top management

Ce competențe sunt necesare unui bun manager?

Ana — Tue, 26 Jan 2021 12:24:30 +0000

Ce competențe sunt necesare unui bun manager? Ana Mar, 01/26/2021 - 13:24

Dacă aș face azi un sondaj printre apropriați și aș întreba care este principala compentență pe care un manager trebuie să o aibă, cred că aș primi tot atâtea păreri câte persoane aș întreba. Dacă aș cere să fie enumerate 3 competențe – probabil s-ar repeta unele, dar în continuare răspunsurile ar fi multe.

Managementul nu este doar o simplă sarcină. Ca să fii manager este nevoie de cunoștințe și experiență. Acest lucru explică și nevoia de ierarhie a organizațiilor, de structură. Dacă ne uităm la organizațiile mari vom observa o întreagă piramidă de management și este un lucru bun pentru că astfel oameni cu abilități, cunoștințe și experiențe adecvate pot genera rezultate ca manageri, la orice nivel.

Ce sunt abilitățile manageriale?

În câteva cuvinte sunt acele competente pe care o persoană trebuie să le aibă pentru a îndepli diverse activități specifice managementului. Sunt abilități care pot fi învățate și practicate. Când vorbesc despre competențe manageriale mă refer la acele abilități prin care managerul menține un grad înalt de eficiență a sa și a echipei în rezolvarea activităților zilnice.

Robert Kats indentifică trei tipuri de competențe esențiale în procesul de management:

competențe tehnice
competențe conceptuale
competențe sau abilități interpersonale

Competențele tehnice

Când spun competențe tehnice nu mă refer la competențe legate de tehnologie. Ci la acel set de competențe care permit managerului să ajungă la rezultate. În funcție de domeniul său de activitate acestea pot fi competențe legate de: vânzări, design, product development, marketing, etc.

Abilitățile tehnice sunt foarte importante pentru prima linie de manager pentru că ei susțin echipa în realizarea obiectivelor. Pe măsură ce vizezi poziții mai înalte de management, abilitățile tehnice își pierd din importanță.

Competențele conceptuale

Ele țin de o manieră de a gândi, de la capacitatea de analiză și diagnoză la cea de predicție. Un business are mai multe elemente sau funcții (vânzări, marketing, finanțe, producție, etc). Toate aceste funcții au obiective, care câteodată pot fi chiar și în opoziție. Competențele conceptuale îi ajută pe manageri să înțeleagă obiectivele dincolo de cele ale departamentului propriu și astfel pot lua decizii care vor duce la îndeplinirea obiectivului de business.

Abilitățile conceptuale sunt vitale pentru top manageri și mai puțin critice pentru middle-management și cu o prioritate mai mică pentru first-time manageri. Dacă vizezi o carieră în management vei observa că pe măsură ce avansezi ele devin din ce în ce mai importante.

Competențele interpersonale

Pentru că una dintre sarcinile zilnice ale managerului este să lucreze cu alți oameni, competențele interpersonale sunt competențe cheie. Ele sunt abilitățile de leadership și motivare a oamenilor și au un rol important în atingerea obiectivelor. Sunt esențiale la orice nivel de management.

Managementul are nevoie de mai multe competențe.

Ce am enumerat mai sus sunt abilități importante pentru succesul procesului de management și au mai degrabă un rol teoretic, care te ajută să înțelegi cerințele la fiecare nivel de carieră.

Managementul este o activitate complexă și putem identifica și alte competențe necesare:

Să luăm exemplul abilităților de control. Controlul nu poate fi o abilitate, ci mai degrabă un proces sau una dintre funcțiile manageriale. Managerii își controlează angajații prin abilitățile lor manageriale interpersonale pe care le-am descris deja. Alte abilități suplimentare pe care le găsesc în teorie sunt abilitățile de luare a deciziilor. Din nou, luarea deciziilor este un proces și nu abilitate. Când vom avea abilități conceptuale, vom lua o decizie mai bună. Mai mult, atunci când avem abilități tehnice, vom lua o decizie tehnică mai bună. Cred că abilitățile primare de care vor avea nevoie toți managerii sunt abilități explicate ca abilități manageriale tehnice, conceptuale și interpersonale.

În final, vreau să observăm ceva despre competențele manageriale: competențe de management mai bune vor produce o energie potențială considerabilă cu impact fantastic în rezultatele de business dorite.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Exec-Edu

Tags

management

manager

middle management

top management

Autor

1570

Cum construim o echipă eficace la nivel de top (II)

editor — Wed, 09 Apr 2014 06:13:53 +0000

Cum construim o echipă eficace la nivel de top (II) editor Mie, 04/09/2014 - 08:13

Citeste prima pare a articolului aici: Cum construim o echipă eficace la nivel de top (I)

De unde pot începe?

Primul pas, și cel mai important, pentru a asigura sănătatea și eficiența organizațională, este de a crea o echipă de conducere coezivă. Fără o astfel de aliniere la nivel de top, organizația nu-și va putea atinge niciodată pe deplin întregul său potențial.

Așadar, primul pas pe care îl poate face o echipă la acest nivel este să se asigure că are oamenii potriviți în cadrul echipei de executives.

Cum anume putem interveni pentru a facilita performanța unei echipe de top?

Din experiența personală de mai bine de 9 ani în lucrul cu echipe, și din experiența acumulată de TPC în ultimii 12 ani la nivel internațional în coaching-ul echipelor de lideri organizaționali, pot spune că am avut confirmarea importanței și eficienței pe care o intervenție de team coaching sau de facilitare, centrată pe dezvoltarea echipei, o poate avea în deblocarea potențialului unei echipe, cu atât mai mult în cazul echipelor de top manageri.

În abordarea pe care eu și colegii mei o utilizăm distingem team-coaching-ul de alte metode de dezvoltare a echipei, prin următoarele patru criterii:

Team-coaching-ul are loc în contextul de business al echipei,
Se axează pe îmbunătățirea performanței de business,
Are în vedere lucrul cu inteligența emoțională a membrilor echipei, și
Este o intervenție de dezvoltare pe termen lung, în care este esențial ca membrii echipei să își asume angajamentul față de ei înșiși și față de ceilalți pentru a lucra continuu la dezvoltarea și menținerea lor ca și echipă înalt performantă.

În TPC vedem Team coaching-ul ca modalitate de a oferi echipei diverse “provocări de-a lungul timpului, astfel încât să își maximizeze propria învățare, dezvoltare, performanță și satisfacție și să își atingă obiectivele, contribuind astfel la nivelul sistemic al organizației.” (Chris Sheepshanks, TPC UK)

Atunci când folosesc modelul lui Lencioni într-un context de team coaching centrat pe dezvoltarea performanțelor unei echipe pornesc de la a mă asigura că am înțeles cu adevărat nevoile de dezvoltare și de formare ale echipei și ale organizației, luând în considerare cum anume sunt conectate cu strategia de business. Iar în lucrul direct cu echipa caut să creez un spațiu denumit “thinking environment”de către Nancy Kline – un spațiu non judicativ, în care persoanele pot reflecta, iar echipa de executives se poate “gândi la popriile valori, la propriile activități și propria carieră, la relații și conexiuni, într-o manieră profundă și vulnerabilă.” (Caroll 2001, p.77).

Ca și team coach, rolul meu este să creez un spațiu suficient de sigur și conținător, astfel încât auto-dezvăluirea, feedback-ul și chiar și conversațiile dificile să poată avea loc.

Membrii unei echipe de senior manageri cu care am lucrat recent au pus lucrul în echipă pe primul loc privind obiectivele respectivei intervenții. La final au afirmat că, mai presus de orice, au apreciat spațiul creat pentru a se confrunta privind ceea ce funcționează și ceea ce nu funcționează în prezent, în contextul noii strategii organizaționale de consolidare a prezenței ca și lider la nivel internațional. Au valorizat de asemenea încrederea avută în ei și în capacitatea lor de a-și găsi propriile soluții, fără pretenții de a-i “învăța” sau a le oferi soluții predefinite.

Ceea ce am observat că funcționează de minune de fiecare dată, chiar și cu cele mai provocatoare echipe, care se confruntă cu schimbări organizaționale dramatice și au ca și CEO un lider care trebuie să gestioneze nenumărate planuri și stakeholderi, este să îi ajuți să se reconecteze cu pasiunea pentru jobul pe care îl au. O invitație ca aceasta, pe cât de simplă pare, schimbă total energia, aduce sclipiri în ochi și face ca încruntarea să se relaxeze. Atenția echipei devine focalizată pe scopul comun, iar motivația membrilor se mobilizează pentru a performa ca și echipă.

Aproape în toate echipele cu care am lucrat am văzut piramida celor 5 disfuncții a lui Lencioni “în acțiune”. În același timp, am asistat la puterea transformatoare pe care o poate avea lucrul cu astfel de echipe, pornind de la baza piramidei - de la construirea încrederii. În plus, analizele ROI privind team coaching-ul și executive coaching-ul, demonstrează că astfel de intervenții merită tot efortul.

Marc Roudebush explica în felul următor faptul că ROI-ul în coaching este de 7-10 ori mai mult decât valoarea investiției: “Liderii lasă o umbră lungă. Atunci când pun în aplicare expresia “walk the talk”, entuziasmul, încrederea și eficiența cresc, atât la nivelul echipelor cât și al organizației”.

Cele împărtășite în acest articol reprezintă o ipoteză de lucru pe care te invit să o testezi și adaptezi la propria practică. Închei cu invitația de a fii curios/curioasă și de a porni în această călătorie transformativă cu încredere în tine ca și lider (coach, consultant), în capacitatea echipei de a lucra pentru atingerea performanței și în capacitatea de a crește a organizației.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1254

Cum construim o echipă eficace la nivel de top (I)

editor — Wed, 09 Apr 2014 04:31:27 +0000

Cum construim o echipă eficace la nivel de top (I) editor Mie, 04/09/2014 - 06:31

În viitor schimbarea organizațională va depinde în mare măsură de modul în care funcționează echipele, în special cele de executives.

Într-un articol precedent am introdus modelul celor "5 disfuncții ale muncii în echipă", a lui Lencioni.

În acest articol îți propun să ne focalizăm pe câteva puncte de plecare pentru a construi o echipă eficientă, pornind de la transformarea celor 5 disfuncții cu care s-ar putea confrunta o echipă, cu scopul de a asigura performanța acesteia și sănătatea organizațională.

Așadar, cum anume construim o echipă eficace sau cum transformăm o echipă disfuncțională în una care performează?

Ca și lider, poți începe prin a verifica în ce măsură membrii echipei tale au încredere unul în celălalt și se simt liberi să își exprime deschis opiniile, nefiindu-le teamă să intre în conflicte de idei.

Rolul liderului în această fază este să se asigure că oferă cu adevărat cadrul necesar pentru ca încrederea bazată pe vulnerabilitate să se manifeste – spre deosebire de încrederea predictivă, care se manifestă în baza unei experiențe anterioare. Tradusă în exemple, poate însemna a avea curajul de a spune “nu știu”, “îmi pare rau”, “nu sunt de acord”, “nu posed aceste competențe”, fără a fi hiper-vigilent la “politicile” și “jocurile” de putere interne. Aceasta dinamică este cu atât mai prezentă în cazul liderilor, care experimentează deseori teama de-și arăta vulnerabilitatea, pierzându-și astfel autoritatea în fața celorlalți.

Studiul „Stepping Up to CEO”, publicat în 2013 de către School of CEO’s, în care au fost intervievați președinți și CEO’s, a relevat faptul că „93% dintre respondenți cred că, în funcție de situație, viitorii directori executivi necesită mai multă pregătire specifică pentru a prelua acest rol la nivel de top. Acest lucru se datorează în mare parte unicității sale, singurătății și responsabilității ultime a CEO-ului”.

Pentru a contracara acest sentiment de singurătate, participanții la studiul de mai sus au declarat că viitorii CEO ar trebui să fie conștienți că vor avea nevoie să identifice persoane de încredere cu care se pot consulta, fie informale (cum ar fi prietenii și familia), fie formale (cum ar fi președintele, un mentor sau un coach), pe lângă necesitatea de a dezvolta diverse competențe ce țin de inteligența emoțională, precum reziliența.

Fără a nega faptul că în privința anumitor aspecte un CEO va vrea să se consulte cu o persoană externă organizației (un mentor sau un coach), parte dintre dinamicile descrise mai sus pot fi ameliorate construind o cultură a încrederii în organizații.

În cadrul unei echipe, pornind de la aceasta bază de încredere, persoanele se pot simți libere să contrazică / provoace propunerile celorlalți și să contribuie fără rețineri. A putea avea astfel de conversații generează un angajament profund chiar și în absența acordului unanim, întrucât persoanele simt că opiniile le-au fost luate în considerare. Astfel, în final vor susține ceea ce este spre binele scopului colectiv, lăsând în plan secund obiectivele departamentale și individuale. În acest context își pot asuma responsabilitatea de a se trage la răspundere reciproc și de a se focaliza pe atingerea obiectivelor de business.

Pentru a ajuta membrii echipei să se cunoască și să se înțeleagă mai bine pe sine și unii pe ceilalți (acestea fiind unele dintre elementele ce stau la baza încrederii), atât Lencioni cât și alți specialiști în domeniu recomanda chestionarele de preferințe, cel mai cunoscut și utilizat fiind MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), sau intrumente de tipul feedback 360°, dintre care unele specializate pentru lucrul cu echipe (vezi http://insightfuledge.com/teams.html) și pentru dezvoltarea leadership-ului (vezi http://insightfuledge.com/insightful-leader-360i.html). Câteva dintre instrumentele pe care le folosim în prezent în proiectele noastre, pe lângă MBTI, sunt: Executive Team Accelerator, Team Performance Accelerator, chestionarul de inteligență emoțională EQ i 2.0, acesta din urmă putând fi aplicat atât individual cât și în format 360° și ulterior folosit la nivel de echipă, fiind excelent pentru a dezvolta reziliența, capacitatea de luarea deciziilor și capacitatea de gestionare a relațiilor și stresului în cazul liderilor. Aceste instrumente pot fi folosite și pentru a măsura ROI-ul intervențiilor de dezvoltare.

Sintetizând, rolul liderului este să direcționeze energia echipei către obiectivele comune, să confrunte argumentele dificile, dinamicile șI comportamente disfuncționale, să stimuleze obținerea clarității și luarea deciziilor în cadrul echipei, să stimuleze conflictele constructive, să modeleze încrederea bazată pe vulnerabilitate și aplicarea celorlalte principii funcționale ale lucrului în echipă. După cum spune Lencioni: “the leader has to go first!”.

În cazul în care nu ești liderul echipei, poți căuta modalități adecvate contextului vostru organizațional și stilului liderului pentru a-l ajuta să devină conștient de disfuncțiile prezente în echipă, pentru a le confrunta.

Luând în considerare posibilele dinamici asociate cu rolul de lider, descrise mai sus, o recomandare pe care insist să o fac în baza experienței de până acum este să evităm tentația de a vedea liderul ca și țap ispășitor, focalizându-ne pe erorile pe care ipotizăm că le face (mai ales dacă îl comparăm cu diverse modele ideale de lider). În schimb, putem porni de la premisa că dacă a ajuns în topul unei organizații, foarte probabil sunt o serie de puncte tari și reușite care l-au adus/au adus-o acolo.

Va urma.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1254

Importanța echipelor și cele 5 disfuncții ale muncii în echipă

editor — Wed, 02 Apr 2014 07:23:41 +0000

Importanța echipelor și cele 5 disfuncții ale muncii în echipă editor Mie, 04/02/2014 - 09:23

“Nu Finanţele. Nu Strategia şi nici Tehnologia. Ci lucrul în echipă este cel care rămâne avantajul competitiv final, atât pentru faptul că este atât de puternic cât şi întrucât este atât de rar.” - Patrick Lencioni, 2002

Performanța și eficiența echipelor, în special a celor de executives, au început să constituie un focus pentru majoritatea organizațiilor din ziua de azi. Cu toate acestea, deşi lucrul în echipă este o practică răspândită în toate organizațiile, deseori atingerea performanţei într-o echipă nu este un lucru simplu de făcut şi nu se realizează de la sine.

În contextul provocărilor globale cu care se confruntă astăzi organizațiile, a crea echipe eficiente și performante reprezintă o adevarată provocare, acum mai mult ca oricând.

Mai întâi de toate, de ce este important să avem echipe eficiente mai ales la nivel de top?

Cu cât o echipă operează la un nivel mai înalt în organizație, cu atât are un impact mai puternic și cu atât mai dăunator în cazul în care nu funcționează.

E suficient să ne gândim la impactul financiar și moral al orelor în plus petrecute în ședințe ineficiente, la consecințele deciziilor neluate sau ale acțiunilor neduse la capăt (întrucât nu a fost clar cine ce face și până când), la deciziile și mesajele ce nu sunt cascadate corespunzător – pentru a ne imagina care ar putea fi costul unei echipe disfuncţionale de executives pentru organizație. Așadar, în cazul lor, gestionarea disfuncțiilor este vitală, cu atât mai mult cu cât ei reprezintă un model pentru ceilalți.

Totuși, ce înțelegem prin ”echipă eficientă”? Și care sunt caracteristicile unei astfel de echipe?

În cartea sa “Cele 5 disfuncții ale muncii în echipă”(Curtea Veche, 2007), Patrick Lencioni propune următoarele caracteristici ale unei echipe eficiente și coezive, reprezentate sub forma unei piramide ce are la bază “Încrederea”, iar în vârf “Obiectivele comune de business”:

Au încredere unii în ceilalți
Se implică în conflicte deschise de idei
Își asumă angajamentul privind decizii și planuri de acțiune
Se trag la răspundere unii pe ceilalți privind respectarea deciziilor agreeate
Se concentrază pe atingerea obiectivelor comune de business.

[[{"fid":"1811","view_mode":"default","type":"media","attributes":{"height":"221","width":"300","style":"float: left; margin: 1px 2px;","alt":"Rolul liderilor in construirea echipei","title":"Rolul liderilor in construirea echipei","class":"media-element file-default"}}]]În oglindă, disfuncțiile ce se pot întâlni într-o echipă sunt:

Absența încrederii este caracterizată de teama de a-ți da voie să fii vulnerabil în fața celorlalți, ceea ce împiedică construirea încrederii la nivelul echipei.
Teama de conflict - din dorința de a păstra o armonie artificială - suprimă apariția conflictelor productive.
Lipsa angajamentului poate fi generată de lipsa clarității sau a “buy-in”-ului și împiedică membrii echipei să ia decizii pe care să le ducă mai departe.
Evitarea asumării responsabilității are la bază tendința de a evita disconfortul interpersonal generat de a trage la răspundere un alt coleg pentru comportamentele și performanța acestuia.
Lipsa de atenție față de obiectivele comune, întrucât sunt urmărite obiectivele individuale. Atenția față de statusul personal împiedică concentrarea pe atingerea succesului colectiv.

Cum știu dacă echipa mea este una funcțională sau dacă, dimpotrivă, se confruntă cu una dintre disfuncțiile de mai sus? De unde aș putea începe?

Pentru a îmbunătăți funcționarea echipei tale (ca și lider) și pentru a înțelege mai bine la ce nivel se află disfuncția/disfuncțiile cu care se confruntă echipa ta, poți începe prin a răspunde la următoarele întrebări:

Membrii echipei își exprimă în mod deschis și cu ușurință opiniile?
Întâlnirile echipei sunt convingătoare și productive?
În echipă deciziile se iau rapid, evitând tentația consensului?
Membrii echipei se confruntă în mod natural unul cu celalalt privind punctele lor slabe?
Obiectivele echipei sunt pe primul plan, înaintea obiectivelor personale?

Din rolul de coach/consultant poți oferi aceste întrebări liderului echipei care ți-a solicitat suportul.

Pentru a aprofunda, recomand chestionarul de evaluare a disfuncțiilor echipei, propus de Lencioni în “Cele 5 disfuncții ale muncii în echipă”, atât pentru a evalua situația actuală a echipei tale, cât și pentru a identifica oportunitățile de dezvoltare și punctele tari din cadrul organizației.

În următorul articol vom explora câteva puncte de plecare în a construi o echipă performantă, pornind de la transformarea celor 5 disfuncții ale modelului lui Lencioni. Până atunci, te las să reflectezi asupra stimulilor propuși în acest articol.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1254