficientă a schimbărilor într-o organizație ana_mindruta Lun, 12/16/2019 - 16:23

Pe lângă sarcinile cotidiene, echipa de management are adesea și alte responsabilități care implică diferite situații stresante. Atunci când un proces important este modificat, le revine managerilor sarcina de a-și folosi abilitățile pentru a implementa schimbările și a face totul să funcționeze. Deși este firesc că unii angajați să fie rezistenți la schimbare, este necesar, de asemenea, că managerii să știe cum să gestioneze astfel de momente, astfel încât să asigure cea mai lină tranziție posibilă. Cum poți proceda?

Afirmați problema folosind exemple

Managerii ar trebui să explice în detaliu modul în care acțiunile angajatului afectează productivitatea echipei și de asemenea, ce nu face angajatul pentru a fi un ajutor în procesul de implementare al schimbărilor.

Indicați importanța schimbării

Adesea, angajatul poate să nu simtă că modificările aduse sunt utile. Cu toate acestea, schimbările din organizațiile mari se întâmplă rareori fără o planificare și o examinare atentă. De aceea sunt necesare pentru angajați explicațiile cu privire la motivele pentru care au loc aceste schimbări. Depinde de manageri să comunice în mod eficient avantajele schimbării fiecărui membru al echipei.

Ascultați angajatul și rezolvați neînțelegerile

Este important pentru manageri să creeze o atmosferă în care angajații se simt în siguranță să-și exprime preocupările sau neînțelegerile și să de asemenea, să creeze un cadru deschis în rezolvarea problemelor. Acesta este motivul pentru care managerii au nevoie de abilități puternice de ascultare activă, pentru a putea auzi ceea ce se spune cu adevărat și să caute posibile neînțelegeri.

Așteptări de stat și angajament

Doriți ca managerii să le ofere angajaților lor toate oportunitățile de a se adapta la o schimbare, ceea ce înseamnă că aceștia să se asigure că înțeleg ce se așteaptă de la ei.
În afară de a oferi așteptări clare, este foarte important că și managerii să își asume faptul că vor sta la dispoziția angajaților în caz că apar anumite neclarități pe parcurs. Acest lucru le va da foarte multă încredere și motivație angajaților, ceea ce îi va determina să își facă treaba foarte bine. Acest pas ajută, de asemenea, managerii să rămână dedicați și responsabili pentru a face schimbări.

Oferind managerilor instrumentele potrivite pentru a-și extinde abilitățile în inteligența emoțională, comunicare, gestionarea conflictelor și multe altele poate determina o dezvoltarea rapidă a unei culturi de învățare în organizație.

Referință: https://www.bizlibrary.com/article/managing-change-resistant-employees/

Link sursa poza

Pixabay

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

LEARNING NETWORK

Tags

gestionare

organizatie

Autor

1841

OUTSOURCING – 6 tendințe actuale și viitoare

editor — Fri, 27 Jun 2014 01:20:33 +0000

OUTSOURCING – 6 tendințe actuale și viitoare editor Vin, 06/27/2014 - 03:20

Serviciile de outsourcing evoluează și se reinventează în ritm cu vremurile.

Cifrele continuă să urce și Europa devine destinație favorită.

Potrivit Indexului ISG Outsourcing* pe primul trimestru la anului 2014, valoarea anuală a contractelor (VAC) de outsourcing la nivel global a înregistrat o creștere de 14% față de 2013, atingând 4,6 milioane euro, creștere determinată atât de volumul de contracte, cât și de valoarea acestora. Europa prezintă de ceva vreme o tendință constant ascendentă, bucurându-se în primul trimestru al acestui an de o creștere de 29% a VAC. Alături de America Latină, Europa este considerată drept noua destinație pentru outsourcing în viitorul apropiat.

Multi-sourcingul este la modă.

Studiul menționat mai sus estimează ca valoarea anuală a contractelor de outsourcing va continua pe aceeași traiectorie pe tot parcursul anului, interesantă fiind observația că numărul de contracte este de așteptat să evolueze cu o rată mai mare decât VAC, deoarece clienții aflați în contracte de a doua generație se orientează către un model multi-sourcing – achiziția de servicii de outsourcing de la mai mulți furnizori. Avem de-a face aici cu o tendință evidentă care reflectă de fapt maturitatea pieței: volume mai mari de contracte mai mici, pe termen mai scurt, cu mai mulți furnizori de outsourcing. Multi-sourcingul vine cu beneficii de necontestat (economii de costuri, flexibilitate), dar și cu unele provocări, având în vedere, de pildă, necesitatea colaborării între diverși furnizori de servicii. Până la urmă însă, presiunea competitivă nu poate fi decât un avantaj pentru ambele părți.

MSM – Managed Services Model/Servicii gestionate

În prezent, outsourcingul face pasul dincolo de relațiile tradiționale client-furnizor către un adevărat parteneriat de afaceri, concentrându-se pe rezultatele generale de business, mai degrabă decât exclusiv pe aspectele legate de costuri și de eficiență. Un furnizor de “servicii gestionate” își va asuma responsabilitatea de la un capăt la celălalt pentru procesul de externalizare, care va include atât livrarea de servicii, cât și managementul acestora. În cadrul unui MSM, furnizorul este cel care decide cu privire la resursele ce urmează a fi utilizate – oameni, procese, locație etc – în scopul de a obține rezultatele dorite: clientul nu trebuie decât să măsoare rezultatele. Autonomia specifică modelului de servicii gestionate poate reprezenta un stimulent puternic pentru furnizorul de outsourcing de a face investiții strategice în beneficiul organizației-client și cu impact direct asupra rentabilității acestuia.

Buna guvernanță – din ce în ce mai importantă

Studiile arată că lipsa sau gestionarea defectuoasă a guvernanței furnizorului poate duce la pierderi de până la 15% din valoarea tranzacțiilor de outsourcing. Practicile de guvernanță disciplinate sunt esențiale pentru succesul unui proiect de outsourcing, cu atât mai mult într-un mediu de tip “Managed Services”, unde clienții trebuie să învețe să transfere mai multă responsabilitate furnizorului și să își deplaseze focusul dinspre procesul în sine către rezultatele de afaceri. Contractele de externalizare ar trebui să ofere un grad ridicat de transparență și proactivitate în raportarea în timp real, care permit clientului să măsoare și să evalueze corect succesul parteneriatului.

De la “offshore” la “nearshore”

Un alt semn al maturizării pieței de outsourcing. Pe măsură ce externalizarea se mută pe tărâm strategic, din ce în ce mai mulți actori încep să conștientizeze că "mai ieftin nu înseamnă întotdeauna mai bun". Gradul de sofisticare al serviciilor prestate necesită o forță de muncă înaltă calificată, care este tot mai rară – și mai scumpă, firește. În industria IT, de exemplu, “extra-teritorializarea” este de așteptat să scadă în viitorul apropiat – cu cel puțin 15% până în 2016.

Outsourcingul se transformă și în centrul acestei transformări stă tehnologia.

Experții spun că distincția dintre BPO și ITO este pe cale de a se estompa, în condițiile în care sectorul de Business Process Outsourcing devine tot mai dependent de tehnologiile SaaS. Automatizarea proceselor va accelera într-un ritm amețitor – potrivit anumitor predicții, totul va fi automatizat într-un deceniu! – determinat de soluțiile cloud din ce în ce mai sofisticate, integrarea tehnologiilor semantice în BPM și – cireașa de pe tort – robotica. Outsourcingul nu are încotro – trebuie să se adapteze și să se reinventeze. A se vedea exemplul gigantului indian de servicii IT Infosys care în 2013 a semnat un parteneriat cu IPsoft, înlocuindu-și inginerii de soft cu... roboți. Și, mai recent, în februarie 2014, Accenture a intrat într-o alianță strategică cu același furnizor pentru a-și spori capacitățile de automatizare.

*ISG Outsourcing Index este un studiu global care măsoară contractele comerciale de outsourcing cu o valoare anuală de peste 5 milioane de dolari.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

Hormonii si organizatiile: ce ne impinge spre schimbare?

editor — Thu, 19 Jun 2014 03:19:24 +0000

Hormonii si organizatiile: ce ne impinge spre schimbare? editor Joi, 06/19/2014 - 05:19

In viata ai momente in care astepti cu nerabdare schimbarea – cand iti iei o locuinta noua, ai schimbat job-ul cu unul mai bun, pleci in vacanta – si cand esti paralizat de frica schimbarii – iti este frica de desfiintarea postului pe care il ocupi, iti este frica de urmatorul interviu de evaluare cu seful tau.

In consecinta, schimbarea “vine la pachet” fie cu eustres, fie cu distres. Eustres este stresul asociat evenimentului ce degaja placere, nerabdare, bucurie. Distresul este asociat stresului negativ, ingrijorarilor,spaimelor, fricilor.

Eustresul degaja endorfine. Distresul secreta cortizol si alti hormoni nocivi organismului.

Endorfinele sunt nişte hormoni pe care şi-i secretă singur organismul şi care au rol analgezic şi efecte benefice asupra stărilor afective.

Sentimentul dobândit de neputinţă - mentalitatea de victimă, de inadecvare - îi creează individului senzaţia că şi-a pierdut controlul şi-i accentuează considerabil starea de stres. Prelungirea senzaţiei de neputinţă face ca organismul să secrete în exces hormonul numit cortisol, care afectează negativ capacitatea sistemului imunitar de a lupta cu infecţiile sau cu anumite forme de cancer. De asemenea, duce la scăderea aportului de dopamină de care are nevoie creierul - o substanţă care ajută la combaterea stărilor depresive.

Citeste si articolul Cum sa conduci... schimbarea

In consecinta, orice proces de schimbare genereaza intr-o masura mai mare sau mai mica o anumita cantitate de stres, fie acesta pozitiv sau negativ.

In timp, s-a constatat ca fiecare persoana are un grad de toleranta mai mare sau mai mic la stres-ul negativ, in functie de constitutia sa fizica, psihica si de expereintele avute de-alungul timpului.

Ce anume genereaza acest stres negativ? Frica.
Acest sentiment este crescut si hranit de liderii acestei lumi de multe mii de ani si au fost dezvoltate o multitudine de forme si de mijloace de a mentine si creste teama si frica in randul oamenilor. De la religia traditionala pana la new media si social media (noua religie a secolului XXI).

Citeste si articolul Managerii nu fug de probleme. Fug de solutii!

Este suficient sa deschizi jumatate de ora televizorul si sa-l pui pe stiri ca sa te lamuresti. Frica conduce lumea. Frica ca nu ajung banii, ca nu ajunge petrolul, ca nu este destula apa, ca nu avem…ca nu este destul…

OK, acest lucru va trebui sa se schimbe si inca destul de curand. In primul rand datorita impactului imens de mare pe care il are starea de frica si de distres in ceea ce inseamna starea de sanatate.

Deci am vazut cum reactionam la schimbare, prin stres, fie acesta pozitiv sau negativ, dar mai mult negativ decat pozitiv.

Cu toate astea ce ne impinge sa facem schimbari in viata, chiar si atunci cand ne asumam riscuri mari?

Raspunsurile ar fi cam asa:

Frica cumplita de o situatie mult mai grava daca nu se intreprinde ceva
Dorinta de a inlatura plictiseala/sau dorinta de adrenalina
Oportunitatea zarita la un moment dat de a obtine un castig neasteptat
Spiritul de aventura

Cu siguranta ca fiecare cititor mai poate adauga ceva, in functie de ceea ce il anima pe el sau pe ea.

Acuma in mediul corporatist, evident este folosita frica. Frica “de mai rau”.

“Daca nu facem asta acum, imediat, va fi mai rau de atat nu peste mult timp”! Aceasta este una dintre explicatiile cele mai des intalnite.

Citeste si articolul Morcovul sau batul? De ce ce nu merge schimbarea "cu de-a sila"?

Personal cred ca noi ca si popor mai usor ne mobilizam la rau decat la oportunitatea de a avea ceva mai bun. Mai usor ne misti din loc aratandu-ne vatraiul decat covrigul.

Mediul corporatist nu face exceptie de la regula. Pune raul inainte sau coercitia ca sa te impinga sa faci ceva anume, sa accepti o schimbare sau cel putin sa nu te opui.

Si, daca este sa fim sinceri cu noi insine, observam ca, desi oamenii zic ca o accepta, ei se opun, intr-un mod orarecum original. Si anume prin lipsa de reactie. Adica nu fac nimic. Zic ca tine si nu fac nimic.

Ca si in epocile in care navaleau turcii peste noi. Ne retrageam in muntii si stateam acolo pana fie plecau aia ca nu aveau ce manca, fie se plictiseau…si tot plecau pana la urma. Si atunci coboram si noi din munti si o luam de la capat.

De felul nostru ca popor suntem conservatori. Dar este si ceva bun aici. Altfel nu am fi rezistat atatea mii de ani.

Singura strategie buna sau castigatoare este sa stai – oricat ar dura – si sa le explici ce si cum. Daca nu vezi nicio urma de entuziasm autentic, atunci fii convins ca “nu au cumparat”. Nici ideea si schimbarea cu atat mai putin.

Citeste si articolul Ce face diferenta intre succesul si insuccesul schimbarii?

Acest simptom are un singur leac: comunicare, comunicare, comunicare! Si cand spun asta nu am in gand in niciun fel “manipulare”. Acest lucru este exclus si atat de nociv incat ma cutremur numai la acest gand.

Explicati care sunt avantajele si riscurile. Fiti sincer si deschis. Si discutati oricat de mult ar dura si nu renuntati.

Oricum schimbarea doare, asa nu este cazul sa o faceti si mai dureroasa. Insa fiti convinsi ca dupa aceea vine si bucuria.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

rezistenta la schimbare

Autor

1260

O nouă cultură: managementul Lean

editor — Fri, 13 Jun 2014 02:42:00 +0000

O nouă cultură: managementul Lean editor Vin, 06/13/2014 - 04:42

'Obstacolele sunt acele lucruri înfricoșătoare pe care le vedem când pierdem din vedere ținta finală.'
- Henry Ford

Ce înseamnă și care este istoria Lean?

Fabricația Lean este astăzi una dintre cele mai de succes strategii de afaceri pentru îmbunătățirea competitivității organizațiilor. Lean se bazează pe filozofia, conceptele și instrumentele Sistemului de Producție Toyota (TPS), dar totul a început în 1913 cu Henry Ford și linia sa de asamblare în flux a faimosului model T.

Henry Ford știa că "timpul înseamnă bani" și că o viteză mare pe flux = un profit mai mare.
În anii 90 Jim Womack și Dan Jones, doi profesori universitari din US și UK, au condus un studiu de evaluare în industria auto și au tras concluzia că Toyota realmente îi surclasează pe ceilalți jucători de pe piață, în ceea ce privește performanțele: productivitate, costuri, calitate și livrare. După o analiză aprofundată ei au realizat că toate instrumentele și tehnicile folosite de Toyota sunt de fapt universale. Chiar în industriile non-auto, această strategie asigură cea mai spectaculoasă creștere a eficienței și competitivității.
Ei sunt cei care au lansat termenul de Lean în cartea lor „Lean thinking”, astăzi o biblie Lean în toată lumea.
Lean înseamnă a produce mai mult cu mai puține consumuri: de spațiu, stocuri, oameni, timp.

Citește și articolul Despre cum risipim economia sau economisim risipa

Principiile Lean

Womack și Jones au definit cele 5 principii care caracterizează o întreprindere Lean:

Specifică valoarea din punctul de vedere al clientului final,
Identifică pașii din fluxul de valoare pentru fiecare familie de produse și elimină risipa,
Fă ca produsul să curgă în flux
Astfel încât clientul să poată trage
Urmărind perfecțiunea prin îmbunătățire continuă

Filozofia fundamentală în Lean o reprezintă definirea Valorii din punctul de vedere al clientului (consumator). Toate acele activități care nu adaugă valoare în ochii clientului (ci doar generează costuri) sunt identificate ca Risipă.
Lean nu se axează pe procesele individuale, ci îmbunătățește întregul flux de valoare.
Cele mai recente dezvoltări în US și Europa arată că gândirea Lean poate fi aplicată și în procese administrative și de suport: în spitale, bănci , telefonie, logistică etc.

Citește și articolul Concepte fundamentale Lean: valoarea adăugată și risipa

Eliminarea risipei - concept fundamental în Lean

Taiichi Ohno, pionierul Sistemului de Producție Toyota a fost cel mai aprig combatant al risipei existente în procesele interne. El a definit 7 tipuri de risipă (Muda):
Un practicant Lean trebuie să aibă ochi pentru risipă.

SUPRAPRODUCȚIE
STOCURI
TRANSPORT
AȘTEPTARE
REFACERI, REBUTURI
MIȘCARE
SUPRAPROCESARE

Și, mai nou, se vorbește de a 8-a formă de risipă: RISIPA DE INTELIGENȚĂ, APTITUDINI, TALENT.

Citește și articolul O poveste spusă Lean – Doamne drăguțe în halate albe

În procesele interne trebuie să avem aceeași atitudine critică față de orice activitate pe care o facem ca și consumatorul final.
Permanent trebuie să ne întrebăm: dacă eu voi fi cumpărătorul acestor produse sunt sau nu dispus să plătesc pentru această activitate?

Citește și articolul Managerii nu fug de probleme. Fug de soluții!

Înainte de toate, o nouă cultură: managementul Lean

În ultimii 10 ani multe companii au adoptat cu entuziasm strategia Lean concentrându-se pe tehnicile și instrumentele specifice: ateliere kaizen - 5S cartografierea fluxului de valoare TPM celule de producție cu flux continuu - nivelarea producției și sincronizarea logisticii, dar rezultatele nu au rezistat în timp.
Ceea ce a lipsit a fost înțelegerea modului diferit de management care susține în timp eficacitatea acestor instrumente: managementul Lean, managementul învățării.
Lean se bazează pe o filozofie a respectului pentru oameni și a încrederii în potențialul și contribuția fiecarui angajat.

Subtilitățile managementului Lean ne arată:

diferența față de managementul învechit, de sus în jos, tip comanda și control și managementul Lean în care managerul este în primul rând un coach pentru echipă
diferența dintre o organizație bazată pe autoritate și una bazată pe responsabilitate
rezultatele durabile ale managerilor care înțeleg detaliile pentru a descoperi cauza, rădăcina problemelor înainte de a trage o concluzie
puterea procesului de rezolvare a problemelor și de implementare a planurilor pentru creșterea managerilor și liderilor companiei

Citește și articolul De ce ar fi bine să fiți Lean? - 10 motive decisive

Managementul Lean înseamnă management prin PDCA (Plan-Do-Check-Act), metoda științifică, iar știința înseamnă multă muncă.

Managementul permisiv, laissez-faire, se mulțumește cu delegarea și stabilirea obiectivelor în esență spunând nu mă interesează cum o faci, atâta timp cât ai rezultate. În contrast, managerul Lean dorește să înțeleagă cum vei obține rezultatele spunând "vreau să știu cum gândești, spune-mi care îți sunt planurile". El devine mentorul unui angajat care învață să rezolve probleme. "Comanda și controlul" tradițional sunt înlocuite de noii leaderi care pun întrebări potrivite și au rol de coaching și trainer al echipei.

Beneficiile unei noi strategii

Womack și Jones au observat și definit beneficiile unei transformări Lean:
Orele de efort uman în fabrică – jumătate (1/2)
Defectele la produsele finite – jumătate (1/2)
Orele de efort de proiectare – o treime (1/3)
Spațiul de lucru pentru aceeași producție – jumătate (1/2)
Stocuri în curs de fabricație – o zecime (1/10)

În esență, Lean înseamnă a produce mai ieftin, mai bine, la termenul cerut de client și cu flexibilitate la variațiile cererii.

Citește și articolul Povești Lean – Detectivul

Vreau să fiu Lean!

Dacă beneficiile sunt extraordinare obținerea lor nu este ușoară. Lean nu este un proiect. Lean este o schimbare de strategie care durează. Unele rezultate apar imediat, altele în timp. Poveștile de succes ale companiilor care au îmbrățișat Lean ne arată că merită. Atenție însă, la câteva greșeli comune:

Lean înseamnă în primul rând o schimbare de cultură și nu o serie de instrumente
Lean implică toți angajații, dar trebuie promovat și susținut în primul rând de top management
Nu aplicați tehnicile avansate fără a avea un anumit nivel de stabilitate operațională: munca standardizată, echipamente care funcționează, calitate bună, furnizori stabili. Organizarea locului de muncă prin tehnica 5S este un foarte bun punct de început.
Performanța în Lean nu se măsoară după numărul de proiecte kaizen. Evitați îmbunătățirile punctuale și prioritizați proiectele după impactul în profitabilitate.

Articol preluat de pe Business-Edu.ro

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1536

Nimeni nu s-a născut pregătit

editor — Wed, 11 Jun 2014 05:31:36 +0000

Nimeni nu s-a născut pregătit editor Mie, 06/11/2014 - 07:31

De ce si Cum sa faci un „management retreat” reusit

Avem în organizație probleme recurente pe care le tratăm cu soluții paliative, decizii importante pe care nu le-am luat pentru că nu a fost niciodată timp sau nu am reușit să ne concentrăm la ele. Vrem să îmbunătățim leadership-ul, să evaluăm eficacitatea culturii, să găsim idei noi, să clarificăm direcțiile strategice sau să strângem relațiile de camaraderie dintre membrii echipei de top.

Ca să identificăm soluția cea mai fericită a acestor preocupări este recomandabil un ”management retreat” la care să participe toți factorii de decizie și, dacă este cazul, specialiștii care pot ajuta la elaborarea celui mai bun plan de acțiune. De la acest tip de întâlnire te întorci la treabă energizat, motivat, cu o mai bună percepție a direcției companiei și cu mai multă încredere în colegi.

Așa se întâmplă dacă pregătirea a fost făcută corect și au fost folosite ingredientele indispensabile valorificării la maxim a timpului alocat de către executivii de top ai companiei. Să trecem pe scurt în revistă ce nu ar trebui omis pentru a obține rezultatele dorite la capătul unui ”retreat” reușit:

Stabilirea scopului și a obiectivelor ce trebuie atinse astfel încât fiecare să înțeleagă exact la ce se concentrează și ce așteptări există. Numai așa se pot menține discuțiile într-o zonă productivă și se pot evita subiectele nerelevante sau devierile consumatoare de timp. Această abordare permite atacarea subiectelor în ordinea de prioritate stabilită și menținerea concentrării grupului la un nivel ridicat.

Alegerea participanților se face în funcție de subiectele ce vor fi puse în discuție și este esențială pentru succesul întâlnirii. Dacă este nevoie de informațiile pe care le are numai un anumit specialist, acesta poate fi invitat să participe la partea din meeting unde expertiza lui este necesară. Nu recomand prezența celor care nu pot aduce cu adevărat valoare pe tot parcursul discuțiilor doar în baza considerentului că au potențial sau vor fi motivați pentru că au fost băgați în seamă.

Pregătirea dinaintea întâlnirii influențează atât viteza cu care se avansează în rezolvarea preocupărilor cât și calitatea discuțiilor. Participanții ar trebui să primească informațiile necesare și să fie anunțați ce tip de aport se așteaptă de le fiecare dintre ei ca să-și pregătească susținerea punctelor de vedere cu fapte și dovezi. Mare atenție că, dacă mulți s-au născut deștepți, nimeni nu s-a născut pregătit deci un pic de efort este absolut necesar.

Folosirea unui proces care dă rezultate și a unui facilitator care-și cunoaște meseria este indispensabilă pentru valorificarea optimă a timpului, menținerea discuțiilor în zona productivă, evitarea conflictelor neproductive. Când cineva din afara companiei conduce ostilitățile se evită monopolizarea discuției de către cei care țipă mai tare, scade probabilitatea de a sări la concluzii pripite, nesusținute de argumente și fapte, iar judecățile de valoare nu se transformă peste noapte în adevăruri absolute. Nu recomand ca facilitatorul să fie cineva din interiorul companiei pentru că nu va fi perceput ca fiind nepărtinitor, rolul lui nu va fi clar – facilitator, coleg, participant la decizie, iar sugestiile lui vor fi primite cu reticență.

Documentarea profesionistă a rezultatelor este absolut necesară pentru a asigura că toți cei prezenți știu exact ce decizii au fost luate, ce planuri vor fi puse-n practică, cine va fi responsabil pentru ce, cum vom măsura și recompensa rezultatele obținute și ce resurse pot fi folosite. Cu trecerea timpului acest document va ajuta echipa să-și amintească factorii ce le-au influențat hotărârile, cum au judecat riscurile și ce scenarii alternative au fost luate-n calcul. Toate aceste informații sunt extrem de utile în reevaluarea situației în funcție de schimbările inerente cu care se vor confrunta.

Stabilirea unui follow-up care să-i asigure pe toți cei prezenți că inițiativele a căror punere în practică a fost decisă pe parcursul retreat-ului nu sunt doar o minune care ține 3 zile, ci o treabă serioasă al cărei progres va fi atent și precis monitorizat, evaluat și recompensat. Pentru a mări șansele de a duce la bun sfârșit planul stabilit e bine să știe toți cei implicați cine sunt responsabilii, care sunt termenele de livrare, când vor fi discutatele rezultatele intermediare obținute și ce resurse vor folosi.

Retreat-ul este unul dintre cele mai productive inițiative de management pentru că favorizează stabilirea unor planuri de acțiune cu șanse reale de a fi implementate datorită participării managerilor cu specializări și calificări diferite care au suficient timp să-și expună și dezbată opiniile. Cei care au contribuit la elaborarea inițiativelor care vor fi puse-n practică simt că sunt responsabili pentru rezultate și devin astfel mai implicați. Pentru că și-au validat argumentele și punctele de vedere în fața echipei de top, ei pot să fie convingători când discută cu oamenii din subordine ce este de făcut și care-s motivele pentru care s-au luat deciziile executive.

Este util pentru dezvoltarea armonioasă a companiei să ții astfel de întâlniri cel puțin de două ori pe an, în perioadele în care activitatea scade, respectiv în preajma vacanțelor de vară și de iarnă. Incapacitatea de a corela programele executivilor din echipa de top este doar un pretext, frecvent întâlnit, pentru a amâna la nesfârșit această acțiune și nu ar trebui să te împiedice să valorifici la maxim gândirea, experiența și dorința de a reuși a colegilor tăi.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

Managerii nu fug de probleme. Fug de solutii!

editor — Thu, 05 Jun 2014 06:36:58 +0000

Managerii nu fug de probleme. Fug de solutii! editor Joi, 06/05/2014 - 08:36

« WOW! Problemele evidente si de care se plang majoritatea organizatiilor (timp, costuri, risipa, cresterea performantei, motivatie, satisfactia clientului etc) au o solutie reala si demonstrata. Nu trebuie decat sa fie aplicata! » - a fost prima reactie pe care am avut-o cand am inceput sa ma documentez mai profund despre metodologia LEAN (sau «miracolul japonez », asa cum i se spune, pe buna dreptate!).

[[{"fid":"2350","view_mode":"default","type":"media","attributes":{"height":"280","width":"280","style":"float: left; margin: 2px;","alt":"Ion Teohari","title":"Ion Teohari","class":"media-element file-default"}}]]Dupa ce am stat de vorba, insa, cu Ion Teohari, unul dintre putinii specialisti in LEAN si Six Sigma de la noi din tara, entuziasmul mi s-a mai ponderat. Nu pentru ca rezultatele pe care Lean le produce nu ar fi spectaculoase. Ci, pentru ca am inteles ca principiul « este o problema, dar de fapt nu credem ca este o problema » se pare ca se aplica si aici... Adica problema exista doar ca sa te plangi de ea, dar ea dispare cu desavarsire atunci cand apar solutii ce necesita, evident, efort si schimbare (nu de alta, dar nu trebuie sa fii un geniu ca sa iti dai seama ca aceleasi actiuni vor produce, inevitabil, aceleasi rezultate...)! Pentru ca da, a rezolva o problema presupune, mai intai, sa accepti ca ea exista !

Am putea spune, fara a generaliza, ca unii manageri nu se tem de probleme (iar asta nu este rau, dimpotriva), dar fug de solutii!

Luiza Pirvulescu : Spuneti-mi, va rog, cand si cum ati descoperit “miracolul japonez”? Ce “revelatii” ati avut pe masura ce ati invatat si aplicat principiile LEAN?

Ion Teohari :Miracolul japonez s-a conturat înca de când eram tânăr, când tot ce era japonez era similar cu calitatea, fiabilitatea și grija pentru detalii, indiferent că era vorba despre jucării, autoturisme, aparatură electronica sau echipamente industriale. Mai târziu am început să fac propriile comparații, să am acces la mai multe informații și să caut o explicație, dincolo de șabloane. Ca teorie, metodologie și cultură organizațională, Lean a apărut însă în preocupările mele acum circa 10 ani și de atunci nu încetez să descopăr noi și noi valențe. E complicat să faci lucrurile simplu, trebuie efort ca să îți ușurezi munca, trebuie să aloci timp dacă vrei să ai și timp liber, genul ăsta de ”paradoxuri” cu care ne întâlnim mereu și pe care nu le rezolvăm.

Citeste si articolul Concepte fundamentale Lean: valoarea adăugată și risipa

L.P. : Stiu ca deja ca ati scris o serie de articole legate de metodologia LEAN, insa mereu cautam o “definitie miraculoasa” care sa cuprinda exact esenta acesteia. Exista ?

I.T. :În ciuda tentației de a stârni interesul cu expresii spectaculoase, am să mă limitez la a spune că nu este vorba de miracole și nici de rețete de import, gata preparate și bune de aplicat. În spatele succeselor din proiectele Lean a stat în primul rând curajul de a accepta că în ceea ce faci ar putea exista risipe, activități inutile, lucruri pe care le faci degeaba. Apoi hotărârea de a identifica risipele de orice fel și puterea de a le elimina. Intr-o expresie concisă, oarecum dură, Lean înseamna să te uiți la ce faci, să vezi ce faci prost și să nu mai faci. Simplu ca expresie, dar greu de înghițit.

L.P. : Unii spun ca metodologia a fost creata pentru organizatiile japoneze, nu pentru cele romanesti. Are vreo importanta acest aspect? Cu siguranta organizatia romaneasca este diferita de cea japoneza, dar oare si problemele sunt diferite?

I.T. :Și dacă îi spui risipă, și dacă îi spui ”muda”, termenul japonez corespunzător, și aici și la antipozi, pierderile apar în același mod. Diferă evident modalitatea de a le percepe și aborda. După ce am fost zeci de ani țara lui ”Merge și așa”, în care toate cele erau ale tuturor, adică ale nimănui, e greu să le ceri oamenilor o schimbare profunda de mentalitate, pe termen scurt. Lean ca metodologie și-a demonstrat cu brio valențele, de zeci de ani. Acolo unde însă n-a produs efecte, n-a fost din cauza principiilor sau instrumentelor Lean. Acolo modelul japonez n-a funcționat pentru că nu au importat și japonezi. În ultimă instanță, oamenii fac diferența și în succese și în eșecuri.

L.P. : Care sunt cele mai spectaculoase rezultate pe care le-ati obtinut implementand LEAN intr-o organizatie romaneasca?

I.T. :Aici chiar putem folosi cuvinte de gen ”spectaculos”, pentru că am să vă dau un exemplu de proiect chiar foarte tare. Am lucrat într-un laborator de analize medicale (ca să vezi cum se aplică Lean peste tot) și am redus durata unui ciclu de efectuare a anumitor analize de la 6 ore la 3 minute și livrarea rezultatelor în aceeași zi, în loc de ziua următoare. O fi spectaculos ?

Citeste si articolul O poveste spusa Lean – Doamne dragute in halate albe

L.P. : In principiu, prin ce este diferita metodologia LEAN de alte tehnici de crestere a performantelor organizationale?

I.T. :Lean înseamnă să produci ceea ce își dorește clientul, la costul acceptabil de către acesta și să livrezi la momentul solicitat de client, toate acestea cu minimul de resurse posibil. Lean nu înseamnă structuri organizaționale speciale, nu înseamnă investiții în tehnologie, nu înseamnă proiecte uriașe. Poate fi apicat oriunde, oricând, de către oricine, cu un oarecare antrenament și cu o mare dorință de perfecționare. Aș spune că Lean ar trebui să fie fundamentul oricărui proiect de creștere, indiferent de natura lui.

Citeste si articolul Povesti Lean – Detectivul

L.P. : Exista ceva ce NU poate, totusi, sa faca metodologia LEAN pentru o organizatie?

I.T. :Lean funcționează ireproșabil ca metodologie de sine stătătoare, pentru eliminarea risipelor de orice fel. În foarte multe situații însă, chiar dupa eliminarea risipelor, se mențin probleme legate de variații mari, deranjante, ale unor indicatori sau parametri, ai unor produse sau procese. Pentru minimizarea variațiilor la ieșirea unui proces, complementar cu Lean se folosește metodologia Six Sigma. De altfel, în ultima vreme este prezentată din ce în ce mai frecvent metodologia Lean Six Sigma, o simbioza a celor două, cu rezultate foarte puternice. Probabil că mai sunt și alte lucruri pe care NU le rezolvă Lean, dar măcar să apucăm noi să îl aplicăm acolo unde chiar este util.

L.P. : Stiu ca, in ciuda faptului ca ea poate aduce beneficii extraordinare pe termen lung, duceti o adevarata lupta de convingere a factorilor de decizie din organizatii atunci cand va oferiti serviciile. De ce credeti ca se intampla acest lucru? Poate fi o vorba de o negare a problemelor, de slaba informare asupra acestui subiect, neincredere sau de teama de schimbare?

I.T. :Câte puțin din toate. Toți se plâng de probleme, toți sunt sufocați de lipsa de timp, nu prea mai au când să se informeze pentru că îi asaltează problemele de zi cu zi și în plus consultanța, dincolo de a fi o marfă de lux, are nevoie de încredere. Preponderent însă, este vorba despre mentalități și orgolii, mai mult sau mai puțin evidente. Dincolo de ”N-avem timp să ne facem timp” și de ”N-avem bani să facem economii”, care denotă și lipsuri reale dar și lipsă de receptivitate, e foarte greu pentru manageri să accepte că sunt lucruri care ar putea merge mai bine (ca să nu spunem că merg de-a dreptul prost), că sunt lucruri pe care nu le știu sau pe care le-ar fi putut face extrem de eficiente cu un pic de ajutor din afară.

Citeste si articolul De ce ar fi bine să fiți Lean? - 10 motive decisive

L.P. : Care sunt cele mai frecvente raspunsuri pe care le primiti? Cu siguranta, multe dintre acestea va si amuza.

I.T. :De regulă toată lumea este de acord că este foarte interesant, DAR…, și aici începe lungul drum al zilei către noapte.” Nu acum, avem alte priorități, și oricum nu am bugetat, și trebuie oricum să vedem despre ce este vorba în mod real, la noi oricum lucrurile merg bine, și nu cred că se aplică și în cazul nostru, mai vorbim…”

Sigur că metodologia Lean se poate aplica oriunde, în orice domeniu, dar se referă la specte general valabile, nu la cele specifice unui anume tip de activitate. Cu ani în urmă, unul dintre experții cu care trebuia să lucrăm într-un proiect, extrem de vexat, supărat pe viață în general și pe consultanți Lean în particular, a răbufnit : ”Ce, ati venit voi să mă învățați pe mine meserie ?”

L.P. : Replica dvs preferata pentru reticenta managerilor este “sa va fie somnul LEAN si visele Six Sigma”. Cat timp credeti ca vor mai “dormi” organizatiile din Romania?

I.T.:Adevărul este că nu dorm toate, sunt mulți manageri care au început să realizeze că trebuie făcut ceva. Pentru ceilalți însă, cât timp vor continua să doarmă, performanța va fi doar un vis.

Citeste si articolul Despre cum risipim economia sau economisim risipa

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

743

Abordeaza schimbarea dintr-o perspectiva noua!

editor — Tue, 27 May 2014 12:41:25 +0000

Abordeaza schimbarea dintr-o perspectiva noua! editor Mar, 05/27/2014 - 14:41

[[{"fid":"2280","view_mode":"default","type":"media","attributes":{"height":"291","width":"300","style":"float: left; margin: 2px;","alt":"Peter Szabo","title":"Peter Szabo","class":"media-element file-default"}}]]Schimbarea, in general, dar in mediul organizational, in mod specific, reprezinta un subiect “hot” al zilelor noastre. De ferit, stii ca nu ai cum sa te feresti de ea. De negat, poate functiona o perioada, insa finalul va fi cu siguranta unul predictibil (si nu tocmai cel dorit), deoarece schimbarea este sinonima cu evolutia. Asadar, vrand-nevrand, va trebui sa intrii in joc.

Peter Szabo, Master în Solution Focused Change, propune o abordare diferita si extrem de eficienta prin care schimbarea sa para un proces distractiv, chiar. El va veni pe 5 iunie in Bucuresti pentru a-i invata pe manageri si toti cei interesati, “A New Approach in Organizational Development”. Afla despre ce este vorba in interviul acordat special pentru Learning Network:

Luiza Pirvulescu: Ce este schimbarea organizațională, din punctul dvs de vedere?

Peter Szabo: Schimbare organizationala este ceva care se Intampla In mod constant, oricum, indiferent sau chiar In ciuda initiativelor manageriale.

Provocarea este de a identifica si sprijini schimbarea existenta care duce deja Intr-o directie dorita .

Daca, de exemplu, un departament devine dintr-o data mai performant decat celelalte, util ar fi sa se vada cum de acest lucru a devenit posibil, pentru a putea repeta acest lucru si in celelalte departamente, cat mai des cu putinta.

L.P.: Stiu ca in abordarea dvs nu puneti niciodata accent pe greselile pe care le pot face oamenii , ci doar pe solutii. De ce?

P.S.: Din experienta mea, nu este util sa te concentrezi pe ceea ce ai facut sau faci gresit deoarece a Invata din greseli este o cale mult mai lenta si mai putin eficienta decat a invata din si a consolida ceea ce functioneaza bine. Aceasta este cea mai buna modalitate prin care poti sustine eficient orice proces de schimbare.

Solutiile potrivite sunt extrem de individuale si, de multe ori, chiar unice pentru fiecare organizatie si mediu in parte. De aceea, in loc sa va bazati pe cele mai bune practici din industrie, in general, va sugerez sa faceti o analiza atenta in-house si sa observati unde exista performanta cea mai mare deoarece acolo se afla si cele mai valoroase si potrivite chei catre succesul schimbarii organizatiei dvs.

L.P.: Sunteti Master In Solution Focused Change. Ne puteti explica mai pe larg ce reprezinta aceasta metoda? De ce este ea diferita de orice alta abordare ?

P.S. Pentru a explica, permiteti-mi sa folosesc metaforele din surfing. Surferii (calaretii valurilor - waveriders ), atunci cand sunt pe placa de surf in ocean, folosesc extrem de elegant si eficient forta de a merge inainte pe valuri. Ei plutesc cautand printre cele mai bune valuri, iar atunci cand il gasesc pe cel mai promitator dintre acestea, accelereaza pentru a-l incaleca si a merge la una cu el. Este un proces extrem de simplu si, de altfel, si extrem de distractiv. Modul surferilor de a progresa este extrem de diferit fata de modalitatea de a depune efort sustinut pentru a “innota” spre un obiectiv prestabilit sau de modalitatea de a te “scufunda” mai intai in adancuri pentru a descoperi ce ar putea fi la suprafata.

Spre deosebire de multe alte tehnici care presupun sa te arunci cu capul adanc In problema, accentuand ceea ce lipseste si apoi venind cu liste lungi si obositoare de schimbari necesare, Solution Surfers spune sa stai la suprafata, folosind cu eleganta forta deja existenta pentru a te misca in directia dorita, si bucurandu-se de viteza cu care progresezi.

L.P.: Care sunt cele mai bune sfaturi pe care le puteti oferi managerilor pentru a crea si mentine o atitudine pozitiva In timpul procesului de schimbare ?

P.S.: 1 . Incepeti Intalnirile cu o runda de "ce a functionat bine de la ultima noastra Intalnire ? "

2 . Colecteaza povesti de succes de la membrii echipei si intreaba-i ce au facut si cum au reusit.

3 . In evaluarile de performanta pe care le faci celorlalti, pune accent pe momentele de excelenta si incearca sa descoperi cu atentie care au fost factorii care au contribuit la realizarea lor.

L.P.: Dati-mi, va rog, cel mai bun motiv pentru care orice manager ar trebui sa participe pe 5 iunie la atelierul dumneavoastra, A New Approach in Organizational Development.

P.S.: In primul rand, permiteti-mi sa va dau un motiv foarte bun pentru care managerii nu ar trebui sa participe: daca ceea ce fac acum functioneaza bine, ii rog sa nu participe, ci pur si simplu sa continue faca mai mult din ceea ce fac deja.

In ciuda acestei avertizari, trebuie sa mentionez ca la atelierele mele vin, in cea mai mare parte, manageri care deja fac o multime de lucruri care functioneaza bine. Ei si revin de cateva ori la rand, chiar daca deja stiu exact ce le ofera workshopul meu.

In urma participarii, va puteti astepta sa:

- aveti capacitatea de a identifica care sunt actiunile specifice ce functioneaza foarte bine pentru dvs. si a le putea face in continuare, in mod constient.

- va simtiti motivati in a face cat mai mult din acele detalii specifice care par cruciale pentru succesul dvs.

- va doriti sa Incercati lucruri noi, specifice, avand chiar de a doua zi o idee foarte clara despre cand si cum sa le incepeti.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

743

Ce face diferenta intre succesul si insuccesul schimbarii?

editor — Tue, 27 May 2014 07:52:13 +0000

Ce face diferenta intre succesul si insuccesul schimbarii? editor Mar, 05/27/2014 - 09:52

Leading change - diferenta dintre esec si succes!

Traim vremuri tulburi si a face predictii pentru un viitor pe termen fie el si mediu este un risc foarte mare. Schimbarile vin una dupa alta peste noi, fie ca ne place sau nu. Viata nu te asteapta pe tine ca sa-ti dai seama ce vrei tu!

Ca si natie suntem mai inclinati la conservatorism. Ultimii 25 de ani sunt relevanti.

Ce ar fi de schimbat - se pune intrebarea?

Multe se pot schimba. De la cum ne cautam un job si pana la denumirile job-urilor de astazi si de maine. De la felul in care ne crestem copii si pana la felul in care mancam si ne hranim. De la felul in care ne gandim la viata si moarte si pana la valorile noastre intime.

A nu intelege ca viata se petrece in cicluri si este o sinusoida, inseamna sa fii oarecum analfabet social si cultural.

La fel cum a nu intelege ca succesul de astazi nu iti poate oferi succesul de maine este o lipsa de bun simt si strategie de business. Majoritatea patronilor sau a conducatorilor de companii isi doresc sa performeze din ce in ce mai bine, daca se poate neschimband nimic, inca 10 ani de-acum incolo.

Desi nu putem face predictii nici macar pentru ce se va intampla la anul. Sau luna viitoare!

Astfel ca a aduce schimbari produselor tale, de a cauta piete noi, oportunitati sau noi moduri de a motiva personalul, de a aduce valoare, nu este doar un moft, ci o indeletnicire permanata si pe termen lung.

Dat fiind turbulenta mediului politic, economic si social este necesar sa fii echipat astazi cu o calitate rara si extrem de pretioasa. Denumita agilitate.

O organizatie agila este o organizatie care adopta repede si usor schimbarile, pregatita intotdeana pentru orice. Are manageri responsabili, gata de actiune, disciplinati si cu initiativa, creativi si pregatiti mereu la schimbari.

Se naste intrebarea cand ar trebui sa facem schimbarile?

Raspunsul este invariabil acelasi: “Inainte de a nu fi prea tarziu!” Iar cand rezultatele companiei o iau la vale atunci sa stii ca este posibil ca“prea tarziu” sa fi venit! Pentru ca nu mai ai cash disponibil, pentru ca oamenii intra in criza si nu mai stiu pe ce sa puna mana mai intai.

De ce oamenii nu vor sa se angreneze in procesul de schimbare? De ce se opun? Din acelasi motiv pentru care le este frica. Frica de necunoscut, de ce s-ar putea intampla, de erori fatale si de ce nu chiar si de ridicol. Din acelasi motiv pentru care statul pe canapea la TV cu o bere si un castron de chipsuri este mai atractiv decat alergatul in parc.

Calitatea procesului de comunicare poate face diferenta intre succesul si insuccesul schimbarii. Iar comunicarea are valoare in raport direct proportional cu capacitatea ta de a gestiona emotiile si trairile tale interne in astfel de momente grele. Procesul necesita doua faze: una de intelegere a modului in care functioneaza oamenii si o a doua faza in care exersam ce am inteles in prima faza, ceea ce este mai dificil, sa recunoastem.

Procesul schimbarii este complex si amplu asa ca va invit la un seminar in care ceva mai pe larg, va voi prezenta de ce sa va feriti si cum sa abordati aceste procese: Leading Change - Diferenta dintre esec si succes.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1260

Morcovul sau batul? De ce ce nu merge schimbarea "cu de-a sila"?

editor — Tue, 20 May 2014 03:33:51 +0000

Morcovul sau batul? De ce ce nu merge schimbarea "cu de-a sila"? editor Mar, 05/20/2014 - 05:33

Schimbarile in organizatii sunt cu atat mai dificil de implementat cu cat ele afecteaza mai profund sau mai amplu organizatia. Cat de mult sau de profund ataca schimbarea vechile obiceiuri sau comportamente organzationale? Cu cat mai mult, cu atat opozitia va fi mai mare.

Cand vezi necesitatea unei schimbari si-ti doresti sa schimbi proceduri, procese, produse, piete sau alte lucruri, te vei lovi mereu de opozitie la schimbarile pe care ti le doresti in compania ta.

Cum faci sa fie procesul mai lesnicios, sa curga mai usor si natural?

Printr-un proces de informare, training si problem solving.

Creeaza cercuri de dezbatere la diverse nivele, pe niveluri ierarhice, pe departamente sau poate pus si simplu pe afinitati.
Da-le sa dezbata teme din obiectivele schimbarii si colecteaza toate materialele lor (opinii, sugestii precum si temerile si obiectiile pe care le au).
Fa un tabel cu ce temeri au ei, cu obiectiile lor, cum vad ei schimbarea asta, cum ii poate ajuta schimbarea in atingerea obiectivelor.
Impreuna cu directorii, apoi, analizati tabelele obtinute si identificati solutii de a le indeparta temerile si obiectiile.

O alta metoda este de a prezenta grupurilor de directori, manageri, executanti si alte categorii de personal obiectivele schimbari, motivele pentru care doriti sa o faceti, ce are de castigat fiecare categorie profesionala din aceasta schimbare si cum ii va afecta pe fiecare.

Culegeti feedback-ul de la ei dar incurajati-i sa discute aceste lucruri in echipe mai restranse si sa-si aleaga un lider de echipa care va colecta si aduce la dumneavoastra lista cu obiectii, temeri sau contra-argumente la schimbare.

Analizati listele si gasiti metode si ocazii – daca nu le creati chiar voi – de a discuta si demonta toate obiectiile lor. Angajatii iti vor semnala cu siguranta toate lipsurile din “cum vei implementa schimbarea” pentru ca oricat de metodic ai fi mereu se va gasi ceva ce ai lasat pe afara, ceva ce ai uitat sau ti-a scapat atentiei. Si ei sunt cei mai buni si adevarati critici ai tai. Asa ca foloseste-i.

Pe masura ce umpli golurile sau lipsurile din procesul de implementare, anunta-i si fa-le cunoscut faptul ca majoritatea contributiilor lor se regasesc acum in metodologia de implementare. Treptat, arata-le ca schimbarea este a lor si nu a ta! Nimic nu le poate oferi o satisfactie mai mare decat ca au contribuit direct la dezvoltarea companiei si ca tu le recunosti asta.

Cea mai proasta metoda este sa spuneti ca “asa vreau eu” sau varianta “Nu vreau sa aud discutii! Treceti la treaba si gata!”

Ce se va intampla, este ca vor spune ca tine si vor face ca ei. Nu te vor contrazice, (cine ar avea acest curaj nebun?) dar vor opune rezistenta nefacand nimic. O reactie tipica in majoritatea organizatiilor, sabotajul prin lipsa actiunii. Pur si simplu nu fac nimic, doar discuta pe marginea subiectului.

Sau vor gasi in fiecare zi motive sau argumente pe care ti le vor aduce in atentie intr-un mod voalat, de ce nu va functiona schimbarea pe care o vrei tu. Se vor aduna in gasti care vor dezbate si se vor alimenta reciproc in a gasi motive ca sa saboteze schimbarea. Barfa si “comunicarea informala” iti vor sabota de la temelie schimbarea.

Este de remarcat ca majoritatea oamenilor in astfel de cazuri nu vor neaparat sa faci ca ei, pentru ca de fapt cei mai multi nu au solutii de oferit, ci doar vor sa–si faca auzita vocea. Pur si simplu vor sa fie ascultati! Vor sa stie ca si ei conteaza in firma aceea. Si a-i ignora este un lucru extrem de nesabuit. Oricata putere si muschi ai avea, nu poti face totul singur. Ai nevoie de ei si ei stiu asta.

Daca iti doresti un nivel de angajament ridicat in companie este bine sa-ti asculti angajatii cand au de zis ceva.

Stiu ca tot ce v-am scris mai sus inseamna multe adunari, discutii interminabile, stres pentru CEO si directori si aparenta unui “timp pierdut” dar va spun ca nu este asa deloc. Daca va doriti o schimbare reusita si sustenabila, angrenati-i pe angajati in proces si tineti cont si de spusele lor. Pe termen lung beneficiul este imens.

Cele mai dificile implementari le-am avut cand am introdus un nou sistem ERP in organizatie, ce a durat aproape un an si jumatate, de discutii si revolte spontane din cand in cand, discutii si nervi. Dar in final s-a reglat totul.

Schimbarile de natura procedurala si organizationala erau dupa primii 5 ani floare la ureche, oamenii erau obisnuiti cu asta si managerii stiau ca sunt ascultati si luati in seama. Schimbarile se derulau destul de usor si fara dificultati majore, desi orgoliile erau mari si stiinta multa.

De notat ca uneori avem de-a face cu schimbari in care aceste procese vin top-down si nu ai cum sa iti spui opinia si chiar daca o faci nu intereseaza pe nimeni. Vezi cazurile companiilor straine care urmeaza orbeste directiile de la headquarter. Chiar si atunci comunicarea si discutiile indelungate cu oamenii dau rezultate mai bune decat batutul cu pumnul in masa. Conform principiului:

- Daca nu stii ce functioneaza mai bine, batul sau morcovul, intreaba-ti calul!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1260

Despre cum risipim economia sau economisim risipa

editor — Tue, 20 May 2014 02:16:32 +0000

Despre cum risipim economia sau economisim risipa editor Mar, 05/20/2014 - 04:16

Dacă se întîmplă să ajungi să discuți cu un ”despot luminat” al unei organizații, (luminat, adică acceptă, cu greu, într-un final, că ar exista cumva, absolut accidental, lucruri pe care nu le știe) și îi explici, cu mare grijă pentru orgoliul lui, ce este cu chestia asta, Lean Six Sigma, scenariul se încadrează în 99,73% dintre cazuri (plus/minus trei sigma, în caz că nu v-ați prins) intr-una din următoarele variante .

Citeste si articolul De ce ar fi bine să fiți Lean? - 10 motive decisive

O primă categorie nu vor accepta în ruptul capului că se risipește ceva în organizațiile lor, pentru că asta ar echivala cu faptul că sunt ”vinovați” de asta (și uneori chiar sunt, dar cum să accepte de bunăvoie așa ceva), și atunci discuția se încheie politicos, cu zâmbete și gânduri nepublicabile de ambele părți.

O a doua categorie acceptă că poate sunt niște zone în activitatea respectivei organizații în care, cu ceva training și inițiind apoi câteva proiecte, se pot obține economii serioase, dar fie ”suntem extrem de ocupați, nu avem timp de prostii”, fie, acceptând să ne prostim puțin, ”n-avem bani”. Despre partea cu ”n-avem timp” am comentat într-o postare care a devenit parte a literaturii universale și pe care o mai găsiți doar în arhive selecte, pe bani grei.

Citeste si articolul Povesti Lean – Detectivul

Așa cum n-avem timp să ne facem timp, n-avem bani să economisim bani, noi fiind foarte ocupați cu irosirea lor. Evident că este mai plăcut să cheltuiești decât să economisești bani, exemple fiind multe și nu neapărat celebre. Dar fericirea durează, de obicei, până la scadență. Așa cum veșnicia s-a născut la sat, deadline-ul a fost inventat la oraș, ca să ne tulbure nouă existența, stricându-ne somnul și siesta. Vine momentul când trebuie să compensezi cu ceva tot ce ai cheltuit aiurea, fie un credit de rambursat, fie ziua de salarii, fie plata unor facturi de la furnizori enervanți (care au tupeul să ceară să îi plătești).

De obicei, aceste incidente provoacă stupoare (unde oare s-au dus banii???), furie (vă dau afară pe toți!) sau celebra resemnare miorițică (asta e!). În aceste condiții, să vii și să promovezi proiecte Lean Six Sigma sună chiar impertinent, pentru că aceste proiecte, în mod implacabil, costă și ele niște bani, și ”nu ne putem permite respectivele costuri”.

Citeste si articolul Concepte fundamentale Lean: valoarea adăugată și risipa

Rareori (0,27% din cazuri), pentru ca există și ”despoți luminați” care au momente de luciditate, realizează că problema nu este, în mod real, cât îi costă dacă inițiază astfel de proiecte, ci cât îi costă dacă NU le fac. Și operațiile chirurgicale costă bani.

Să ne fie somnul Lean și visurile Six Sigma!

Articol preluat de pe blogul IonTeohari.ro

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1298