echipa

Ce este modelul 70 20 10?

ana_mindruta — Mon, 28 Oct 2019 17:05:52 +0000

Ce este modelul 70 20 10? ana_mindruta Lun, 10/28/2019 - 18:05

70 20 10 este o teorie a învățării și dezvoltării care integrează toate modurile în care oamenii învață. Învățarea din experiențe, interacțiunea cu ceilalți sau prin formare sunt esențiale ale acestei abordări.

Organizațiile folosesc acest model pentru a-și muta accentul de la pregătire la performanță, astfel încât să le poată oferi forței de muncă o abordare mai holistică a învățării. Maximizarea impactului învățării prin experiență, socializare și metode de formare formală permite întreprinderilor să creeze și să susțină forțe de muncă performante.

De ce să folosiți acest model L&D?

Începând cu anii 1980, unul dintre motivele principale pentru care organizațiile au adoptat modelul 70 20 10 a fost implementarea unei strategii de învățare care să maximizeze forța de muncă, învățarea și dezvoltarea, stimulând în același timp performanța angajaților.

În timp ce învățarea tradițională, oferită prin programe formale de formare, ar putea fi cea mai eficientă pentru a rezolva lacunele de competențe, problemele de performanță sau nevoile de recalificare, 70 20 10 se concentrează asupra învățării în contextul locului de muncă. Acesta își propune să îi facă pe angajații mai buni, oferind o gamă variată de oportunități de învățare prin diferite metode.

Este important să rețineți că raporturile 70 20 10 nu sunt stabilite. Ele trebuie privite ca un ghid general pentru fiecare tip de învățare. Împărțirea specifică poate varia în funcție de nevoile de învățare și dezvoltare ale organizației voastre.

Împărțirea 70 20 10

Modelul 70 20 10 afirmă că oamenii obțin:

70% din cunoștințele lor din experiențe legate de job.

20% din interacțiunile cu alții, precum colegii și managerii.

10% din evenimentele formale de învățare.

70% din învățare este experimentală

Învățarea experiențială se întâmplă prin finalizarea sarcinilor zilnice, rezolvarea problemelor și practicarea regulată. Această învățare este informală, de obicei auto-regizată și permite angajaților să învețe prin experiențe la locul de muncă. Este benefic pentru angajați, deoarece le permite să exploreze și să-și perfecționeze abilitățile la locul de muncă. De asemenea, le permite să ia propriile decizii pentru a finaliza sarcinile atribuite. Angajații sunt încurajați să abordeze provocările, să pună întrebări, să învețe din greșelile lor și să fie deschiși la feedback cu privire la performanța lor.

În cele din urmă, această parte a modelului este despre autonomie. Angajații tăi învață prin a face. Și în proces, devin mai informați și pregătiți pentru provocările viitoare.

20% din învățare este socială

Învățarea socială se întâmplă prin interacțiunea cu și prin observarea altor persoane. La locul de muncă, acest lucru apare prin colaborări cu ceilalți colegi și manageri. Prin finalizarea sarcinilor sau proiectelor și depășirea provocărilor împreună, angajații voștri învață de la colegii lor în timp ce lucrează la un obiectiv comun.

Învățarea de la alții se poate realiza și prin mentorat și coaching. De exemplu, dacă un rol necesită abilități puternice de negociere, cel mai bun mod pentru ca un angajat să învețe această abilitate este de a fi ghidat printr-un scenariu de negociere de către un coleg sau manager care are mai multă experiență. Angajatul ar putea întâi observa un scenariu de negociere prost și apoi să fie antrenat printr-unul singur. Este o încercare lipsită de pericolul real, o simulare a abordării respective. Angajatul învață prin observare și interacțiune sub îndrumarea celorlalți, o oportunitate pe care poate nu este posibilă printr-un tip de formare mai formal.

Eficiența învățării sociale depinde foarte mult de cultura din cadrul organizației voastre. Este important să vă uitați la modul în care puteți susține și facilita învățarea socială. Îmbrățișarea acesteia poate duce la un mediu de muncă mai productiv și la o cultură mai puternică prin construirea de echipe care sunt dispuse să se susțină și să învețe unul de la celălalt.

10% din învățare este formală

Învățarea formală, cel mai cunoscut aspect al modelului, este învățarea livrată într-un mod structurat. Folosită pentru îmbunătățirea performanței angajaților prin formare orientată spre țel și orientată de instructori, învățarea formală completează metodele de învățare experiențială și socială. Este de asemenea excelentă pentru stabilirea cunoștințelor de bază pentru un anumit subiect.

Învățarea formală se încadrează în două categorii, față în față și online. Față în față are forma de sesiuni de instruire, tutoriale, seminarii, ateliere și prezentări de grup, oferite într-un singur loc, care este de obicei un cadru asemănător sălii de formare.

Învățarea online, livrată printr-un sistem de management al învățării (LMS), vă permite să oferiți instruire într-o gamă largă de formate, de la cursuri bazate pe SCORM sau xAPI până la webinarii și videoclipuri. Echipele voastre pot învăța în timpul lor, în ritmul lor, oriunde s-ar afla. Și puteți urmări cu ușurință progresul instruirii pentru a măsura impactul programelor voastre asupra performanței forței de muncă.

Satisfacerea nevoilor de învățare ale angajaților voștri

Învățarea și dezvoltarea conform modelului 70 20 10 se întâmplă în primul rând prin experiențe la locul de muncă și socializare.

Cu toate acestea, s-a susținut că acest model nu se concentrează suficient pe metode de învățare mai structurate. Învățarea formală, deși constituie minoritatea cu 10%, este vitală pentru atingerea obiectivelor de învățare corporativă.

Începeți cu acest model, identificând cum poate ajuta organizația voastră să își atingă obiectivele de dezvoltare a angajaților. Experimentați cu diferite metode pentru a vedea dacă va satisface nevoile forței de muncă.

Referință: https://elearningindustry.com/

Link sursa poza

Pixabay

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

LEARNING NETWORK

Tags

echipa

performanță

Autor

1841

Consolidarea unei echipe

ana_mindruta — Tue, 22 Oct 2019 12:33:34 +0000

Consolidarea unei echipe ana_mindruta Mar, 10/22/2019 - 14:33

Te afli într-o echipă și vrei să faci lucruri uimitoare, cum ar fi să obții recunoașterea muncii tale și să fii apreciat precum cel mai bun în domeniul tău, așa că să dai greș nu este o opțiune pentru tine.

Relațiile tale cu ceilalți membri ai echipei sunt cele mai importante pentru îndeplinirea sarcinilor și depășirea obiectivelor companiei.

Totul începe în timpul angajării: Caută candidați cu energie. În timp ce există mii de calități de căutat, nu uita că energia poate înlocui uneori angajații cu mai multă experiență. Dacă sunt dornici să învețe, orice tânăr angajat poate fi instruit.

Așadar, după ce ai format echipa de bază, iată câteva strategii care te pot ajuta să o consolidezi:

1. Ai încredere în tine și în colegii tăi și fiți cât mai mult alături unul de celălalt atunci când apar probleme sau greșeli.

2. Fii prezent și sigur pe ceea ce faci. Dă dovadă de responsabilitate, acest lucru creează încredere.

3. Recunoaște și respectă eforturile și ideile celorlalți. În acest sens, este important să oferi recunoaștere acolo unde este nevoie, cui are nevoie. Dacă cineva din echipa ta a scris o propunere uimitoare, dar colegul tău i-a adus îmbunătățiri sau a remediat erorile care ți-ar fi pus la îndoială profesionalismul, împarte meritul acelei sarcini reușite cu el.

4. Fii deschis să oferi și să accepți critici constructive. Nu la comentarii negative, răutăcioase, ci la feedback care îmbogățește procesul și te ajută să îmbunătățești ceea ce vei face pe viitor.

5. Împărtășește obiectivele proiectului cu echipa și lucrați împreună la îndeplinirea lor. Dacă termini ce ai de făcut și îți rămâne timp, oferă-i unui coleg ajutorul tău cu o sarcină de lucru diferită.

6. Fii stăpân pe ceea ce trebuie făcut și alcătuiește un plan cu ce trebuie să facă colegii tăi. Aceasta înseamnă că e important ca toată lumea să știe ce are de făcut, astfel, echipa își setează așteptări clare și poate lucra la a le rezolva în mod independent, în timp ce alți colegi colaborează acolo unde sarcinile se suprapun.

7. Comunică! Nu presupune niciodată că un coleg sau client va înțelege ce intenționezi să faci sau se va informa singur de munca pe care ai făcut-o.

8. Cunoaște abilitățile și talentele colegilor din echipă și folosește-le pentru a dezvolta proiectul într-un mod cât mai frumos și plăcut. Dacă ai un coleg care face o treabă minunată în a reprezenta vizual un obiectiv sau o sarcină, încurajează-l să contribuie. În acest fel, ajută departamentul de grafică, le mai ia din volumul de lucru. Și de ce nu, ajutând, întreaga echipă va fi apreciată pentru eficiența sa.

9. Susțineți-vă și respectați-vă unii pe alții, nu vă subminați niciodată cu gelozie, prejudecăți sau bârfe.

Nu uita, elementele de bază ale consolidării echipei tale sunt educația continuă și puterea exemplului, constanța. Dacă menții educația și ești responsabil, veți continua cu toții să vă dezvoltați în direcția potrivită atât pentru voi, cât și pentru companie.

Referință: www.blog.teamwork.com

Link sursa poza

Pixabay

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

LEARNING NETWORK

Tags

echipa

Autor

1841

Teambuilding-ul nu se întâmplă în teambuilding

Clementine — Mon, 13 Jul 2015 07:44:12 +0000

Teambuilding-ul nu se întâmplă în teambuilding Clementine Lun, 07/13/2015 - 09:44

Îmi aduc aminte că la unul dintre primele teambuilding-uri la care am participat în calitate de facilitator am învățat două lecții valoroase, atât în training, cât și în viață. Evenimentul era organizat cu ocazia preluării companiei de un grup internațional, era prima dată când echipa de top management se întâlnea în noua formulă și a început cu un discurs al directorului general despre noile direcții, colaborare, etc. Am observat cu stupoare că unul dintre participanți, aflat în primul rând, de cum s-a așezat a închis ochii, a aplecat capul și a părut că ”gândește profund”. Comportamentul s-a repetat de fiecare dată când aveam momente în plen, dar remarcabil este că în cadrul exercițiilor omul se activa brusc și cu greu puteai găsi pe cineva mai implicat și mai energic decât el. Prima lecție valoroasă – nu presupune niciodată! (A doua lecție a venit din faptul că, în singurele 15 minute în care am avut o activitate în aer liber s-a stârnit un viscol demn de romanele rusești – cu alte cuvinte, să ai întotdeauna un plan B!)

De-a lungul timpului, participând la organizarea și facilitarea multor evenimente legate de coeziunea echipei, am ajuns la câteva concluzii, pe care vă invit să le treceți prin filtrul propriei reflecții și experiențe.

Nu poți mulțumi pe toată lumea

Știu, e un truism, dar asta nu îl face mai puțin relevant sau de actualitate. Există un paradox al cârcotașilor care spun, simplist, ”mai bine transformau bugetul într-o mărire de salariu” și al vocilor (uneori aceleași!) care se plâng că ”nu am mai ieșit de mult împreună”, al angajaților cu o nevoie de socializare mai mare și al celor care văd în timpul dedicat echipei tot atâta timp răpit sarcinilor obișnuite sau familiei. Oricare dintre aceste perspective este puțin îngustă și contraproductivă – teambuilding nu este egal cu socializare (deși nevoia este umană și firească, mai ales în tipul nostru de cultură), a confunda bugetul de salarii cu bugetul pentru astfel de evenimente înseamnă a nu înțelege cum funcționează business-ul, a rămâne cantonat în activitățile individuale fără a vedea legătura cu colegii și celelalte departamente poate fi păgubos pe termen mediu-lung, și așa mai departe. Și atunci, să mai facem sau să nu mai facem teambuilding?

Citeste si: Team Building - 4 tipuri de activitati

Cred că este important să fim onești și realiști atât în privința obiectivelor sale, cât și a contextului. Ne poate ajuta întrebarea: are tipul acesta de intervenție în acest moment potențialul să ducă echipa la nivelul următor și putem crea cadrul pentru ca asta să se întâmple? Sau va fi mai degrabă o ocazie de a ne simți bine împreună în mod politicos și de a face câteva poze de grup pe un fundal cu brazi?

Evenimentul în sine contează mai puțin

Desigur, o dată ce am hotărât că este oportun să facem un teambuilding, este important ca evenimentul să fie o experiență plăcută, memorabilă și originală pentru participanți. Întrebarea cheie este însă, cum îl faci să nu rămână doar atât? Cunosc multe echipe care se distrează bine împreună, dar reușesc doar parțial să capitalizeze premiza de empatie, deschidere și toleranță care se creează de obicei cu aceste ocazii. Deși răspunsul nu este deloc simplu, am să încerc totuși unul: aș spune că succesul echipei este direct proporțional cu gradul de maturitate a fiecărui membru. Prin maturitate înțelegând capacitatea de a lăsa orgoliile deoparte, de a vedea lucrurile în ansamblu, de a avea acele discuții incomode. Provocarea noastră principală ca facilitatori este să trecem, împreună cu participanții, de nivelul declarativ – imediat ce am intrat în sală (sau în cadru), încep să zboare prin aer tot felul de termeni cu care este practic imposibil să nu fii de acord: ”colaborare”, ”muncă în echipă”, ”comunicare deschisă”, etc. Oamenii se poziționează în mentalul de teambuilding pentru că știu să vorbească frumos despre toate acestea, dar în ce măsură duc gândul și intenția până la capăt, adică le transformă în acțiune? De aceea cred ca pregătirea unei astfel de intervenții, precum și monitorizarea a ce s-a schimbat după ea sunt cel puțin la fel de importante ca evenimentul în sine. Pentru că de instrumente și exerciții nu ducem lipsă, de la ultra cunoscute modele cum ar fi piramida lui Lencioni, până la mai nou prizatele mystery rooms.

Atenție la umor

Dacă ar fi să găsesc un numitor comun al evenimentelor de echipă, probabil acesta ar fi umorul, în formele sale variate. Departe de mine gândul de a nega valoarea lui ca mecanism de autoreglare și modalitate de a spune adevăruri incomode. O doză sănătoasă de umor, la nivel individual sau de grup, este deseori o resursă prețioasă care ne redă capacitatea de detașare, atât de importantă pentru a evolua. Dar am observat că de multe ori lucrurile rămân doar la acest nivel, de mici săgeți ”nevinovate” între colegi, de glume mai mult sau mai puțin gustate de întregul grup, de evadare dintr-o situație inconfortabilă. În momentul în care umorul devine modalitatea predilectă de tratare a unui conflict care mocnește, poate ar fi interesant ca grupul să exploreze și alte variante de a pune lucrurile pe masă. În calitate de consultanți, nouă ne este relativ ușor să privim fenomenul din exterior, dar ar fi poate util și pentru participanți să facă un pas în spate, să observe acest flux – uneori un adevărat șuvoi, alteori un curent subteran abia ghicit - și să descifreze ce se află e fapt în spatele lui. Pentru că știți cum se spune, în fiecare glumă există un sâmbure de adevăr.

Citeste si: Cum gandim si actionam intr-un program de teambuilding

Este formarea unei echipe o întâmplare? Cu siguranță nu, pentru că sunt pur și simplu prea mulți factori implicați. Este ea o știință? Până la un punct da, și în acest sens descoperirile recente din neuroștiințe ne pot ajuta să clarificăm multe zone oarbe și să răspundem la întrebarea de ce uneori lucrurile par să funcționeze de la sine și alteori deraiază cu o ușurință alarmantă. Aș zice că-i un fel de alchimie, un parcurs în parte științific, în parte mai puțin palpabil, care presupune multă răbdare, multe încercări și un amestec mereu fluid de elemente pragmatice, telurice, pentru a obține metalul nobil – spiritul de echipă.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

981

Video: Dezvolta-ti abilitatile de coaching si fii un manager mai bun pentru oamenii tai

editor — Mon, 29 Sep 2014 13:08:49 +0000

Video: Dezvolta-ti abilitatile de coaching si fii un manager mai bun pentru oamenii tai editor Lun, 09/29/2014 - 15:08

Stim deja ca un manager bun nu doar conduce oamenii, ci ii si ajuta sa creasca, ii inspira si ii motiveaza, coaching-ul fiind unul dintre cele mai puternice instrumente in acest sens. Insa, cum faci sa iti gasesti timp pentru fi si un coach excelent pentru echipa ta?

Specialistii de la Harvard Business Review spun ca daca nu reusesti sa iti faci timp pentru a-ti dezvolta oamenii din echipa ta, ei vor veni intotdeauna la tine atunci cand au nevoie de raspunsuri in loc sa caute singuri solutii. Iar acest lucru, pe de-o parte, omoara productivitatea si creativitatea echipei tale, iar pe de alta te epuizeaza pe tine deoarece, pe termen, lung, iti va consuma mai mult timp si mai multa energie decat ai investi in dezvoltarea oamenilor. Desi pare greu la inceput, va trebui sa lucrezi cu fiecare membru al echipei in parte pentru a stabili si atinge propriile obiective de crestere, pentru a-l sustine in eforturile lui si pentru a-i masura progresul.

Daca nu stii cum sa faci acest lucru, urmareste webinarul interactiv realizat de Ed Batista, Executive Coach si co-autor HBR Guide to Coaching Your Employees, webinar in care ofera idei si informatii din vasta sa experienta si din ghidul la a carui realizare a contribuit, extrem de utile pentru toti managerii care doresc sa devina si coachi eficienti. Batista descrie modul in care iti poti imbunatati abilitatile de coaching, cum sa iti creezi planuri realistice si inspirationale pentru cresterea oamenilor tai, cum sa iti personalizezi abordarea si, mai ales, cum sa oferi suportul necesar angajatilor tai pentru a atinge nivelul de performanta dorit:

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

harvard business review

Autor

743

Jim Bagnola si vizunea sa despre lideri si leadership

editor — Thu, 29 May 2014 21:03:06 +0000

Jim Bagnola si vizunea sa despre lideri si leadership editor Joi, 05/29/2014 - 23:03

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Jim Bagnola

interviu

leading is everybody's business

Autor

743

Cum gândim şi acţionăm într-un program de Teambuilding

editor — Wed, 28 May 2014 13:25:50 +0000

Cum gândim şi acţionăm într-un program de Teambuilding editor Mie, 05/28/2014 - 15:25

Indiferent ce vreţi să faceţi în viaţă, e nevoie de munca în echipă pentru a vă împlini visurile.

John C.Maxwell

De-a lungul carierei mele, indiferent de funcţia sau funcţiile pe care le-am avut şi posturile pe care le-am ocupat, am făcut parte din mai multe echipe. Şi în fiecare dintre ele a fost altfel. Acest lucru s-a întâmplat deoarece membrii lor înţelegeau în mod diferit ce este aceea o echipă şi cum trebuie ea să funcţioneze. Într-o mare măsură, mi-am dat seama de ce anume poate să facă o echipă eficientă în momentul în care am început să aparţin unei echipe care realiza că este o echipă şi că scopul pentru care ea s-a constituit este de a îndeplini obiectivele stabilite. Tot pe parcursul evoluţiei acestei echipe, am înţeles că atingerea obiectivelor este mai uşoară atunci când toţi membrii ei conlucrează şi îşi asumă responsabilităţi pe care le şi îndeplinesc.

Cred că uneori relaţiile dintre membrii unei echipe se sudează odată cu procesele în care sunt implicaţi aceștia în munca pe care o fac împreună, alteori este nevoie de crearea unor oportunităţi pentru ca acel spirit de echipă să înceapă să se formeze şi/sau să se dezvolte.

Modalitățile de a realiza aceste oportunităţi sunt programele de Team Building al căror design ţine cont de nevoile echipei. Uneori, ca să ajungă să conştientizeze şi/sau să-şi dezvolte acele elemente care determină performanţa unei echipe, este nevoie ca membrii echipei să fie scoşi din mediul lor de lucru şi introduşi în ceva diferit. Astfel noi, trainerii, putem să observăm care sunt problemele cu care o echipă se confruntă în rezolvarea sarcinilor, să vedem modul în care membrii ei reuşesc să găsească împreună soluţii şi cum relaţionează unii cu alţii în aceste demers.

Identitatea de grup, suportul social şi sentimentul de coeziune - cei trei factori care determină creşterea interacţiunii şi a performanţei unei echipe, îi putem urmări în cadrul unui program de Team Building prin activităţile pe care le propunem echipei, în funcţie de obiectivele pe care le-am stabilit.

În programul de Team Bulding, creăm de fapt situaţii analogice cu situaţia de muncă. Analogia îi ajută pe participanți să înţeleagă care sunt cauzele care generează probleme şi ce pot schimba pentru a face lucrurile să funcţioneze mai bine. În aceste noi condiţii, pentru membrii echipei este mult mai uşor să realizeze care sunt aspectele pozitive şi care sunt cele de îmbunătăţit deoarece deschiderea în a vedea „cum se întâmplă lucrurile” este mai mare. Evaluarea a ceea ce se întâmplă se poate face din mai multe perspective deoarece fiecare membru al echipei este liber să-şi spună părerea. Concluziile pe care le extrag în urma activităţilor în care sunt implicaţi în cadrul programului îi ajută să fie reflexivi la ceea ce au de păstrat sau de schimbat/îmbunătăţit la locul lor de muncă. Totodată, îi ajută şi să transfere ceea ce au învăţat în situaţiile concrete cu care se vor confrunta.

Noi, ca şi traineri, suntem la rândul nostru o echipă angajată în rezolvarea unor sarcini. În aceste condiţii, nu numai echipa pentru care se desfăşoară programul de Team Building are de învăţat din felul în care se angajează în sarcini şi din felul cum le rezolvă, ci şi noi la rândul nostru suntem atenţi şi învăţăm din modul cum împreună ne putem îmbunătăţi performanţele.

Ca şi rezultate imediate, după participarea unei echipe la un program de Team Building, se observă descoperirea/redescoperirea entuziasmului de a face lucrurile împreună, creşterea încrederii în ceilalţi, precum şi în propria persoană şi creşterea satisfacţiei individuale şi de echipă. Pe termen mediu şi lung, rezultatele se regăsesc atât în îmbunătăţirea rezultatelor muncii, cât şi în înţelegerea şi acceptarea nevoilor membrilor grupului. Cu cât membrii unei echipe aparţin aceleiaşi echipe un timp mai îndelungat, cu atât vor simţi că „joacă în aceeaşi echipă” şi că îi aparţin.

În ceea ce priveşte concluziile noastre, ele ajută managementul companiei să gândească strategiile viitoare pe termen mediu şi lung în ceea ce priveşte investiţiile pe care le poate face în şi pentru oameni.

Articol preluat de pe blogul ATU Consulting.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

1477

Adevar sau provocare: ca manager controlezi sau ai incredere?

editor — Mon, 19 May 2014 02:55:08 +0000

Adevar sau provocare: ca manager controlezi sau ai incredere? editor Lun, 05/19/2014 - 04:55

Cel mai relevant test pentru succesul unui manager este încrederea pe care acesta o inspiră celorlalţi. Atâta vreme cât echipa nu are încredere in liderului ei si liderul nu are incredere in echipa, calitatea şi cantitatea îndeplinirii obiectivelor poate fi afectată. Dar cum orice colaborare presupune acţiune din partea ambelor părţi, cine poate sa inceapa aceasta actiune? Liderul poate fi cel care modeleaza comportamentul de incredere in echipa, de la el poate incepe increderea - atunci cand el are incredere in oamenii sai.

Citeste si articolul Leadership-ul este treaba ta

De multe ori, din cauza lipsei de timp, a grabei, lipsei de fermitate şi claritate în obiective, incapacităţii de delegare, managerii au tendinţa nu doar să monopolizeze întreaga activitate din echipa, ci şi să verifice constant angajaţii dacă au procedat aşa cum a fost plănuit sau dacă nimeni nu pierde ritmul.

Citeste si articolul Din nou despre delegarea eficienta si “time management”.

Care este, deci, cea mai bună soluţie: să ai încredere că oamenii pe care îi conduci vor duce sarcinile la bun sfârşit sau să îi verifici mereu?

Ca si coach, am lucrat cu Radu, manager cu state vechi in industria IT. Perspectiva lui era ca “daca ii lasi, oamenii sunt predispusi la delasare”, au o dorinta scazuta de a-si asuma responsabilitatile si de aceea, singura solutie pentru a-i mobiliza sa atinga rezultatele asteptate, este sa-i verifici si sa-I controlezi constant ca sa indeplineasca sarcinile pe care el le-a trasat.

Radu a descoperit ca acest tip de comportament are avantaje - există mari şanse ca obiectivul să fie îndeplinit, pentru că cineva face pe poliţistul cu oamenii (Radu). Pe de altă parte, are si dezavantaje - verificarea angajaţilor implică timp, resurse, energie pe care Radu ar putea să le folosească într-o direcţie strategică sau in implementarea altor proiecte.

Citeste si articolul Cum isi pierd timpul executivii

Atunci cand managerul isi asuma rolul de “politist” face ca stresul să devină un element inevitabil, învăţând oamenii să reacţioneze mecanic, la fiecare sarcină, făcându-i nesiguri pe ceea pot face şi favorizând neasumarea responsabilităţii – responsabilitatea fiind de fapt la manager.

Citeste si articolul Ce-l face ineficient pe managerul obsedat de control

Am lucrat si cu Mihai, un manager senior, in industria pharma, care priveste munca drept o necesitate tot asa cum este şi distracţia. Comportamentul sau managerial încurajează ideea că oamenii pot lua anumite decizii fără să fie necesară o constată verificare, el susţinând nevoia de afirmare a creativităţii şi de asumare a anumitor responsabilităţi in echipa. Ceea ce are sens din perspectiva sa, deoarece toti angajatii trec printr-un proces de recrutare în care le sunt testate competenţele, ceea ce înseamnă că anumite verificări ar insemna timp pierdut si ar putea fi chiar costuri inutile pentru organizaţie. Mihai crede in competentele oamenilor de a-si face treaba pentru care au fost angajati.

Este adevarat ca nu orice angajat poate lua o decizie importantă pentru organizaţie şi cu siguranţă nu oricine poate lua o decizie bună, dar orice organizaţie are angajaţi-cheie ale căror abilităţi au fost deja testate şi care pot fi capabili de autocontrol.

Cumva cele 2 soluţii, cei 2 manageri, reprezinta 2 extreme. O extrema reprezinta un capat, o margine, o limita indepartata. Extremele sunt exagerari, de aici si vorba romaneasca “a trece de la o extrema la alta” - a trece de la o atitudine (exagerată) la alta opusă (dar tot exagerată).

O alta perspectiva ar fi sa ne uitam la punctul de intersectie dintre cele două comportamente - calea de mijloc. Si aceasta este provocarea: cum ar fi un manager care sa poata sa dea o directie, obiective clare, cateva reguli simple de lucru si sa aiba incredere ca oamenii sai vor face tot ce stiu ei mai bine pentru a atinge obiectivele?

Citeste si articolul Cum construiesc liderii echipe performante?

Cum ar fi un manager care sa creeze mediul in care oamenii sa isi asume responsabilitatea pentru invatare, actiune, monitorizarea progresului, rezultate?

Cei mai buni lideri vor avea grijă ca atunci când finalizează o sarcină, angajaţii să spună: am reuşit singuri! Lao Tzu

Articol preluat de BusinessEdu.ro

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

1032

CAT DE IMPORTANT ESTE UN TRAINING DE PM?

editor — Fri, 09 May 2014 04:14:10 +0000

CAT DE IMPORTANT ESTE UN TRAINING DE PM? editor Vin, 05/09/2014 - 06:14

Comparativ cu alte traininguri, nevoia unui curs de formare în domeniul Managementului de proiect (Project Management – PM) este mai greu de conştientizat. Uneori, companiile pornesc de la presupunerea că utilitatea unui asemenea training apare doar în cazul în care organizaţia foloseşte în mod efectiv proiectele ca instrumente de schimbare. Aşa încât „pentru noi nu e relevant, pentru că nu facem proiecte” e un motiv des invocat de a amâna contractarea unui training de PM pentru un viitor indefinit.

Chiar şi atunci când organizaţiile elaborează şi implementează în mod curent proiecte, consideră că nu au suficient de mulţi angajaţi potenţial interesaţi de subiect – ceva de genul „noi am avea unul sau doi oameni, dar nu putem constitui un grup pentru care să merite să contractăm un asemenea serviciu”.

Mai mult, chiar şi în cazul în care s-ar putea constitui o grupă la nivelul organizaţiei pentru care tema prezintă interes, există temerea că un curs de PM e prea tehnic pentru a fi cu adevărat util – „da, probabil că pentru organizaţiile care au o componentă importantă de producţie e foarte util, fiind acolo ingineri care înţeleg lucrurile astea, dar la noi ar fi vorba de departamentul HR sau marketing... o să-i pierdeţi imediat dacă intraţi în chestii tehnice".

Din experienţa noastră, fiecare dintre aceste argumente poate fi reconsiderat în urma unui scurt exerciţiu de reflecţie.

Cursul de Manager de Proiect pe care Peter Olah il sustine, îşi propune să dezvolte o serie de competenţe de care un angajat are nevoie la locul de muncă indiferent dacă e implicat sau nu în proiecte. De exemplu, formulând altfel elementele din agenda cursului, putem spune că:

prima zi se focalizează pe identificarea şi definirea corectă de probleme şi şanse,
a doua şi a treia zi pe competenţele de planificare a unui intervenţii în direcţia soluţionării problemelor sau valorificării şanselor,
ultimele zile din program sunt direcţionate către competenţele de implementare, monitorizare şi evaluare a intervenţiilor.

În acest context, ne putem opri pentru o secundă să ne întrebăm – care angajat nu are nevoie să identifice rapid şi corect eventualele problemele care îi afectează eficienţa în activitatea de zi cu zi? Sau şansele de a face lucrurile mai bine? Care angajat nu are nevoie să îşi planifice activităţile curente şi să le desfăşoare conform acestei planificări? Cărui angajat nu îi solicităm să îşi monitorizeze performanţa şi să raporteze, la sfârşitul unei perioade, progresul înregistrat?...

În al doilea rând, pentru a putea implementa cu succes intervenţii în organizaţie, nu e suficient ca doar managerul de proiect să dispună de competenţele specifice menţionate mai sus. Şi asta pentru că o mare parte din munca pe proiect e partenerială, iar oamenii din echipă trebuie să aibă măcar noţiunile şi abilităţile de bază pentru a putea fi, cu adevărat, parteneri în proces şi nu simplii executanţi. De exemplu, pentru a putea defini exact durata unei activităţi, e de dorit ca estimările să se facă de către managerul de proiect împreună cu echipa de implementare – echipă care are nevoie să înţeleagă ce este aceea o structură de activităţi (WBS) sau un grafic Gantt pentru a putea oferi, cu adevărat, inputuri utile în proces.

În fine, conţinutul unui curs de Management de Proiect poate fi uşor adaptat nivelului de cunoştinţe al participanţilor, iar exemplele ce pot fi folosite pentru a facilita înţelegerea pot fi extrase din cele mai variate domenii. Chiar şi instrumentele aşa-zis tehnice (de exemplu, arborele de probleme sau diagrama PERT) nu necesită decât un pic de logică, nu şi o minte de inginer, iar întocmirea unui buget ţine de competenţe financiare de bază...

Aşa încât, rezumând, putem să afirmăm cu certitudine că:

un training de PM produce rezultate chiar şi atunci când proiectele în sine nu sunt o prioritate pentru organizaţie;
un training de PM reprezintă o necesitate pentru mult mai mulţi oameni decât strict cei care sunt sau vor fi manageri de proiect;
un training de PM se poate adapta perfect pe nevoile unor oameni fără un profil tehnic sau financiar, aducând plus-valoare şi pentru „nespecialişti”.

În perioada mai - iunie 2014, desfășurăm în Cluj-Napoca o nouă sesiunea deschisă tuturor celor interesați să participe la cursul autorizat ANC de Manager de Proiect - cod COR 242101.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

1361

Echipa de campioni: 10 valori fundamentale

editor — Thu, 08 May 2014 04:54:35 +0000

Echipa de campioni: 10 valori fundamentale editor Joi, 05/08/2014 - 06:54

In ultimele luni am practicat coachingul in Romania cu mai multe echipe de manageri, care isi doresc sa faca performanta, sa se transforme pana la a ajunge la statutul recunoscut de campioni in business, management, leadership. Articolul de astazi vine ca o completare a observatiilor din practica, pentru a intregi efortul lor. Si al tau, daca esti interesat sa iti dezvolti echipa inspre a obtine rezultate care depasesc cu mult efortul individual.

Ca rezumat al intregului trimestru de start 2014, observ ca ceea ce face instantaneu diferenta intre o echipa care are dificultati de performanta si una care si-a depasit aceste dificultati este cum se raporteaza echipa – si fiecare dintre membri sai – la cateva valori comune. Stiu, sunt mii si mii de pagini scrise pe aceasta tema. Insa din practica mea de coaching in Romania se cristalizeaza cateva idei-forta, simple si clare.

Asadar, subiectul de astazi este despre cum isi traieste si exprima o echipa performanta valorile si principiile de functionare. Si ti-am selectat pe primele 10, in ordinea aparitiei lor in practica mea de antrenor de echipe de management.

URECHI DESCHISE: Asculta-i pe toti ceilalti cu mintea deschisa si fara sa ii intrerupi.

‘SHARING IS CARING’: Impartaseste ce stii, ce afli si ce ai facut deja cu cei care pot beneficia de ce ai tu.

ANTI-MANIPULARE: Deciziile cheie se iau pe baza argumentelor, nu pe baza ierarhiilor.

ANTI-BARFA: Ingrijorarile si criticile se exprima numai si numai cu cei care sunt responsabili in a le gestiona.

ANTI-INFANTILITATE: Intretine o cultura a responsabilitatii, nu vana vinovati.

FOCUS: Tot ceea ce faci se bazeaza pe client, pe nevoile si perceptiile lui legate de “valoare adaugata”

EVOLUTIE: Propuneti-va cate o schimbare in bine pe zi. indiferent cat de mica.

INTEGRITATE: Iar si iar, fii integru in ceea ce spui, faci, gandesti.

ALINIERE: Provoaca in mod pozitiv orice lipsa de onestitate sau comportament distructiv cu care intri in contact.

…Si poate cea mai importanta: RENUNTA LA EGO IN FAVOAREA ECHIPEI TALE!

Te invit sa le recitesti, cu rabdare. Si mai am o sugestie: pe cat posibil, sa le transformi in practici zilnice. Macar pe acestea. Iar daca consideri ca ai nevoie de sustinere in facilitarea acestor valori, da-mi un semn.

Articol preluat de pe blogul MihaiStanescu.ro!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1346

De ce esueaza vanzatorii de succes cand devin manageri?

editor — Sun, 04 May 2014 16:49:22 +0000

De ce esueaza vanzatorii de succes cand devin manageri? editor Dum, 05/04/2014 - 18:49

Dedic articolul acelora care isi doresc sa avanseze ca manageri de vanzari, spunandu-le ca este normal, firesc sa dorim sa evoluam, sa ne dezvoltam si sa avansam. Face parte din natura umana.

Un salariu mai mare, un autoturism performant, un birou mai spatios, un statut care sa impresioneze familia, prietenii, partenerul, toate acestea si multe altele il asteapta pe cel avansat.
Din nefericire pentru multe companii si pentru echipele lor de vanzari, performeri vanzatori de prima mana continua sa fie promovati in pozitii de manageri fara a a avea cunostintele si abilitatile necesare sau fara a fi potriviti acestui job.

Ca trainer, pastrez legatura cu fostii cursanti. Astfel am asistat, direct sau indirect, la numeroase avansari ale vanzatorilor de varf pe o treapta urmatoare.
Multi dintre ei odata avansati, tind sa faca ceea ce stiau cel mai bine - sa vanda.
Vand in detrimentul muncii de manager.
Vand in locul agentilor, vand in locul echipelor, vand pentru propriul comision.
Altii sunt multumiti ca au fost avansati si asteapta. Asteapta si spera.
Speranta nu-i ajuta deloc pentru ca produsele sau serviciile nu se vand de la sine.
Am fost martor la nenumarate situatii in care vanzatori de succes odata avansati au esuat si s-au reintors la statutul de vanzator. Nimic mai neplacut.
In majoritatea cazurilor au parasit si firma sau au fost ”ajutati” in acest sens.
Pe cei cativa care raman, doar perspectiva unor venituri mari ii determina sa-si inabuse orgoliul si sa treaca peste faptul ca au fost retrogradati din pozitia de manager.
Sa conduci vanzatori inseamna altceva decat sa promovezi produse si servicii.

CARE ESTE DIFERENTA DINTRE CE TREBUIE SA FACA UN VANZATOR SI CE TREBUIE SA FACA UN MANAGER DE VANZARI?

Ca agent de vanzari trebuie:	Ca Manager de vanzari trebuie:
Sa prospectezi si sa abordezi viitori clienti in functie de potentialul financiar si de nevoi	- Sa recrutezi si sa-si selectezi echipa in functie de competentele necesare in vanzare
Sa relationezi excelent cu clientii	Sa relationezi excelent cu echipa dar si sa fii capabil s-o conduci
Sa fii capabil sa lucrezi singur si departe de birou, pe teren.	Sa fii capabil sa lucrezi la birou cu echipa de vanzari. Sa te descurci cu birocraţia, cu ierarhiile si departamentele companiei dar si pe teren alaturi de vanzatorii pe care-i conduci.
Sa fii capabil sa identifici nevoile si motivatiile clientului si in functie de asta sa vinzi bine	Sa fii capabil sa identifici nevoile, asteptarile, talentele, aptitudinile, expertiza si determinarea oamenilor din subordine si in functie de asta sa-i motivezi, sa-i entuziasmezi, sa-i recompensezi si sa le oferi suport astfel incat sa vanda bine
Esti responsabil si evaluat pentru realizarea propriilor obiective	Esti responsabil si evaluat pentru realizarile unei intregi echipe
Sa-ti cunosti produsele si serviciile ca sa stii sa le promovezi	Sa-ti cunosti oamenii ca sa-i ajuti sa se dezvolte si sa promoveze
Sa cunosti tactici, tehnici si trucuri de vanzare prin care sa-i determini pe clienti cumpere si tu sa-ti indeplinesti obiectivele de vanzare	Sa cunosti tactici si tehnici de influentare a oamenilor din subordine ca sa te urmeze si sa indeplineasca obiectivele companiei
Sa-ti planifici propriile activitati si sa ti le evaluezi	Sa planifici, sa organizezi, sa coordonezi, sa evaluezi. Sa controlezi activitatile tale dar si pe cele ale intregii echipe.

Cand un vanzator este avansat in pozitia de manager trebuie sa se familiarizeze foarte rapid cu un nou set de relatii de munca, reguli si norme.

CE URMARESTE MANAGEMENTUL SUPERIOR CAND TREBUIE SA TE AVANSEZE DIN POZITIA DE VANZATOR PE POZITIA DE MANAGER DE VANZARI?

·         Atitudinea ta fata de colegi si fata de compania in care lucrezi
Atitudinea este determinanta si este unul dintre elementele importante care sunt luate in calcul la avansare. Agresivitatea si reactivitatea sunt distructive, se transmit si asupra echipei pe care o vei conduce. Nici o companie din lume nu-si doreste sa aiba in colectiv angajati reactivi, cu atat mai putin echipe reactive.

·          Capacitatea de a controla oameni si situatii
Controlul este una dintre functiile managementului extrem de importanta si una dintre functiile care nu se deleaga niciodata.
Daca ai aceasta competenta, atunci meriti sa conduci o echipa si iti este usor sa iei decizii in moment dificile.

·         Integritatea si onestitatea.
Ori de cate ori incalci un principiu moral, desprinzi cate o bucatica din temelia propriei tale integritati. Daca esti integru cei din jurul tau vor sti ca se pot baza pe tine.
Onestitatea este un obicei pe care il cultivi facand totdeauna lucrul potrivit, zi de zi.

·         Perseverenta, ambitia si hotararea de a reusi
Reusita absoluta vine cu timpul, nu peste noapte. Succesul presupune disciplina, implicare, perseverenta si rabdare.
Trebuie sa stii unde vrei sa ajungi, sa ai un plan si sa crezi cu tarie ca il vei duce la indeplinire. Viteza viitoarei tale echipe va fi viteza ta ca manager.

·         Rezultate foarte bune pe postul actual
Superiorii apreciaza rezultatele pe care le ai ca vanzator si spera ca daca iti vei forma o echipa realizarile se vor multiplica. Rezultatele bune, asa cum stim, nu sunt suficiente. Trebuie insotite de tot ceea ce am spus pana acum.

CUM TREBUIE SA TE PREGATESTI PENTRU A DEVENI MANAGER DE VANZARI?

1. Fa-ti din cresterea personala una dintre primele prioritati. Daca te pregatesti pentru o pozitie de manager, merita sa investesti intr-un un curs bun de Managementul Vanzarilor.
Odata intrat in vanzari, dupa ce primul meu manager m-a propus pentru avansare, m-a introdus intr-un program intens de inductie. Timp de trei luni, saptamanal, m-a initiat in tainele acestei noi functii si mi-a monitorizat evolutia. A fost impulsul care mi-a marcat viitorul si m-a facut sa fiu ceea ce sunt.

2. Ajuta noii colegi sa vanda, ofera-te sa mergi cu ei pe teren, este un bun exercitiu pentru functia ta viitoare. Ca manager de vanzari va trebui sa-ti petreci mare parte din timp cu oamenii tai pe teren. Cu cei noi, in perioada de inceput, trebuie sa faci vanzari demonstrative apoi trebuie sa-i observi ca sa-i ajuti sa-si imbunatateasca abilitatile.

3. Daca lucrezi intr-o companie in care recrutarea si selectia sunt atributii ale managerului, ajuta-ti actualul manager sa recruteze. Este un exercitiu care-ti formeaza aceasta competenta pentru viitor.

4. Ajuta-i pe cei din jurul tau sa se dezvolte. Un manager de vanzari bun trebuie sa-si instruiasca echipa. In cadrul actualei echipe, ofera-te sa sustii mici sesiuni de training pe diverse teme din vanzari. Iti imbunatatesti abilitatile de formator si iti va creste gradul de suportivitate. Iti va fi necesar in munca de manager.

5. Fa-te agreabil, fii sociabil si entuziast. Oamenii vor dori sa-ti stea prin preajma. Echipele isi doresc manageri care sa creeze atmosfera pozitiva.

6. Imbunatateste-ti calitatile de orator. Foloseste orice prilej sa exersezi. Ia cuvantul la sedinte, in prezentarea de produse, la petreceri comune. In primul rand te vei face remarcat si in al doilea rand, a vorbi in fata oamenilor, este o abilitate necesara oricarui manager.

7. Fii punctual la program, la sedinte, la intalnirile cu sefii sau cu clientii. Lipsa de punctualitate creeaza perceptia ca esti neserios sau dezorganizat. Dimineata este bine sa ajungi la program cu 5-10 minute inaintea celorlalti iar la finalul zilei de lucru sa respecti ora de plecare.

8. Nu face niciodata glume pe seama infatisarii sau gustului cuiva. Abtine-te de la asemenea glume chiar si in absenta persoanei vizate. Nu stii unde lovesti sau ce sentimente ranesti si lucrurile se pot intoarce impotriva ta. Invata sa lauzi si sa critici constructiv. Este un exercitiu care te va ajuta la motivarea viitoarei tale echipe.

9. Stapaneste-ti starile emotionale. Ascunde-ti furia si frustrarea. Cel mai grav este sa ti le manifesti in public. Atitudinea ta este in vizorul acelora care vor avea un cuvant de spus la avansarea ta.

10. Nu te lasa atras de certurile si luptele marunte ale celor din jur. Arata-te plin de compasiune, dar gaseste o modalitate de a-ti pastra neutralitatea. Actioneaza cu luciditate. Ca manager va trebui sa controlezi sau sa eviti conflicte si nu sa fii parte din ele.

Talentul, flerul si carisma il ajuta pe vanzatorul obisnuit dar nu sunt suficiente pentru un proaspat avansat in pozitia de manager de vanzari. Un vanzator lucreaza cu produse si servicii, un manager de vanzari lucreaza cu oameni, si nu cu orice fel de oameni, el lucreaza cu vanzatori. (cea mai frumoasa ocupatie din lume). De aceea, este foarte important sa va pregatiti. Cariera se construieste pas cu pas. Odata ajunsi in varf trebuie sa aveti fundatie solida. Se spune ca este intotdeauna loc in varf pentru ca multi din cei care ajung acolo nu stiu cum sa se mentina si se rostogolesc la vale.

ARTICOL PRELUAT DE PE PE BUSINESS-EDU.RO

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

517