beneficii

Beneficiile - un domeniu cu potential

editor — Wed, 26 Feb 2014 09:13:07 +0000

Beneficiile - un domeniu cu potential editor Mie, 02/26/2014 - 10:13

Beneficiile- un domeniu cu potential

Ca si titulatura, biroul Compensatii&beneficii in Romania este unul “tanar” in departamentul RU.
A aparut de fapt atunci cand ariile traditionale de Administrare Personal, respectiv Salarizare nu au mai putut raspunde unor cereri care ieseau din zona operationalului si “frizau” deja o zona de design si strategie. Intrucat am trait acele timpuri, as spune ca pe atunci era inceputul anilor 2000 (in Romania).
Cunoasterea/know-how de comp&ben este insa de import.
Si intrucat deja in alte tari acesta este un domeniu (suficient de) dezvoltat tehnic, nu are sens sa ne apucam sa “reinventam noi apa calda” deci ne vom folosi de acest tezaur de cunostinte!

Aria de comp&ben are insa o specificitate puternica de la tara la tara, totusi exista anumite guidelines care sunt majoritar aplicabile cat si anumite bune practici care pot acoperi multiple industrii si tipuri de companii, putand folosi ca sursa de inspiratie pentru orice om de comp&ben.

Citeste si: Cand si cum acordam compensatii si beneficii angajatilor?

Una din specificitatile “flagrante” la care vreau sa ma refer este cea a beneficiilor.
Romania avea multe de invatat la acest capitol inca de pe vremea de boom economic (pana prin 2007/2008) cand beneficiile erau in plin avant pe piata de atunci si faceau de multe ori “diferenta” intre companii.
Cu toate astea, chiar si asa, reprezentativitatea efectiva pe piata romaneasca a unor concepte ca “benefits cafeteria” sau chiar si “flextime” era nesemnificativa.
Existau insa filiale ale unor multinationale renumite care aveau implementate aceste concepte venite “via Group” insa per total, aceste concepte pentru marea majoritatea companiilor de atunci erau simple vise (sau poate chiar multi oameni de RU nu stiau nici macar ce inseamna aceste concepte). Este insa la fel de adevarat ca nici fiscalitatea/taxarea nu ajuta oamenii de Resurse Umane sa fie prea creativi pe aceasta parte. Dar asta e o alta discutie...

De atunci insa, din 2007/2008 si pana acum, situatia s-a inrautatit dramatic, chiar se poate considera ca atunci a fost “epoca de aur” a beneficiilor in Romania.
Pe durata crizei (economice) foarte multe companii au taiat masiv beneficiile, chiar total, datorita costurilor implicate si in unele cazuri din cauza schimbarii regimului de taxare.
Eu sunt insa convinsa ca, la un moment dat, usor, pe masura ce situatia economica se va imbunatati, beneficiile vor reveni ca subiect de actualitate.
Atunci, vom relua din locul in care ne-am oprit sau o vom lua din nou de la zero si vom gandi din nou scheme de beneficii.

Descarca gratuit: Ghidul de compensatii si beneficii 2015

Iar din practica celorlalte tari in care beneficiile sau know-how ul aferenta cestora e cu adevarat avansat, noi ca oameni de RU si ca specialisti in comp&ben vom avea (din nou) ce afla, ajusta corespunzator si aplica.

Mai exista deasemenea si o bogata bibliografie comp&ben (internationala), iar noi subiecte vor aparea mereu.
Deci, lucrurile evolueaza, iar pentru a fi la curent este si va fi nevoie ca (mai) mereu sa citim - chiar daca doar punctual atunci cand avem nevoie- sa intrebam pe altii sau sa le cerem o parere, inclusiv via linkedin, despre o anume practica (pentru noi noua, pentru altii poate deja (demult) experimentata).
In afara de literatura de specialitate, mai exista o sursa bogata de informatii actualizate periodic si practici curente care nu trebuie omisa: rewards surveys mai ales ca acopera specificitatea pietei romanesti. Atentie insa, trebuie alese doar acele surveys care sunt relevante pentru noi/compania noastra, altfel rezultatele nu sunt cele de care avem nevoie, sau rezultatele vor fi ireale si implicit pierdem banii (platiti pe survey) si timp pretios.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

compensatii

beneficii

resurse umane

boom economic

taxe

rewards surveys

Autor

944

Concepte fundamentale Lean: valoarea adăugată și risipa

editor — Thu, 15 May 2014 03:10:43 +0000

Concepte fundamentale Lean: valoarea adăugată și risipa editor Joi, 05/15/2014 - 05:10

Un studiu recent al National Institute of Standards and Technology - Manufacturing Extension Partnership din Statele Unite a concluzionat că o implementare corectă a tehnicilor și metodelor Lean Manufacturing poate genera beneficii importante:

Reducerea producției neterminate cu pâna la 90%
Reducerea duaratei ciclurilor proceselor cu până la 95%
Creșterea productivității cu 10-40%
Creșterea calității cu 25-75%

Cum se pot obține rezultate atât de spectaculoase fără investiții majore, care este ”secretul” din spatele acestor îmbunătățiri remarcabile? Metodologia Lean, care a evoluat de-a lungul timpului de la un set de principii de organizare a proceselor de producție la o adevărata cultură organizațională, și care urmărește crearea de valoare pentru client, simultan cu reducerea costurilor, scurtarea ciclurilor proceselor și îmbunătățirea calității. O definiție care descrie corect și complet această metodologie este următoarea:

Lean este o abordare integrată de utilizare a resurselor umane, materiale și financiare pentru a produce exact ce se cere, când se cere și în cantitatea solicitată, utilizând minimul de materiale, echipamente, muncă și spațiu.

Această metodologie introduce câteva elemente fundamentale, dintre care distingem ca esențiale conceptele de valoare adăugată și opusul său, risipa.

Tot ceea ce se întâmplă într-o organizație, indiferent de mărime, domeniu, tip de structură organizatorică, natură a produselor sau serviciilor oferite, toate se întâmplă sub formă de procese, fie că suntem conștienți de asta, fie că nu. Edward Deming (1900-1993), unul dintre fondatorii managementului calității, spunea : ”Dacă nu poți descrie ceea ce faci sub forma unui proces, înseamnă că nu știi ce faci”. În majoritatea covârșitoare a cazurilor, la întrebarea ”Ce este un proces?” sunt identificate corect elementele normale, adică un șir de activități, care folosesc niște resurse, ca să transforme o intrare intr-o ieșire, cu toate nuanțele aferente, de gen măsurare, scop, cicluri etc. În aceeași majoritate covârșitoare însă este ignorat cu nonșalanță elementul fundamental al oricărui proces, și anume CLIENTUL. Nu există proces fără un client care să genereze declanșarea procesului, iar ceea ce se întâmplă în respectivul proces este (sau ar trebui să fie) dictat exclusiv de ce vrea să obțină clientul respectiv, de valoarea pe care o așteaptă la ieșirea din proces.

Primul pas in călătoria Lean este tocmai identificarea acestei valori, ce înseamnă valoare din perspectiva clientului, care sunt așteptările sale, ce este dispus să plătească și ce nu, pentru că, în ultimă instanță este vorba despre bani.

În terminologia Lean, activitățile dintr-un proces se împart în trei mari categorii:

Activități care adaugă valoare din perspectiva clientului
Activități care nu adaugă valoare din perspectiva clientului, dar sunt necesare organizației
Activități care nu adaugă valoare

Activitățile care adaugă valoare din perspectiva clientului: sunt acele activități care sunt efectuate pentru a transforma un produs sau un serviciu, din forma inițiala intr-o formă finală, cerută de client, efectuate corect de prima dată și pentru care clientul este dispus să plătească.

Exemple: procesarea comenzii, aprovizionare, procesarea materialelor, ambalare, livrare, facturare, etc.

Activități care nu adaugă valoare din perspectiva clientului, dar sunt necesare organizației: sunt acele activități care nu au relevanță pentru client, dar pe care organizația le efectuează fie pentru că există reglementări care o obligă, fie pentru propriul interes

Exemple: raportările către autoritățile fiscale, evidențele documentelor legale, măsurile de protecție a muncii, etc.

Activitățile care nu adaugă valoare: toate acele activități care nu sunt nici impuse și nici dorite de către client, și care sunt de fapt risipe

Exemple: așteptări, refaceri, controale, inventare, reparații, obținerea de semnături, ședințe, raportări, etc.

Odată identificată clar cerința clientului, trebuie reprezentat întregul lanț de activități care conduc la realizarea produsului sau serviciului cerut de client, adică acel flux inițiat de cerere acestuia și care se încheie odată cu încasarea banilor, procesul integral. Înțelegerea acestui flux, care ar trebui să creeze valoarea cerută de client, este crucială, pentru că vă permite să analizați ce este necesar pentru a produce valoare, care sunt activitățile realmente necesare și care sunt cele care, neaducând valoare, trebuie eliminate. Statistici repetate și bine documentate arată că, pentru imensa majoritate a proceselor, indiferent de natura lor, procentul activităților care NU aduc valoare este în medie 75%, putând ajunge și la 95%. In acest condiții, eliminarea acestor activități ar putea susține îmbunătățirile spectaculoase de care vorbeam mai devreme.

O primă listă a risipelor clasice ne-a fost transmisă de japonezi, cele 7 ”muda” (muda = risipă), pe care acum ne tot străduim să o mărim. Cele șapte risipe clasice, identificate de inițiatorii metodologiei Lean sunt:

Supraproducția: probabil cea mai rea dintre toate, ea generând apoi, în serie, celelalte tipuri de risipă. Supraproducție înseamnă să produci mai multe produse, mai repede decât este necesar. De regulă, supraproducția este în mod deliberat folosită pentru a masca problemele de calitate, avariile echipamentelor, lipsa de calificare, alocarea nebalansată a resurselor

Stocurile: orice stoc, fie de produse finite, fie producție neterminată, costă bani. Ca o aproximare brută, putem considera costul stocului pe un an circa 25% din valoare

Defecte: o sursă majoră de risipă, nu doar de materiale ci și de manopera, ore, mașină, inspecții, sortare, reprocesare, etc. Pot fi cauzate de specificații incomplete, lipsă de instruire, slab control al procesului, mentenanță necorespunzătoare a echipamentelor

Supraprocesare: încercarea de a adăuga valoare mai mult decât cere clientul, valoare suplimentară pentru care clientul nu este dispus să plătească.

Transport: căratul materialelor sau produselor dintr-un loc în altul, în procesul de producție, nu adaugă valoare, dar adaugă costuri. În plus, mărește considerabil procentul de defectări, timpii de procesare și riscul producerii de accidente

Așteptarea: include toți timpii morți, cum ar fi așteptarea după componente, așteptarea pentru reglaje, așteptarea pentru instrucțiuni, așteptarea pentru o semnătură, etc. Uneori, așteptarea înseamnă și mașini care merg în gol.

Mișcarea: Orice activitate om sau mașină care nu adaugă valoare produsului este considerată risipă. Simptomele sunt: căutarea instrumentelor sau documentelor, plimbatul după materiale, mișcarea inutilă către și de la diverse echipamente. În cele mai multe cazuri, oamenii și echipamentele s-au așezat după afinități sau preferințe, fără a avea în vedere optimizarea spațiului sau aspectele ergonomice.

Oameni: Față de cele șapte risipe clasice, în ultima vreme este evidențiată suplimentar, ca foarte importantă, risipa de talente și abilități. Oameni care nu sunt puși în valoare, care efectuează activități mult sub potențialul lor.

Dacă acum, având în vedere toate cele de mai sus, analizați în detaliu tot ce se întâmplă intr-un proces, din perspectiva valorii adăugate și privind cu strictețe la tot ce înseamnă activități care nu adaugă valoare și risipe de orice fel, va fi mai ușor să înțelegeți ce înseamnă Lean și ce avantaje colosale poate aduce. Pur și simplu eliminați tot ce nu adaugă valoare și toate formele de risipă. Trebuie doar să vreți.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1298

CAT DE IMPORTANT ESTE UN TRAINING DE PM?

editor — Fri, 09 May 2014 04:14:10 +0000

CAT DE IMPORTANT ESTE UN TRAINING DE PM? editor Vin, 05/09/2014 - 06:14

Comparativ cu alte traininguri, nevoia unui curs de formare în domeniul Managementului de proiect (Project Management – PM) este mai greu de conştientizat. Uneori, companiile pornesc de la presupunerea că utilitatea unui asemenea training apare doar în cazul în care organizaţia foloseşte în mod efectiv proiectele ca instrumente de schimbare. Aşa încât „pentru noi nu e relevant, pentru că nu facem proiecte” e un motiv des invocat de a amâna contractarea unui training de PM pentru un viitor indefinit.

Chiar şi atunci când organizaţiile elaborează şi implementează în mod curent proiecte, consideră că nu au suficient de mulţi angajaţi potenţial interesaţi de subiect – ceva de genul „noi am avea unul sau doi oameni, dar nu putem constitui un grup pentru care să merite să contractăm un asemenea serviciu”.

Mai mult, chiar şi în cazul în care s-ar putea constitui o grupă la nivelul organizaţiei pentru care tema prezintă interes, există temerea că un curs de PM e prea tehnic pentru a fi cu adevărat util – „da, probabil că pentru organizaţiile care au o componentă importantă de producţie e foarte util, fiind acolo ingineri care înţeleg lucrurile astea, dar la noi ar fi vorba de departamentul HR sau marketing... o să-i pierdeţi imediat dacă intraţi în chestii tehnice".

Din experienţa noastră, fiecare dintre aceste argumente poate fi reconsiderat în urma unui scurt exerciţiu de reflecţie.

Cursul de Manager de Proiect pe care Peter Olah il sustine, îşi propune să dezvolte o serie de competenţe de care un angajat are nevoie la locul de muncă indiferent dacă e implicat sau nu în proiecte. De exemplu, formulând altfel elementele din agenda cursului, putem spune că:

prima zi se focalizează pe identificarea şi definirea corectă de probleme şi şanse,
a doua şi a treia zi pe competenţele de planificare a unui intervenţii în direcţia soluţionării problemelor sau valorificării şanselor,
ultimele zile din program sunt direcţionate către competenţele de implementare, monitorizare şi evaluare a intervenţiilor.

În acest context, ne putem opri pentru o secundă să ne întrebăm – care angajat nu are nevoie să identifice rapid şi corect eventualele problemele care îi afectează eficienţa în activitatea de zi cu zi? Sau şansele de a face lucrurile mai bine? Care angajat nu are nevoie să îşi planifice activităţile curente şi să le desfăşoare conform acestei planificări? Cărui angajat nu îi solicităm să îşi monitorizeze performanţa şi să raporteze, la sfârşitul unei perioade, progresul înregistrat?...

În al doilea rând, pentru a putea implementa cu succes intervenţii în organizaţie, nu e suficient ca doar managerul de proiect să dispună de competenţele specifice menţionate mai sus. Şi asta pentru că o mare parte din munca pe proiect e partenerială, iar oamenii din echipă trebuie să aibă măcar noţiunile şi abilităţile de bază pentru a putea fi, cu adevărat, parteneri în proces şi nu simplii executanţi. De exemplu, pentru a putea defini exact durata unei activităţi, e de dorit ca estimările să se facă de către managerul de proiect împreună cu echipa de implementare – echipă care are nevoie să înţeleagă ce este aceea o structură de activităţi (WBS) sau un grafic Gantt pentru a putea oferi, cu adevărat, inputuri utile în proces.

În fine, conţinutul unui curs de Management de Proiect poate fi uşor adaptat nivelului de cunoştinţe al participanţilor, iar exemplele ce pot fi folosite pentru a facilita înţelegerea pot fi extrase din cele mai variate domenii. Chiar şi instrumentele aşa-zis tehnice (de exemplu, arborele de probleme sau diagrama PERT) nu necesită decât un pic de logică, nu şi o minte de inginer, iar întocmirea unui buget ţine de competenţe financiare de bază...

Aşa încât, rezumând, putem să afirmăm cu certitudine că:

un training de PM produce rezultate chiar şi atunci când proiectele în sine nu sunt o prioritate pentru organizaţie;
un training de PM reprezintă o necesitate pentru mult mai mulţi oameni decât strict cei care sunt sau vor fi manageri de proiect;
un training de PM se poate adapta perfect pe nevoile unor oameni fără un profil tehnic sau financiar, aducând plus-valoare şi pentru „nespecialişti”.

În perioada mai - iunie 2014, desfășurăm în Cluj-Napoca o nouă sesiunea deschisă tuturor celor interesați să participe la cursul autorizat ANC de Manager de Proiect - cod COR 242101.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

1361

Încadrarea În Muncă A Absolvenţilor Şi A Şomerilor – Facilităţi Oferite Angajatorilor (II)

editor — Thu, 24 Apr 2014 02:56:29 +0000

Încadrarea În Muncă A Absolvenţilor Şi A Şomerilor – Facilităţi Oferite Angajatorilor (II) editor Joi, 04/24/2014 - 04:56

Citeste prima parte a articolului aici.

Încadrarea în muncă a şomerilor de peste 45 de ani sau a şomerilor care sunt părinţi unici susţinători ai familiilor monoparentale.

Angajatorii care încadrează în muncă astfel de persoane primesc lunar, pentru o perioadă de 12 luni pentru fiecare persoană, o sumă egală cu valoarea indicatorului social de referinţă (ISR) în vigoare, cu obligaţia menţinerii raporturilor de muncă sau de serviciu cel puţin 18 luni.

În cazul în care încadrarea în muncă este pe o perioadă mai mică de 18 luni, iar încetarea se datorează pentru unul dintre motivele enumerate în cazul absolvenţilor (vezi Cazurile de încetare a raporturilor de muncă între angajator şi absolvent care duc la restituirea tuturor sumelor primite de la stat), atunci angajatorii sunt obligaţi să restituie, în totalitate, agenţiilor pentru ocuparea forţei de muncă sumele încasate pentru fiecare persoană pentru care a încetat raportul de muncă sau de serviciu anterior termenului menţionat, plus dobânda de referinţă a Băncii Naţionale a României în vigoare la data încetării raporturilor de muncă sau de serviciu.

Încadrarea în muncă a şomerilor care, în termen de cinci ani de la data angajării, îndeplinesc condiţiile legale de pensionare (pensie anticipată parţială sau pensie pentru limită de vârstă)

În cazul acestei categorii de persoane, angajatorul va primi lunar, pe perioada angajării şi până la data îndeplinirii condiţiilor legale de pensionare, o sumă egală cu valoarea indicatorului social de referinţă în vigoare.

Atenţie! În cazul încadrării în muncă a şomerilor de peste 45 de ani, a şomerilor care sunt părinţi unici susţinători ai familiilor monoparentale, precum şi a şomerilor care mai au cinci ani (de la data angajării) până la îndeplinirea condiţiilor de pensionare, NU vor beneficia de aceste facilităţi angajatorii care în ultimii doi ani au fost în raporturi de muncă sau de serviciu cu persoanele angajate din aceste categorii.

În vederea acordării facilităţilor în cazul categoriilor de şomeri enumerate mai sus, angajatorul este obligat să încheie o convenţie cu agenţia pentru ocuparea forţei de muncă judeţeană sau cea a municipiului Bucureşti, în termen de 12 luni de la angajarea acestora. În caz contrar, angajatorul nu va mai putea beneficia de aceste facilităţi întrucât acesta este un termen de decădere.

Documentele necesare în vederea încheierii convenţiei cu agenţia pentru ocuparea forţei de muncă:

(...)

Citeste continuarea articolului scris de Catalina Cibotariu pe LegeStart.ro

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1043

Atitudini pentru succes

editor — Wed, 19 Mar 2014 03:47:51 +0000

Atitudini pentru succes editor Mie, 03/19/2014 - 04:47

Lucrând in coaching am observat ca de multe ori clientii mei sunt orientati pe probleme. Primul si cel mai frecvent pas este acela de a orienta clientul catre a defini un obiectiv. Insa daca cineva isi defineste un obiectiv, nu inseamna ca a si schimbat ceva. De exemplu: ca să incep un nou proiect pot folosi toate abilitatile mele pe care le-am folosit si la ultimul meu proiect. Ca sa merg in concediu fundamental voi face bagajul in acelasi fel ca de multe alte ori. Oare fixarea unui obiectiv mai ambitios va schimba ceva?

O chestiune deseori trecută cu vederea este ca un meta obiectiv al unei sesiuni de coaching este ca să pui clientul în contact sau in posesia resurselor pe care deja le poseda. Este mai puțin vorba despre mărimea şi strălucirea lucrurilor măreţe pe care le va realiza, cat despre mecanica interna a modului în care se raportează el la aceste obiective.

Ca să construiești o echipa, îți poți imagina cum va veni un moment in care aceasta echipa este deja matura: un nivel mare de încredere confirmat prin răbdarea pe care o au membrii unii cu alții chiar şi pe vremuri de criză, abilitatea de a integra punctele de vedere diferite, asumarea obiectivelor comune si implicare in realizarea lor, focalizare pana in momentul obținerii rezultatului.

Însă nu toți clienții care au bine definite obiectivele in punctele de mai sus sunt si capabili să le facă să prindă viaţă. Parca o mana invizibila le pune piedica. Merg la training sau citesc cărţi şi ştiu totul din punct de vedere teoretic. Unii ar spune ca nu au atitudinea potrivită.

La acești manageri sau vânzători o mica schimbare de atitudine poate descătușa un întreg set de abilitați care conduc la rezultate notabile. Atitudinile sunt uneori ca o carapace tare care nu ne lasă sa avem acces la miezul gustos, la ceea ce e valoros, ca o perla. Şi mulți dintre noi avem așa ceva, numit potențial.

Ca sa identifici la modul practic care sunt atitudinile pe care sa le schimbi, primul pas este să găsești care sunt stările tale lipsite de energie, cele neresursă, „îngrijorările” pe care le exprimi ție sau prietenilor tai. Aici sunt zonele unde poți activa cel mai mare potențial. Acesta este locul unde ai putea sa începi să generezi resurse, sa transformi problemele în oportunităţi.

Cea mai mare putere a ta este să transformi cuvintele cu care exprimi disperarea sau neputința într-un mesaj intern potenţator pentru tine: „eu sunt bun”, „ am voie să îmi exprim sentimentele”, „indiferent unde voi fi sunt valoros”, „am speranța ca voi reuși acum sau mai târziu”.

Înainte de a citi textul de mai jos ai putea sa iei acum o foaie si un pix, sa stai 5 minute şi să te întrebi: "unde mă simt slab?". Următoarea întrebare ar fi: "ce cred eu despre mine când mă simt slab?" Apoi întreabă-te: "ce crede cineva care are succes?" sau "care ar fi opusul a ceea ce cred acum?" sau "ce ar fi interesant sa cred?".

Dacă de exemplu atitudinea ta de acum este: „uneori nu mă simt pregătit pentru ceea ce am de făcut” te poți întreba: „care sunt cel puţin 3 moduri de la care sa pornesc.”

„Şi ceilalţi obosesc, ce să mai spun despre mine.” Acest gând nu face decât să îţi reconfirme că nu crezi în tine. O alternativă ar fi să te întrebi: „am o evidenţă clară a ceea ce pot şi ce nu pot cu adevărat?”

„Mă simt nesigur dacă planurile mele nu se realizează uşor.” Poate deveni „Mă focalizez pe ceea ce pot şi nu pe ceea ce nu e sub influenţa mea.”

„Nu mă preocupă ce fac şi ce realizări au ceilalţi.” Această afirmaţie nu face decât să te menţină în zona ta de confort. Ai putea sa îți spui "Evoluția mea o pot compara cu cei care sunt buni". Altfel romanii sunt buni numai ca diferența faţă de PIB-ul Germaniei e mare...

„Eu nu pot să iau decizii nepopulare.” Orice lider nu face tot timpul ceea ce pentru alții este confortabil. Câteodată pentru cei care au succes disconfortul înfruntării a ceea ce este status quo face parte din viața lor. Ei ar putea să îşi spună "Pentru mine este provocator să fac lucruri care nu au mai fost făcute vreodată."

„Prefer să fac lucrurile de una singură pentru a fi sigură că au ieşit corect.” Maniera în care reușești să ai încredere în ceilalţi este o măsură a încrederii în tine. Dacă ţi-ai pune următoarea întrebare: „Cum vreau eu să mă simt în siguranţă când ceilalţi greşesc?” ar putea să îţi aducă răspunsuri valoroase arunci cand copilul tău varsă laptele din pahar în timp ce învaţă să toarne. Încearcă acum doar să îţi imaginezi beneficiile comportamentul ulterior acestei atitudini cu potenţial: pentru copilul tău şi pentru tine.

Daca iti doresti sa intelegi si sa inveti cum sa aplici beneficiile acestei metode in viata de zi cu zi, a ta si a celor din jur, initiaza-te in tainele coaching-ului cu NLP si NLPt. Start in Coaching & NLPt este o investiţie în propria persoană şi în viitorul profesional, fiind singurul training introductiv în Programarea Neuro Lingvistica din Romania creat după un format al 'Austrian Training Center for NLP/NLPt' şi care respectă criteriile de formare Professional!

Articol preluat de pe MindMaster.ro!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

1153

1193

Femeile și munca temporară – o alianță imbatabilă!

editor — Tue, 18 Mar 2014 08:33:40 +0000

Femeile și munca temporară – o alianță imbatabilă! editor Mar, 03/18/2014 - 09:33

Munca temporară este și ea de gen feminin. 7 octombrie 1946, Detroit - William Russell “Russ” Kelly înființează Russell Kelly Office Service, un birou care prelua munca de dactilografiere și secretariat de la firmele-client (astăzi renumita agenție de muncă temporară Kelly Services). Într-o bună zi (potrivit site-ului Kelly), Russ primește un telefon-surpriză de la un client al său care avea nevoie urgentă de o secretară, pentru că angajata sa lipsea în acea zi de la lucru. Răspunsul lui Russ: vă stă la dispoziție secretara mea. Și a urmat un alt telefon: un client care avea nevoie de ajutor la salarizare, dar dorea ca documentele confidențiale să rămână în interiorul firmei, solicita prezența unei secretare la sediul propriu. Astfel a luat naștere o idee de afacere ce avea să devină în deceniile următoare o industrie-gigant: munca temporară.

La început temporarii erau cunoscuți sub porecla de “Kelly Girls”. Angajatul temporar tipic era o femeie de vreo 37 ani, cu doi copii, care avea ceva experiență de lucru în spate și care dorea să își suplimenteze veniturile fără a-și neglija însă îndatoririle familiale. Dacă inițial munca temporară purta “guler roz”, curând ea adoptă o “ținută” mult mai sofisticată și îmbrățișează o paletă mult mai largă și variată de resurse umane. Angajații temporari, de ambe sexe și de vârste diferite, nu mai lucrează doar în secretariat și administrație, ei pătrund și în fabrici, apoi în vânzări, industria de asigurări, contabilitate, pentru ca, începând cu anii 70, să găsim în misiuni de muncă temporară și directori executivi, manageri, avocați, ingineri, oameni de știință... Profesioniști cu un înalt grad de competență - și nicidecum simpli zilieri – pentru care munca temporară înseamnă reale oportunități de carieră.

Oportunități de care poate beneficia din plin segmentul feminin al forței de muncă. Astăzi munca temporară nu mai este eminamente feminină, dar rămâne un aliat puternic al noilor “Fete Kelly”. Această formă de activitate profesională este un răspuns salutar la problema actuală a șomajului în rândul tuturor categoriilor de angajați și în mod particular un răspuns la o nevoie pregnantă și permanentă a femeilor de a păstra echilibrul muncă – familie. Pauzele în carieră sunt, firește, mai frecvente în cazul femeilor decât în cel al bărbaților, iar munca temporară reprezintă o soluție excelentă de reintegrare în viața profesională. Flexibilitate și libertate – sunt avantaje profund conștientizate de femeile angajate astăzi în misiuni temporare. Astfel, un studiu din 2004 realizat în Noua Zeelandă dezvăluie că femeile “optează în mod activ” pentru sectorul temporar și nu se tem de eventuale riscuri asociate, ci, dimpotrivă „apreciază flexibilitatea contractului temporar și ideea că pot renunța facil la jobul curent”. Concluzia: femeile au depășit mentalitatea tradițională și simplistă a dichotomiei angajat permanent-șomer. Mai mult, noile „fete Kelly” sunt mai educate și mai bine pregătite decât oricând. Un alt studiu de la Universitatea din Adelaide (Australia) arată că 61% dintre femeile cu studii superioare au avut după absolvire cel puțin un loc de muncă temporar, iar 30% dintre aceste poziții erau de manageri sau specialiști.

Noile forme de angajare atipică au atras, în ultimele două decenii, o mai bună integrare a femeilor pe piața muncii și o reducere a decalajului de ocupare dintre femei și bărbați. În Europa, la nivel general, femeile sunt prezente în misiuni de muncă temporară într-o măsură mai mare decât bărbații – 14,2% dintre femei lucrează temporar, în vreme ce procentul masculin este de 13.3%. În România, însă, care are încă, din păcate, cea mai scăzută participare la piața de muncă temporară, raportul este de 1.2% femei – 2% bărbați. Așadar, avem de unde crește! Doamnelor, îndrăzniți să cuceriți și munca temporară! Munca temporară este întâlnirea perfectă dintre potențialul dumneavoastră și oportunitățile pieței. Iar combinația rezultată este imbatabilă!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

Angajamentul organizațional și fericirea angajatului – o problemă arzătoare

editor — Mon, 10 Mar 2014 03:38:31 +0000

Angajamentul organizațional și fericirea angajatului – o problemă arzătoare editor Lun, 03/10/2014 - 04:38

Cât de “angajați” mai sunt angajații de astăzi?

De la criza din 2008-2009 încoace, nivelul angajamentului salariaților a scăzut simțitor peste tot în lume. Potrivit studiului la nivel global (KGWI) Kelly Global Workforce Index, în 2013 numai o treime dintre angajați se declarau total devotați companiei (comparativ cu 43% în 2010). Iar situația cea mai delicată – atenție, ne privește! – se înregistrează în regiunea EMEA (Europa, Orientul Mijlociu și Africa), unde rata angajamentului era în 2013 sub 30%. Și totuși, la capitolul angajament parcă tot stăm mai bine ca atunci când vine vorba de – cuvânt mare – fericire – fericirea la locul de muncă, desigur (dar care, fie vorba între noi, ne influențează toate celelalte sfere ale existenței). Câți dintre angajați se mai simt pe deplin fericiți la jobul lor cel de toate zilele? Ne spune tot studiul KGWI: în regiunea EMEA mai puțin de 10%.

“Angajat și neliniștit”

Din ce în ce mai mulți angajați se mută de la un loc de muncă la altul, mai exact 47% la nivel mondial în 2013. Din nou, regiunea EMEA este în frunte cu 51%. De asemenea, 63% dintre salariații lumii intenționau să plece de actualul loc de muncă în anul următor. E absolut firesc – ești nefericit cu situația actuală, cauți altceva, pleci. Dar... pleci la mai bine? Nu neapărat. Schimbarea nu aduce întotdeauna fericirea mult dorită. Numai 48% (global) dintre angajații care au ales să-și schimbe locul de muncă se declară mulțumiți de noul statut. Și... surpriză (sau nu): chiar și cei care susțin că sunt fericiți cu jobul din prezent își caută activ un altul mai bun, în proporție de 55%. Așadar, pentru angajații de pretutindeni, schimbarea a devenit un gând obsesiv, mare consumator de timp și de energii care, să recunoaștem, ar fi putut fi investite în muncă și în creșterea productivității.

Da, avem o problemă – cum ne găsim fericirea, ca angajați? Ce este cele mai important pentru noi și ce ne dorim de la un job?

Împlinire personală și stabilitate (nu, banii nu sunt totul)

Studiul KGWI ne dezvăluie că cel dintâi factor care influențează alegerea unui job este împlinirea personală, mai explicit, echilibrul dintre viața profesională și cea personală. 38% dintre respondenți și-au exprimat dezideratul, iar importanța acestuia crește odată cu vârsta angajatului.

Al doilea criteriu, în opinia a 29% dintre participanți, îl constituie dezvoltarea personală/avansarea în carieră (desigur, mai puțin însemnat pe măsura ce angajatul evoluează în carieră).

Cât despre remunerație și beneficii, vă anunțăm că acestea ocupă abia un loc 3 (26%) în sistemul de valori al angajaților de pe tot globul.

Care este angajatorul ideal? Sau după ce norme judecăm reputația unui angajator? O majoritate covârșitoare (75%) a celor intervievați au răspuns hotărât: stabilitatea locului de muncă. Apoi, 50% își doresc în primul rând un leadership puternic, iar 43% sunt interesați mai ales de capacitatea inovatoare a companiei respective.

Cifrele de mai sus sunt elocvente: într-un climat economic volatil, angajații sunt mai puțin deschiși la risc și schimbare (iar inovația implică riscuri) și au o nevoie pregnantă de siguranță și stabilitate. Și, foarte important, mai ai au nevoie de un garant al acestei stabilități și, totodată, de un model inspirațional: numele lui este lider.

Date furnizate de Kelly Global Workforce Index (KGWI), studiu anual internațional asupra angajaților realizat de Kelly Services

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

Pasii pentru creionarea unui benchmark intern de selectie

editor — Tue, 11 Feb 2014 22:52:02 +0000

Pasii pentru creionarea unui benchmark intern de selectie editor Mar, 02/11/2014 - 23:52

Multi manageri se confrunta cu problema candidatilor care se prezinta bine la interviu, care au CV-uri impresionante, insa care odata angajati nu mai performeaza la fel de bine precum s-au prezentat la intalnirile initiale. Cum sa selectam oamenii care sunt potriviti cu postul si cu organizatia, cum sa ne asiguram ca prezicem cat mai corect performanta organizatiei si ca minimizam riscul unei selectii esuate ? Cum poate un manager, o organizatie sa se asigure ca este un magnet pentru oameni talentati, eficienti ?

In fiecare echipa exista cel putin 20% din angajati care produc 80% din rezultate. Cum facem sa crestem acest procent prin procesul de selectie? Cheia este in a identifica intr-o maniera cat mai clara profilul ideal al postului. Iata cativa pasi ai algoritmului de lucru care poate ajuta la o selectie riguroasa care asigura rezultate financiare superioare.

Etape:
•   Identificarea unui numar mare de angajati care vor constitui esantionul pe baza caruia se va crea profilul ideal al postului
•   Administrarea evaluarilor psihologice pe grupul selectat
•   Colectarea datelor de performanta cu privire la aceste persoane din esantion
•   Examinarea relatiei statistice dintre rezultatele la evaluarile psihologice ale grupului selectat si performanta in munca
•   Identificarea acelor date din testele psihologice care prezic cel mai bine performanta in munca.

Beneficiile identificarii unui profil ideal al postului ca instrument in selectie:
•   Demonstrarea faptului ca evaluarile psihologice prezic performanta in acel mediu organizational unic
•   Demonstrarea ROI (return on investment) in procesul de selectie
•   Relatie demonstrata intre metoda de selectie si nivelul de performanta.

Daca in calitate de manager ati avea dovada clara ca folosind un instrument de evaluare psihologica in selectie, care dureaza 15-60 minute si care presupune o investitie de 50-200 euro /persoana creste sansa sa isi atinga KPIs la nivel de echipa intr-o proportie de 80-100%, ati apela la acestea? Daca ati sti ca scutiti timp, bani, energie si batai de cap in viitor printr-un proces de selectie mai riguros si mai predictibil, ati vrea sa incercati o astfel de abordare?

Mai multe puteti descoperi si invata in cadrul Seminarului nostru de Abilitati practice de Recrutare si Selectie din 3-4 aprilie 2014.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

174

Pensiile facultative pot fi considerate avantaje acordate salariaţilor?

editor — Tue, 11 Feb 2014 22:26:48 +0000

Pensiile facultative pot fi considerate avantaje acordate salariaţilor? editor Mar, 02/11/2014 - 23:26

Natura cuvântului avantaje este privită din două perspective:

- avantaje de natură salarială ce se supun aplicabilităţii Codului Fiscal;

- avantaje făcând parte din pachetul de beneficii acordate salariatului, fie la angajare, fie la dobândirea unei vechimi în muncă, în cadrul societăţii în cauză.

Implicaţii asupra impozitului pe venit

Din punct de vedere al impozitului pe venit, nu sunt considerate avantaje acordate salariaţilor contribuţiile la un fond de pensii facultative suportate de angajator, în limita a 400 de euro anual pe fiecare salariat, conform punctului 77 din Titlul III al Normelor metodologice de aplicare a Codului Fiscal.

În ceea ce priveşte contribuţiile sociale, pensiile facultative nu sunt incluse în baza de calcul a acestora în limita deductibilităţii (adică a sumei de 400 de euro anual), conform art. 296^15, lit. p), pct. 5 din Codul Fiscal.

Exemplu:

Dacă unui salariat i se acordă – ca făcând parte din pachetul de beneficii – o pensie facultativă, suportată de angajator, în valoare de 50 de euro/lună, tratamentul acesteia este următorul:

- până la valoarea de 400 de euro nu se consideră că salariatului îi este acordat un venit de natură salarială şi, în acest context, nu se cuprinde în baza de calcul a impozitului pe venit şi a contribuţiilor sociale obligatorii;

- sumele care depăşesc această valoare reprezintă avantaj de natură salarială, asupra cărora se va calcula impozitul pe venit şi contribuţiile sociale obligatorii.

Pentru verificarea încadrării în plafonul anual astfel încât să nu fie considerate avantaje de natură salarială, cursul de schimb utilizat pentru determinarea echivalentului în euro este cel comunicat de Banca Naţională a României în vigoare în ultima zi a lunii pentru care se plătesc drepturile salariale.

Implicaţii la calculul impozitului pe profit

(...)

Citeste continuarea articolului scris de Sorina Ivan pe LegeStart.ro !

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

967

Cine nu are consilieri să își cumpere! Și cine nu e consilier să devină!

editor — Mon, 03 Feb 2014 17:40:17 +0000

Cine nu are consilieri să își cumpere! Și cine nu e consilier să devină! editor Lun, 02/03/2014 - 18:40

CONSILIER ÎN CARIERĂ – UN TITLU DE ONOARE

Consilier – o noțiune care ne este familiară, un cuvânt pe care îl întâlnim frecvent într-o diversitate de contexte. Am auzit cu toții de consilier/consultant juridic, consilier/consultant financiar, consilier de imagine, consilier prezidențial sau... consilier în carieră!

Ce este un consilier? În vocabule neaoșe, un consilier este un sfătuitor, un povățuitor, un îndrumător... un sfetnic. Vă este cunoscut termenul de sfetnic, nu? Veți fi auzit din istoria noastră de sfetnici domnești, vă aminitiți, de pildă, de un Luca Arbore, mare boier al lui Ștefan cel Mare, sfetnic al lui Bogdan al III-lea.

Toți marii lideri ai lumii – politici, spirituali, religioși – au avut și au alături de ei un consilier sau, mai bine zis, o armată de consilieri. Instituția consilierii e veche de când lumea. Biblicul Rege Solomon, întruchipare a înțelepciunii, prețuia, la rându-i, sfatul altor înțelepți de seamă: consilierii regali. Alexandru cel Mare a beneficiat de mentoratul filozofic a lui Aristotel, dar și de îndrumarea celor mai buni consilieri militari din Macedonia. Cel mai puternic președinte al lumii, președintele Statelor Unite, are lângă el un „Counselor to the President” (și câți alți consilieri nu se mai învârt în juru-i!). Iar Papa Francisc a numit pe 13 aprilie anul acesta opt cardinali drept consilieri personali care să-l ajute în conducerea Bisericii și în reformarea Curiei Romane.

Ce vor să spună toate acest exemple, dragă cititorule? Că nu ne-am născut atotștiutori. Că nu doar copiii au nevoie de îndrumare. Că, de multe ori, oricând de talentați, oricât de învățați, oricât de puternici am fi, drumurile întortocheate ale vieții nu le putem desluși de unii singuri. O perspectivă individuală este întotdeauna limitată. Dar unde-s doi, puterea crește. Și lumea se vede altfel. Începe să-și deschidă ferestrele către noi.

Unde-s doi, oportunitățile se înzecesc. Doi egal EU + CONSILIERUL MEU. Prietene, eu astăzi sunt un pic dezorientat. Mă mișc într-o lume amețitoare, unde lucrurile se schimbă peste noapte. Parcă uneori nu mai știu cine sunt, ce potențial am și încotro ar trebui să mă-ndrept. Dar ceva tot mai știu, prietene! Știu că TU mă poți ajuta să-mi găsesc drumul!

Te rog, înscrie-te degrabă la cursul GCDF (Global Career Development Facilitator) organizat de APT Group. Nu-i bucurie mai mare decât să descoperi și să călăuzești oameni pe drumul cel drept. Și doar știi bine că, atunci când dăruiești, primești înzecit! Cursul GCDF îți aduce un pachet generos de beneficii personale și profesionale: o certificare la mare căutare pe piață, recunoaștere profesională, autocunoaștere și dezvoltare personală, acces la educație continuă, ample oportunități de networking, implicare în proiecte europene... și lista poate continua.

Așadar, prietene, eu unul cred că programul GCDF de formare de consilieri în carieră este exact ceea ce îți trebuie. Ce-aș mai putea să adaug? Participa si mai vorbim dupa aceea! :)

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor