manager

Cea mai amplă cercetare a pieței L&D din România

Silvia — Wed, 06 Mar 2019 14:35:54 +0000

Cea mai amplă cercetare a pieței L&D din România Silvia Mie, 03/06/2019 - 15:35

L&D Industry Survey

Atunci când organizația investește în îmbunătățirea cunoștințelor și abilităților angajaților săi, investiția este returnată sub forma unor angajați mai productivi și mai eficienți. Programele de învățare și dezvoltare îmbunătățesc în mod direct productivitatea angajaților, ceea ce are ca rezultat reducerea pierderilor de timp, resurse și bani pentru companie.

Printre provocările cu care se confruntă managerii de HR și L&D se numără identificarea de noi soluții astfel încât schimbările cu impact major asupra organizației să fie adoptate cât mai rapid și cu ușurință de către oameni. Learning Network vine în sprijinul acestor manageri prin realizarea unei cercetări de amploare care să le ofere o bună cunoaștere a tendințelor din L&D, a subiectelor de interes pentru companii și a celor mai apreciați traineri, coachi și companii de consultanță din România.

În orice domeniu, studiile temeinice care măsoară tendințele, nevoile și preferințele susțin semnificativ dezvoltarea acelui domeniu. Sectorul L&D din România este pe cât de dinamic, pe atât de intuitiv, căci nu există nicio cercetare substanțială care să ofere specialiștilor insight-urile de care au nevoie pentru a-și dezvolta strategiile și planurile, altele decât datele interne sau datele financiare publice ale companiilor de training.

De aici a pornit cercetarea L&D Industry Survey – din nevoia specialiștilor de HR de a înțelege care sunt tendințele în L&D, care sunt subiectele de formare a angajaților cu cel mai mare impact, care sunt formatele de training cele mai căutate, care sunt cele mai apreciate companii furnizoare de programe de training sau care sunt cei mai buni traineri sau coachi.

Studiul are la bază o cercetare în două etape. Prima etapă s-a încheiat în luna ianuarie și a constat în elaborarea și pretestarea instrumentului de cercetare (a chestionarului). În cea de-a doua etapă, administrăm chestionarul pe un eșantion de cel puțin 500 de respondenți care sunt manageri și specialiști de HR și L&D. Chestionarul este administrat online prin intermediul platformei Qualtrics și completarea lui durează aproximativ 15-20 minute. Desigur, răspunsurile individuale sunt strict confidențiale. Menționăm că participanții la studiu vor primi în exclusivitate sinteza cu concluziile principale ale studiului, pentru a consolida planurile de L&D în companiile lor, dacă la finalul chestionarului accesează linkul care duce către pagina de solicitare. În plus, analiza detaliată va fi publicată în luna mai pentru toți cei interesați de analiza în profunzime a pieței de L&D din România.

Realizatorii cercetării organizate de Learning Network sunt:

Valeriu Frunzaru – Prodecan al Facultății de Comunicare și Relații Publice - SNSPA București, cu experiență vastă în metode de cercetare cu accent pe ocuparea forței de muncă și educație.

Maria Predoiu – Antreprenor EdTech, Trainer și Profesor Colaborator la Universitatea București și SNSPA. Anterior Director de Marketing la P&G SEE, cu experiență extinsă în metode de măsurare și strategii de dezvoltare a pieței, dar și în dezvoltarea talentelor.

Cu cât vor răspunde mai mulți manageri de HR și L&D invitației de a participa la L&D Industry Survey, cu atât imaginea asupra pieței de învățare din România va fi mai concludentă. Așadar, cei care doresc să fie parte din acest studiu pot accesa chestionarul direct de pe site-ul Learning Network. Răspunsurile la chestionar sunt confidențiale, fiind colectate pe o platformă specializată de cercetare de piață.

Learning Network este terenul de joacă al celor care cred în puterea învățării, sunt curioși să își descopere limitele și își doresc rezultate remarcabile în viața lor. Portalul www.learningnetwork.ro vă oferă informații din industria de learning & development sub formă de știri, articole și review-uri și posibilitatea de a achiziționa bilete la conferințe și cursuri deschise.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

coach

consultanță

learning & development

learning and development

manager

survey

Ce competențe sunt necesare unui bun manager?

Ana — Tue, 26 Jan 2021 12:24:30 +0000

Ce competențe sunt necesare unui bun manager? Ana Mar, 01/26/2021 - 13:24

Dacă aș face azi un sondaj printre apropriați și aș întreba care este principala compentență pe care un manager trebuie să o aibă, cred că aș primi tot atâtea păreri câte persoane aș întreba. Dacă aș cere să fie enumerate 3 competențe – probabil s-ar repeta unele, dar în continuare răspunsurile ar fi multe.

Managementul nu este doar o simplă sarcină. Ca să fii manager este nevoie de cunoștințe și experiență. Acest lucru explică și nevoia de ierarhie a organizațiilor, de structură. Dacă ne uităm la organizațiile mari vom observa o întreagă piramidă de management și este un lucru bun pentru că astfel oameni cu abilități, cunoștințe și experiențe adecvate pot genera rezultate ca manageri, la orice nivel.

Ce sunt abilitățile manageriale?

În câteva cuvinte sunt acele competente pe care o persoană trebuie să le aibă pentru a îndepli diverse activități specifice managementului. Sunt abilități care pot fi învățate și practicate. Când vorbesc despre competențe manageriale mă refer la acele abilități prin care managerul menține un grad înalt de eficiență a sa și a echipei în rezolvarea activităților zilnice.

Robert Kats indentifică trei tipuri de competențe esențiale în procesul de management:

competențe tehnice
competențe conceptuale
competențe sau abilități interpersonale

Competențele tehnice

Când spun competențe tehnice nu mă refer la competențe legate de tehnologie. Ci la acel set de competențe care permit managerului să ajungă la rezultate. În funcție de domeniul său de activitate acestea pot fi competențe legate de: vânzări, design, product development, marketing, etc.

Abilitățile tehnice sunt foarte importante pentru prima linie de manager pentru că ei susțin echipa în realizarea obiectivelor. Pe măsură ce vizezi poziții mai înalte de management, abilitățile tehnice își pierd din importanță.

Competențele conceptuale

Ele țin de o manieră de a gândi, de la capacitatea de analiză și diagnoză la cea de predicție. Un business are mai multe elemente sau funcții (vânzări, marketing, finanțe, producție, etc). Toate aceste funcții au obiective, care câteodată pot fi chiar și în opoziție. Competențele conceptuale îi ajută pe manageri să înțeleagă obiectivele dincolo de cele ale departamentului propriu și astfel pot lua decizii care vor duce la îndeplinirea obiectivului de business.

Abilitățile conceptuale sunt vitale pentru top manageri și mai puțin critice pentru middle-management și cu o prioritate mai mică pentru first-time manageri. Dacă vizezi o carieră în management vei observa că pe măsură ce avansezi ele devin din ce în ce mai importante.

Competențele interpersonale

Pentru că una dintre sarcinile zilnice ale managerului este să lucreze cu alți oameni, competențele interpersonale sunt competențe cheie. Ele sunt abilitățile de leadership și motivare a oamenilor și au un rol important în atingerea obiectivelor. Sunt esențiale la orice nivel de management.

Managementul are nevoie de mai multe competențe.

Ce am enumerat mai sus sunt abilități importante pentru succesul procesului de management și au mai degrabă un rol teoretic, care te ajută să înțelegi cerințele la fiecare nivel de carieră.

Managementul este o activitate complexă și putem identifica și alte competențe necesare:

Să luăm exemplul abilităților de control. Controlul nu poate fi o abilitate, ci mai degrabă un proces sau una dintre funcțiile manageriale. Managerii își controlează angajații prin abilitățile lor manageriale interpersonale pe care le-am descris deja. Alte abilități suplimentare pe care le găsesc în teorie sunt abilitățile de luare a deciziilor. Din nou, luarea deciziilor este un proces și nu abilitate. Când vom avea abilități conceptuale, vom lua o decizie mai bună. Mai mult, atunci când avem abilități tehnice, vom lua o decizie tehnică mai bună. Cred că abilitățile primare de care vor avea nevoie toți managerii sunt abilități explicate ca abilități manageriale tehnice, conceptuale și interpersonale.

În final, vreau să observăm ceva despre competențele manageriale: competențe de management mai bune vor produce o energie potențială considerabilă cu impact fantastic în rezultatele de business dorite.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

1570

Cum sa ne comportam cu managerii control freak

rosito — Thu, 14 Apr 2016 08:28:29 +0000

Cum sa ne comportam cu managerii control freak rosito Joi, 04/14/2016 - 10:28

Unii angajați au impresia că managerii control freak sunt astfel ca urmare a presiunilor zilnice și a rigorilor pe care le suportă. Managerii susțin că și ei sunt sub presiune, nu au timp de finețuri, ci trebuie să controleze și să pună presiune pentru ca lucrurile să meargă.

Cu certitudine există o diferență clară între un șef nerăbdător și stresat și unul control freak.

Controlul, în sensul general, se află printre comportamentele manageriale de dorit în organizații, oferind suport în evaluarea activităților, a acțiunilor și a performanței.

Controlul este o funcție a managementului care conferă siguranță, care nu se deleagă și de care nu trebuie să abuzăm.

Un manager de tipul control freak tocmai asta face, duce la extrem implicarea în controlul activității angajaților. (În cursul Leadership – motivarea echipei discutăm despre mai multe modele disfuncționale în management/leadership)

CUM ÎI RECUNOAȘTEM?

Sunt în majoritatea timpului sub tensiune pentru că se tem că vor pierde controlul.
Zâmbesc rar, afișează o mimică severă și când sunt supărați zici că au miros de praf de pușcă în nas.
Mulți dintre ei au o inteligență cognitivă ridicată (un IQ peste medie), dar prin contrast stau slab cu inteligența emoțională.
Sunt dominatori, duri și pun presiune pe subordonați.
Sunt susceptibili la critici și la feedback negativ.
Sunt atenți la detalii, au gândire analitică, sunt meticuloși și riguroși.
Sunt mai degrabă rezervați și precauți în relația cu ceilalți și ezitanți în luarea deciziilor
Sunt vânători de greșeli și critici la adresa celor care le ies din cuvant.
Îndeplinesc multe sarcini personal (în loc să delege), ca să-ți demonstreze că nu te ridici la nivelul lor.

CUM ACȚIONEAZĂ?

Cu inflexibilitate la sugestii și opinii, iar sfaturile și ideile noi îi irită la maxim.
Trasează sarcini importante angajaților, le fixează un dead-line, după care îi agasează cu întrebări și e-mailuri ca să verifice în ce stadiu au ajuns.
Sunt ranchiunoși, iartă greu și sunt specialiști în a le face viața grea celor indezirabili.
Nu le permit subordonaților să ia decizii fără să-i consulte
Monopolizează informația din dorința de a deține controlul.
Instituie reguli prin care majoritatea documentelor și a e-mailurilor trebuie să treacă pe la ei chiar daca nu sunt importante.
Urăsc cooperarea în echipele pe care le conduc și preferă să dezbine ca să-și păstreze controlul
Încurajează bârfa și se folosesc de bârfitori pentru a afla detalii despre angajați.
Mai nou, în conlucrare cu depatamentele specializate, interzic subordonaților ieșirile pe rețele sociale, instalează camere de supraveghere și microfoane în birourile acestora sau GPS-uri pe mașinile de serviciu.

CE-I FACE SĂ FIE OBSEDAȚI DE CONTROL?

Lipsa de abilități în lucrul cu oamenii.
Nesiguranța (o maschează printr-un control sever și o atitudine autoritară).
Obsesia că vor fi bârfiți, furați sau inșelați de subordonați.
Teama că-și pierd jobul sau ca-si vor dezamagi managerii superiori.
Tipul de personalitate care are la bază o motivație intrinsecă dusă la extrem. Este vorba de nevoia de control și de siguranță.
Lipsa viziunii și a competențelor de gândire strategică.
Frica de a nu greși. Fiind niște perfecționiști se tem de insucces.

CARE SUNT CONSECINȚELE MENȚINERII ACESTOR MANAGERI ÎN FUNCȚIE?

Intervențiile repetate și nejustificate ale acestor manageri în munca subordonaților înăbușe creativitatea, inițiativa și ideile noi.
Angajații le cer permisiunea sau îndrumarea de fiecare dată când doresc să facă ceva care este în afara setului lor obișnuit de sarcini.
Crește timpul de îndeplinire a sarcinilor și scade eficiența datorită fricii de a nu da greș și a așteptării confirmărilor de la acești manageri.
Stilul de muncă cu un asemenea manager devine pompieristic, dezorganizat, lipsit de planificarea și prioritizarea sarcinilor.
Angajaților le scade stima de sine și în consecință le va fi afectată și activitatea.
Atmosfera în departament sau în companie devine una improprie, predominată de ostilități și nervozitate.
Angajații nemulțumiți pleacă la companiile concurente, împreună cu portofoliul de clienți și colegii dezamăgiți.
Tinerii care își încep cariera sub conducerea unui astfel de manager și care rezistă o perioadă mai îndelungată, odată avansați vor fi tentați să copieze stilul agresiv cu care au fost obișnuiți.

CUM SĂ NE PROTEJĂM?

Pastrați-vă demnitatea și integritatea.
Chiar daca sunteți nemultumiți, nu afișați sentimente de autocompătimire. Evitați să vă arătați teama în fața lor, dorința de control îi va încuraja să vă asuprească mai tare.
Nu îi acuzați în mod deschis, nu îi sabotați sau bârfiți. Vor afla și îi veți stărni și mai mult.
Este important să le urmăriți comportamentele specifice. Oricât de enervanți ar fi acești manageri, ei sunt predictibili. Comportamentul lor poate fi ghicit. În momentele în care devin agitați, pastrați-vă calmul și este de preferat să-i evitați. Respectați programul de lucru și nu îi obișnuiți cu ore suplimentare.
În discuțiile cu ei, fiți concreți, folosiți logica, fapte și date detaliate ca argument. Identificați problemele-cheie și oferiți-le soluții.
Tineți-i la curent cu proiectele pe care le desfășurați și furnizați-le rapoarte privind progresul activităților. Străduiți-vă să vă îndepliniți la timp sarcinile în felul acesta veți evita intervențiile lor repetate și agasante.
Demonstrați că sunteți proactivi ajutându-I să fixeze termene și priorități.

AVEM SOLUȚII?

Dacă sunteți victima unui comportament managerial de tipul control freak, abțineți-vă să reactionați prompt. Nu vă enervați. Solicitați o discuție în particular. Fiți politicos și calm, dar nu defensiv. Furnizați-i feedback constructiv, spunându-i într-un mod diplomat care sunt consecințele și în ce fel vă afectează stilul lui managerial. Comunicarea și diplomația au șanse mari să combată tensiunea. Dacă nu obțineți rezultate și vă place jobul, vă simțiți bine în prezența colegilor, iar munca pe care o desfășurați vă ajută să vă dezvoltați, aveți răbdare o vreme. Poate cineva din conducere observă și găsește soluții.
Dacă nu, alegerea este a noastra: râmanem într-un mediu neprielnic, așteptăm în speranța unei schimbări sau căutăm?
Studiile arată că a te confrunta cu un comportament managerial de tipul control freak o perioadă mai mare este frustrant și istovitor. Stresul afectează fizic și psihic.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Dynamic Learning

Tags

manager

Autor

517

Manager şi coach: cum menţii activitatea în rândul angajaţilor

editor — Mon, 23 Jun 2014 22:09:35 +0000

Manager şi coach: cum menţii activitatea în rândul angajaţilor editor Mar, 06/24/2014 - 00:09

Într-un interviu de acum câţiva ani, la întrebarea ‘’Care este diferenţa dintre un lider şi un coach?”, Timothy Gallwey mi-a răspuns “Nu ştiu să existe vreo diferenţă între lider şi coach”. Cu toţii ştim că existe diferenţe între lider şi manager, aşadar, pe cale de consecinţă, între manager şi coach trebuie să existe deosebiri, dar şi asemănări, aşa cum orice manager trebuie să aibă (şi) calităţi de lider.

În concepţia lui Henri Fayol, întemeietor recunoscut al managementului modern, unul dintre cele cinci* elemente ce definesc managementul apare exprimat astfel: "Conducere: menţinerea activităţii în rândul personalului." (în volumul Managementul organizaţiilor, editura CODECS.) Textul original, în franceză, sună un pic altfel: "Commander: c’est-à-dire faire fonctionner le personnel". Ca şi cel în engleză: "Command: Managers need to implement the plan. They must have an understanding of the strengths and weaknesses of their personnel." Interesant că, varianta în română, cu derapajul ei lingvistic, propune un pârleaz (ca să traduc neaoş "short-cut") de mare folos: când conduci (bine), oamenii fac mereu (menţin) activitatea (anume) care îi e necesară organizaţiei pentru a-şi îndeplini misiunea şi a-şi urma viziunea - pe scurt, a conduce înseamnă a duce (a face să meargă) pe cine, ce, cum, unde trebuie.

În contextual dezvoltării tehnologiilor informaţiei şi apariţiei acelui ‘’the knowledge worker’’, cum a numit Peter Drucker noul tip de ‘’muncitor’’, teoriile manageriale mai recente au mutat accentul pe relaţia cu oamenii – pe cine, cum - pentru creşterea eficacităţii manageriale. Inteligenţa emoţională, disciplina dezvoltată de Daniel Goleman, precum şi descoperirile din neuroştiinţe, arată justeţea unei astfel de orientări şi impulsionează schimbarea în practica actului managerial.

Iată ce spune Clayton Cristenssen**, numărul 1 în Top 50 Business Thinkers of the world, 2013: “Managementul este cea mai nobilă profesie dacă este practicată cum trebuie. Nicio altă ocupaţie nu oferă atât de multe căi de a-i ajuta pe alţii să înveţe şi să crească, să îşi asume responsabilitatea şi să se bucure de recunoaştere pentru rezultatele obţinute, să contribuie la succesul unei echipe.” (din articolul 10 Must Reads on Managing Yourself, Harvard Business Review)

Learn, Grow, Responsibility, Enjoying, Success (read ‘Performance’) – sunt cel mai des întâlnite cuvinte în orice text valabil despre coaching. Conform John Whitmore, a cărui lucrare Coaching for Performance, este cea mai vândută carte de coaching din lume, coaching înseamnă: “descătuşarea potenţialului unei persoane pentru a-şi mări performanţa”. Este chiar ceea ce îşi doreşte orice manager.

Un manager nu lucrează singur, ca urmare eficacitatea proceselor de întâlniri/şedinţe şi delegare, precum şi de evaluare şi feedback este esenţială în succesul activităţii pe care o gestionează. Aşa numita co-creare a prezenţei în sesiunea de coaching este esenţială în management: nu poţi lucra cu angajaţi.. absenţi, în aceeaşi măsură în care nu poţi lucra fiind tu însuţi, ca manager, “absent”. Desigur, nu este vorba de absenţa fizică – e vorba de a nu fi cu totul prezent în situaţia de muncă pe care o ai de administrat, ca manager.

Iată câteva aspecte în care efectul managementului se potenţează prin folosirea coaching-ului:

Interacţiune cu angajaţii: respect şi interes pentru identitatea*** lor; feedback observaţional şi feed forward; autenticitatea prezenţei în orice situaţie;
Climat organizaţional: învăţarea - proces continuu, beneficii profesionale şi personale; întâlnirile organizate după modelul supervizării în coaching; deprinderea responsabilităţii şi a creativităţii în activitatea curentă; lipsa criticii la adresa persoanei/nonjudgemental attitude, recunoaşterea şi celebrarea oricărei izbânzi; siguranţă psihologică şi încredere;
Obiectivele: motivarea liber asumată prin similaritatea valorilor organizaţiei cu cele personale, prin clarificarea măsurii în care viziunea organizaţiei se regăseşte în sensul pe care oamenii îl dau propriei lor vieţi; clarificarea obiectivelor de performanţă;
Problemele şi soluţiile: încurajarea deprinderii de a clarifica şi a explora/critical thinking, cultivarea încrederii în capacitatea de a genera perspective noi/challenge frame of reference, de a evalua şi de a alege responsabil, folosind toate resursele personale/self-reflective attitude, inovare, responsabilitate şi determinare; deprindere de a genera plan de acţiune, de a stabili indicatori de măsurare a progresului pentru atingerea scopului.

Solitaire ou solidaire? E întrebare cu care se încheie o celebră povestire a lui Albert Camus. Poate avem tentaţia să spunem la ce foloseşte informaţia aceasta în contextual unui articol despre muncă. Ei bine, tehnologiile şi social media au făcut să apară la locul de muncă aşa-numitul efect Goldilocks: oamenilor nu le va veni să zică “ne-am săturat unul de altul” numai şi numai dacă distanţa dintre ei poate fi controlată de fiecare.****. Cu alte cuvinte, oamenii practică – şi doresc să practice! – responsabilitatea faţă de viaţa lor, personală şi profesională. Coaching-ul poate fi o astfel de tehnică de comunicare organizaţională care permite acest lucru, favorizând performanţa, atât ca individ, cât şi ca firmă, prin încredere, respect şi determinare..

*Iata cele cinci elemente ale managementului aşa cum au fost formulate în franceză de Fayol, acum un secol. “Administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.: Prévoir ; c’est-à-dire scruter l’avenir et dresser le programme d’action ; Organiser ; c’est-à-dire constituer le double organisme, matériel et social, de l’entreprise ; Commander ; c’est-à-dire faire fonctionner le personnel ; Coordonner ; c’est-à-dire relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts ; Contrôler ; c’est-à-dire veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres donnés. “

**Conferinţa lui Clayton Christensen, Said Business School: la https://www.youtube.com/watch?v=Ei57yFEljrI

***Aici, cuvântul ‚’identitate” are înţelesul contextual din următoarea frază, aparţinând Gallup Organization:” Convergenta celor doua forte –interesul companiilor pentru valoare si interesul oamenilor pentru identitate – va schimba peisajul organizational pentru totdeauna.”

**** Conferinţa TED: Sherry Turkle, profesor MIT: http://www.ted.com/talks/sherry_turkle_alone_together

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

inteligenta emtionala

Autor

164

5 minciuni frecvente spuse de vanzatori managerilor lor

editor — Thu, 19 Jun 2014 14:24:10 +0000

5 minciuni frecvente spuse de vanzatori managerilor lor editor Joi, 06/19/2014 - 16:24

Fara a avea pretentia ca in randurile urmatoare vei citi rezultatele vreunui studiu stiintific (realizat de vestitii cercetatori britanici :)), iata care sunt, in opinia mea, cele mai frecvente minciuni cu care oamenii de vanzari incearca sa-si scuze in fata managerilor lor slabele rezultate si/sau sa se “imbete singuri cu apa rece”:

Minciuna #1 “Daca as avea preturile mai mici, sigur mi-as face targetul.”

Oamenii de vanzari care se bazeaza doar pe pret si mai ales pe o reducere de pret (“dar daca va ofer un discount de 5% / 10% / 15%”, cumparati?”)

Cum ar arata cifrele afacerii tale daca reprezentantii tai de vanzari ar da reduceri de pret mai rar si mai mici? Oare ar fi interesant sa stie cum sa vanda solutii mai scumpe (si cu beneficii mai multe) clientilor cu “dare de mana” care, in prezent, vin si cer “ceva ieftin”?

ori nu stiu sa-si selecteze clientii (si exista clienti care au buget, clienti care nu au buget si clienti care ar putea face rost de buget),
ori nu sunt in stare sa reziste unor solicitari firesti de reduceri de pret venite din partea clientilor (trebuie sa fii nebun sa cumperi cu pret mare cand poti cumpara cu pret mic – atentie! – acelasi pachet de produse si servicii aditionate),
ori nu inteleg clar beneficiile serviciilor si/sau produselor pe care le vand si atunci au chiar convingerea (unii dintre ei) ca clientul le face o mare favoare ca accepta sa cumpere de la ei! :)

Da, pretul este o componenta esentiala a strategiei de business, a mixului de marketing si a procesului de vanzare.

Insa cei care isi imagineaza ca un pret mai mic i-ar ajuta, ar trebui sa se gandeasca daca, vanzand cu preturi mai mici, mai pot avea masina de serviciu sau ar trebui sa se deplaseze cu mijloacele de transport in comun, mai pot incasa aceleasi venituri sau ar trebui sa se multumeasca cu un salariu mai mic si tot asa.

Minciuna #2: “Concurenta mea are preturi mai bune.”

Acestia sunt oamenii de vanzari care n-au verificat niciodata – poate ca nici nu stiu cum – cu adevarat ce si in ce conditii vinde concurenta si se lasa impresionati de afirmatiile clientilor care, din dorinta de a pune presiune pe vanzatorul din fata lor, ridica in slavi concurenta si preturile practicate de aceasta, minimizand oferta omului de vanzari cu care stau acum de vorba.

Iata de ce vanzatorii trebuie sa stii exact ce si cum vinde concurenta lor – in cadrul trainingurilor mele de vanzari abordez aproape mereu acest subiect arzator – pentru ca doar astfel se pot convinge ca ceea ce vand nu este nici pe departe in afara pietii!

Minciuna #3: “Tranzactia aceasta este ca si finalizata. / Sigur ii voi vinde clientului acesta, mi-a promis ca va cumpara.”

Este usor sa crezi ca daca cineva spune “Arata bine, o sa revin in cateva zile sa cumpar”, atunci persoana respectiva este interesata cu adevarat de produsul sau serviciul tau si chiar va reveni.

Dar deseori clientii spun asta doar ca sa scape elegant din preajma vanzatorului. Iata de ce un om de vanzari cu experienta incearca mereu sa afle (iar daca clientul chiar vrea sa cumpere, aproape sigur ii va raspunde):

de ce are nevoie clientul de produsul respectiv;
pana cand cel mai tarziu trebuie clientul sa cumpere;
ce se poate intampla daca clientul nu cumpara;
ce alte oferte, de la ce alti vanzatori ia in calcul clientul pentru achizitia respectiva
etc.

Nici o intelegere nu este incheiata pana cand clientul nu semneaza comanda / contractul si banii au intrat in contul firmei vanzatorului.

Minciuna #4: “Teritoriul meu este prea mare (sau prea mic).” / “Numarul clientilor alocati mie este prea mare (sau prea mic).”

Ce om de vanzari a spus vreodata “Am numarul perfect de conturi”?… :)

Intr-o lume ideala, ar trebui sa fii capabil sa te intalnesti cu orice client sau sa duci la bun sfarsit fiecare tranzactie cu fiecare client. Realitatea insa te obliga sa faci cat mai mult profit in cel mai scurt timp si cu minimum de resurse. Cheia este sa-ti administrezi clientii cat mai eficient. Investeste cea mai mare parte a timpului tau in administrarea celor mai profitabili clienti si a celor cu mare potential de crestere. De restul ocupa-te doar cand acestia sunt rezolvati.

Minciuna #5: “Nimeni nu (mai) cumpara, e criza.”

In ciuda economiei, oamenii inca iau decizii de cumparare. Companiile inca mai au nevoie de produse si servicii.

Uita-te pe site-ul Ministerului de Finante la cifrele de afaceri ale unor companii din diverse domenii de activitate si ai sa vezi ca, in ciuda falimentelor si insolventelor de care e plina presa, exista companii care au crescut de la an la an.

Nu mai pierde timp si energie gandindu-te la oamenii care nu cumpara. Gaseste-i pe acei oameni si acele companii care cumpara!

Tu ce parere ai de aceste 5 minciuni?

Mai sunt si altele frecvent intalnite?

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

107

Coaching for Managers - Summer School

Andreea R — Mon, 16 Jun 2014 13:06:22 +0000

Coaching for Managers - Summer School Andreea R Lun, 06/16/2014 - 15:06

Pornind de la analiza contextului complex in care functioneaza managerul modern, seminarul isi propune sa ii familiarizeze pe participanti cu principiile si beneficiile oferite de Coaching ca metoda moderna de motivare, responsabilizare si crestere a eficientei echipelor.
Participantii vor descoperi metode si tehnici simple dar cu efect dovedit de crestere a performantelor echipei, isi vor identifica propriul stil de management, vor intelege ce anume ii motiveaza pe angajati si isi vor optimiza stilul de conducere printr-o comunicare mai eficienta cu membrii echipei.
Prin adoptarea unui format interactiv, se asigura atat transferul conceptelor teoretice, cat si insusirea si testarea eficientei acestora de catre participanti prin intermediul diferitelor dialoguri, exercitii si simulari. Pornind de la situatii reale cu care s-au confruntat, participantii vor putea aplica si observa cum functioneaza fiecare dintre metodele prezentate.

Obiectivele Coaching for Managers - Summer School

Introducerea principiilor Coachingului si a eficientei aplicarii lor in organizatia moderna
Intelegerea mecanismelor prin care managerul poate creste gradul de implicare si nivelul de motivare al membrilor echipei
Discutarea avantajelor managementului bazat pe colaborare (prin intermediul coachingului) comparativ cu cel bazat pe ‘comanda si control’
Insusirea unor competente de coaching a caror folosire garanteaza cresterea randamentului echipelor pe care le conduc
Prezentarea a diferite tehnici si metode de coaching cu eficienta practica dovedita

Ziua 1 - Introducere in coaching - Clementina Anghelache

fundamente
etica
standarde
ce este si ce nu este coachingul
contractare coaching intern

Ziua 2 - Comunicarea in coaching - Magda Bunea

Coaching-ul - tehnica de comunicare eficace

Limitele limbajului meu sunt limitele antrenării pe care o ofer

Modelul Inner Game ca instrument de self-supervision in procesul de coaching

Ziua 3 - Co-crearea relatiei de coaching - Silviu Zancu

raport,
stabilire incredere
prezenta de coaching

Ziua 4 - Mihaela Damian

facilitare
obtinerea rezultatelor
awareness

Ziua 5 - Andreea Elefteriu

modelul GROW / TGROW

design de actiuni
monitorizarea progresului

Evenimentul are loc la Scoala de Valori - Str Ion Nistor nr 2, ap1.

Inscrierile se fac in limita a 10 locuri.

Taxa de inscriere este de 350 lei (TVA inclus)

Persoana de contct pentru inscrieri este Andreea Ristache - 0746 258 719, [email protected]

Certificare

Etichete

Atelier

Curs In House

Viata (sa) bate filmul! Catalin Ionescu, Omul care aduce ploaia.

editor — Fri, 13 Jun 2014 03:48:14 +0000

Viata (sa) bate filmul! Catalin Ionescu, Omul care aduce ploaia. editor Vin, 06/13/2014 - 05:48

Cand spui Catalin Ionescu, (inca mai) spui Codecs! Este inevitabil. Desi sunt aproape 5 ani de cand nu mai lucreaza in acea companie, cei 15 ani de succes in care i-a fost CEO au lasat amprente definitive in zona de invatare si dezvoltare din Romania. Probabil pe dl Ionescu o sa il amuze exprimarea mea, dar cred ca peste ani de zile “Codecs” si “Catalin Ionescu” vor fi amintiti drept dinozaurii acestui domeniu! :-)

Nu l-am cunoscut personal in “perioada de glorie”. Ci acum, de curand. Nu stiu cum era atunci, dar acum este un om extraordinar. Fara exagerari. Este genul de om pe care ori il placi, ori il urasti. Nu exista variante de mijloc. Probabil din cauza (sau datorita) stilului sau dezarmant de sincer, direct si “dezbracat” de orice accesorii inutile. Din fericire, am rezonat! :-) Iar pe masura ce l-am cunoscut, situatia de a-l provoca la o discutie despre sine si drumul sau in viata a fost inevitabila!

Asa ca a venit momentul! Catalin Ionescu despre el, despre trecut, prezent si viitor, despre viata sa care, daca ar putea fi spusa in detalii, ar bate cu siguranta filmul:

Luiza Pirvulescu: Continuati dvs va rog fraza: “probabil ca as fi fost si astazi inginer geolog daca nu...

Catalin Ionescu: ...m-as fi enervat cumplit!

Luiza Pirvulescu: Ce insemna sa fii CEO in anii ’90? Care erau cele mai mari provocari atunci?

Catalin Ionescu: Insemna sa te lasi mai mult pe seama instinctului si mai putin dupa proceduri sau “stiinta”. Si noi invatam aproape odata cu clientii nostri management. Hai sa zic ca eram cu un pas inaintea lor, dar oricum nu cu mult. Sa simti clientul, sa fii flexibil, sa ai incredere nemasurata in oamenii tai. Sa-i tii mereu pe varfuri si energizati, motivati. Echipa fiind mica, sa fii mereu un exemplu pentru ei era esential. Daca era de spalat pe jos spalam si eu, daca era de sortat documente sortam cu ei.

Provocarile erau legate de a-ti stapani frica de cursul valutar si o spaima mare de inflatie.

Sa gasesti caile cele mai ieftine de promovare, de comunicare. Niciodata nu am avut senzatia ca am destui bani pentru marketing si promovare. Am fost mereu “flamand” si asta tare bine mi-a prins. Iar cand le spuneam Directorilor de marketing ce au de facut cu bugetul acela, invariabil ma intrebau “cum sa fac atatea cu banii astia?” Iar raspunsul meu era invariabil “cu bani multi stiu toti prostii, dar cu bani putini numai voi puteti”!

Acum cand ma uit inapoi imi dau seama ca eu credeam orbeste in angajatii mei si al doilea lucru incredibil este ca aveam absoluta dreptate sa fac asta. O meritau din plin!

In plus fata de acest lucru, am mai invatat ceva psihologie comportamentala si am aflat de un principiu simplu si care, cred eu, inglobeaza mult bun simt. Este vorba de principiul indeplinirii propriei profetii. Tradus foarte simplu inseamna ca oamenii cu care relationezi sunt dispusi sau chiar doresc – inconstient - sa se conformeze asteptarilor tale, indiferent care sunt acestea.

In acest fel, daca tu crezi ca o sa te fure, te vor fura. Daca crezi sincer ca se vor inalta la inaltimea asteptarilor tale atunci aceasta se va intampla. Intregul proces are loc la nivelul inconstientului, ceea ce este oarecum infricosator fiindca, creierele noastre comunica chiar si atunci cand noi nu ne dam seama prin limbajul paraverbal sau gestica, etc.

Acum oamenii au din ce in ce mai putina incredere unii in altii si asta cred ca nu e bine.

L.P.: Cand v-ati simtit pentru prima data cu adevarat CEO? Cand ati realizat ce responsabilitate aveti?

C.I.: De realizat am realizat foarte repede responsabilitatile, la 2 luni sau mai putin dupa ce am fost numit. Primele 30-40 de nopti nu prea le dormeam bine.

[[{"fid":"2404","view_mode":"default","type":"media","attributes":{"height":"450","width":"300","style":"float: right; margin: 2px;","alt":"Catalin Ionescu","title":"Catalin Ionescu","class":"media-element file-default"}}]]

In schimb CEO m-am simtit cu adevarat cand am fost in ’97, in USA, la prima conferinta mondiala pentru investitii in educatia privata, organizata de ICF la Washington DC. Daca poti sa-ti inchipui, m-am trezit acolo singurul om din Europa! Imi cerusera cei de la ICF sa scriu un study case al CODECS-ului! In ’97 CODECS se pare ca era deja o poveste de succes, in numai 4 ani. Nici nu mai stiu cum au ajuns cei de acolo sa afle de noi si sa-mi ceara sa scriu studiul de caz al nostru.

Dar sa ajungi acolo si sa fii singura institutie din Europa invitata la ditamai conferinta, mi se parea fantastic. Si erau sute de oameni din toate colturile lumii, mai putin Europa. Atunci am inteles cat de “intepeniti” suntem noi Europenii. Cat de invechiti si de anchilozati suntem in vechile noastre paradigme. Si, nu mai putin, cat de aroganti.

E, atunci m-am simtit CEO, pentru ca simteam ca am tot dreptul si mandria sa-mi reprezint angajatii si actionarii in acel forum extrem de select.

L.P.: Daca v-ati putea intoarce in anul 1995 si v-ati intalni cu tanarul Catalin Ionescu, aflat la inceput
de drum in ceea ce priveste profesia, care ar fi 3 sfaturi pe care i le-ati da?

[[{"fid":"2405","view_mode":"default","type":"media","attributes":{"height":"434","width":"280","style":"float: left; margin: 2px;","alt":"Catalin Ionescu","title":"Catalin Ionescu","class":"media-element file-default"}}]]C.I.: Primul lucru ar fi ca, indiferent de ce spun actionarii companiei, niciodata nu vor fi pe aceeasi lungime de unda cu tine, iar interesele lor nu sunt ca si ale tale, chiar daca si tu esti actionar. Nu conteaza ce zic sau ce fac, nu-i crede! Ei nu sunt si nu vor fi niciodata prietenii tai.

Al doilea, sa aiba mult mai multa increderein el.

Al treilea, sa investeasca ceva mai putini bani in angajati ca sa-i trimita la cursuri inutile si sa investeasca mai mult din timpul sau propriu ca sa-i invete. Ca are ce, chiar daca nu-si da seama.

L.P.: Probabil ca ar fi enorm de mult de povestit, dar ati putea sa rezumati ce a insemnat Codecs pentru dvs?

C.I.: Atunci, a insemnat totul. Mi-am dat sanatatea pentru compania aceea. Mai mult decat asta ce poate fi? Visele mele erau asociate cu compania si cu celelalte companii subsidiare, cu fundatia, cu oamenii de acolo in care aveam mari sperante. Am visat mult cu ochii deschisi dar si s-au realizat multe. Atunci am inteles cum functioneaza cu adevarat Legea Atractiei. Functioneaza, daca tu crezi asta.

Compania asta a fost sansa vietii mele si nu regret absolut nimic. Chiar daca as fi stiut cum se va termina totul de la inceput, as face fara ezitare pasul sa intru in companie.

Ce poate fi mai inaltator, mai exploziv, decat sa ti se spuna ca prin ceea ce ai facut tu, direct sau indirect, ai schimbat mii de destine, in bine?

Compania a reprezentat, dincolo de un business, si standard in ceea ce inseamna pregatirea de business, a reprezenta un spatiu de invatare si dezvoltare deosebit, atat pentru angajati cat si pentru mine.

L.P.: Atunci cand, brusc, nu mai faci un lucru pe care l-ai facut foarte multi ani, te simti dezorientat si confuz sau fara identitate, cum spun multi. A fost si cazul dvs dupa ce ati ales sa demisionati?

C.I.: Pe de-o parte te simti bine, ca si cum ti se da voie se chiulesti de la munca. :-) Pe de alta parte, este o buna ocazie sa descoperi lucruri.

Ce fel de lucruri?

Pai, sa zicem, cum se leaga o imprimanta la laptop. Sau unde este un service de masini bun. Cand se schimba uleiul la masini. Cum si de unde se cumpara rovigneta si ce este ea. Ca imprimanta merge cu toner. De unde se ia tonerul si cum se schimba la imprimanta. Cine este tipul care te tot suna din cand in cand. Si multe alte lucruri. :-)

Asta este partea buna a lucrurilor.

Aia mai putin buna este ca vezi cu adevarat cati prieteni ai tu de fapt. Vezi ca nu prea mai te stie lumea in numai cateva luni. Vezi ca generatia aia cu care ai crescut tu de-odata a disparut din companiile cu care erai in contact pana mai ieri si nu mai stii unde sa-I cauti pe acei oameni.

Si azi ma mai intreaba cate unul ce s-a intamplat cu CODECS-ul? Uite asa constat cat de putina lume citeste, totusi, presa de specialitate, cum se zice.

Adevarul este ca, pentru multi, a ramas oarecum un mister si poate ca este bine asa. :-)

Decizia sa demisionez am luat-o in timpul unei vacante cu familia. Asa, stand departe de firma si de toate jocurile de acolo, am decis ca este momentul sa plec. In sine, efortul a fost sa ma vad facand altceva si distinct de CODECS, pentru ca altminteri daca nu plecam eu, ma concediau ei si era cam tot aia...

L.P.: Ati ramas cu un gust amar legat de acele momente?

C.I.: Da, am inca in memorie un gust ciudat sa-I zicem, poate nu amar. Mi-a trecut dar amintirea a ramas.

De ce asa? Pentru ca la plecare am fost tratat intr-un mod nedrept si nedemn. Mai ales pentru ei. Cam ridicol pentru cineva care a fost aproape 15 ani CEO sa i se interzica sa intre in cladirea sau in firma in care a lucrat. Nu stiu cate cazuri ati mai auzit dumneavoastra de acest fel. Desi, eu am ridicat firma aproape de la zero. Desi, am bagat in buzunarele multora care nu aveau alta calitate decat de actionar, bani seriosi. Desi, pe multi actionari i-am ajutat cand au avut nevoie, fara sa ma gandesc la firma sau la mine.

La sfarsit te alegi, cum se spune, cu un picior in fund. Nici macar un multumesc. Dar a fost si o lectie buna pentru mine.

Cu siguranta ca imi erau destinate si alte experiente – pe care le-am si avut cei drept si le mai am inca – care urmeaza sa-mi imbogateasca experienta si invatamintele de acum si viitoare.

L.P.: Cum s-a schimbat omul Catalin Ionescu dupa experienta Codecs?

C.I.: Am devenit mai neutru la ceea ce vad, mai putin pasional si coleric, poate mai intelept, mai intelegator, mai tolerant cat de cat :-) M-am aplecat mult asupra studiului in anii acestia. Astfel ca, in acesti patru ani si ceva, am acumulat nu doar cunostinte cat, mai ales, am putut prelucra foarte multe din experientele mele trecute, punandu-le intr-o noua perspectiva.

Acum am mult mai multe de oferit si ma simt eu insumi mai bogat spiritual, intelectual, ca si experienta.

L.P: Se pare ca schimbarea reprezinta laitmotivul vietii dvs., atat in plan personal cat si profesional. V-ati obisnuit sau inca va mai suprinde? Cum vedeti dvs schimbarea, in general?

[[{"fid":"2401","view_mode":"default","type":"media","attributes":{"height":"453","width":"300","style":"float: left; margin: 2px;","alt":"Catalin Ionescu","title":"Catalin Ionescu","class":"media-element file-default"}}]]C.I.: La inceput m-am obisnuit sa ma mut, am schimbat mai multe santiere sau masive muntoase in care am lucrat ca si geolog, deci sa schimbi locul si sa “calatoresti usor”. Cum zicea un titlu de film “Gone in 60 seconds”. Nu eram chiar asa dar pe-aproape.

Apoi, am schimbat pana acum 4 slujbe, am schimbat 3 industrii diferite si m-am mutat cu locuinta de 15 ori. Sunt la al treilea mariaj si am comis o serie de erori si in viata mea personala si in cea profesionala. Dar, cum spunea Sir Winston Churchill “Succesul este sa mergi din esec in esec, fara sa-ti pierzi entuziasmul”

In companiile pe care le-am condus am facut foarte multe schimbari- schimbari de procese, de structura, de pozitionare, de portofoliul de produse, de strategii de maketing, sisteme de recompese si altele. Si acest lucru din doua motive: unul intrinsec – ma plictisesc oarecum repede si al doilea extrinsec – mediul extern in zilele noastre se schimba cu o viteza uimitoare. Si daca tu stai pe loc, ei bine, concurenta nu sta.

Cat despre cat de mult sau de ciudata poate fi viata consider ca butada “viata bate filmul” este perena si se aplica din plin si in cazul de fata.

Schimbarea este un proces in care munca cea mai grea este cu tine insuti si abia apoi cu cei asupra carora doresti sa o implementezi. Si ai de trecut de marii gardieni ai mintii tale: credintele, perceptiile si experientele trecute.

Si acest aspect este numai o parte din proces (dar va invit la seminar si acolo va voi dezvalui mai multe).

L.P.: Daca ati scrie o carte despre viata dvs, ce titlu i-ati pune si ce ati scrie in Prefata?

C.I.: Cred ca pasiunea este lucrul care mi-a dat cel mai mult sens si scop vietii mele. Tot ce am facut, am facut cu pasiune si cred ca asta este ceea ce a fost linia conducatoare. Deci, un titlu ar putea fi “Sa traiesti cu pasiune” ? :-)

Dar in acest moment ar fi “o mare aroganta” sa scriu eu o carte despre mine. Sincer nu cred ca am facut destule pe lumea asta ca sa merit asa ceva. Poate peste inca 10 ani, cine stie " :-)

Ce sa scriu in prefata? Nu-mi vine absolut nimic in minte acuma.

Poate ca viata mea de pana acum ar putea fi descrisa ca o serie de schimbari mai violente sau mai putin violente, de experiente consumate la cote inalte ca traire si impact. Am moderat constructia strategiei de dezvoltare durabila a Romaniei pana in anul 2025, asta in 2004, dar am spalat si pe jos in firma si am carat mobila. Am lucrat si cu executivi, secretari de stat, ministri etc dar am lucrat si cu maistri si muncitori. Am cunoscut si marile metropole dar am locuit ani buni si in provincie sau in satul Romanesc, iar cativa ani in pura salbaticie.

Sa experimentezi viata din toate posturile posibile, sa traiesti cu voluptate este, cred, menirea noastra aici, alaturi de cautarea neintrerupta a fericirii.

L.P.: Dar daca ati fi un produs, ce slogan de marketing credeti ca v-ar vinde cel mai bine? :)

C.I.: Cred ca mi s-ar putea potrivi “Facilitez succesul!” sau, metaforic, as mai putea spune “Sunt Omul care aduce ploaia”. Eu ofer solutii manageriale si de leadership care, de cele mai multe ori, pot face lucruri absolut uimitoare, incredibile pentru performanta unor companii.

Insotesc managerii in procese de schimbare si sunt, intr-un anume fel, “polita lor de asigurare” in relatie cu succesul schimbarii.

Mottoul meu ar fi: “Cand muncesti, joaca-te! Munca daca este o datorie, te va ucide!”- Max Jacob.

L.P.: Rubrica noastra se numeste Oameni pe drumul lor. Unde sunteti, in drumul dvs, in prezent, atat in[[{"fid":"2406","view_mode":"default","type":"media","attributes":{"height":"233","width":"350","style":"float: right; margin: 2px;","alt":"Catalin Ionescu","title":"Catalin Ionescu","class":"media-element file-default"}}]] plan personal, cat si profesional?

C.I. In drumul meu, acum, sunt in locul in care sunt pregatit pentru o noua ascensiune, o noua aventura. In plan profesional, lucrez cu un portofoliu de clienti cu care sper sa am colaborari pe termen lung. Vreau sa dezvolt noi concepte si modele de operare in organizatii, urmand calea pe care am pornit in urma cu mai bine de 10 ani.

In plan personal mi-ar placea sa reusesc sa –i acompaniez pe copii mei in dezvoltarea lor viitoare. Atata cat o sa-mi ingaduie ei, caci si asta este o conditie.

Timpul meu liber il dedic pasiunilor mele - psihologia comportamentala, organizationala, leadership, spiritualitate, fizica, biologie, coachig sistemic, etc.

Sunt unul dintre fericitii care au ca si meserie pasiunea lor. Deci, este simplu pentru mine.

Asa ca citesc mult, studiez pe net si mai mult, vad filme, ascult muzica si, cand pot, calatoresc.

L.P.: Si spre ce se indreapta drumul dvs?

C.I.: Viitorul meu il vad acum plin cu clienti si cu preocupari in zona de mentorat pentru companii tinere de training sau consultanta. Din nefericire in ultima vreme calitatea serviciilor de training, consultanta sau coaching a scazut foate mult, ca si a clientilor de altfel.

Sunt pe cale sa termin o carte pe care am inceput sa o scriu acum aproape un an si care am convingerea ca poate aduce un plus domeniului si o perspectiva proaspata.

Si ma mai indrept spre consultanta si, poate, si politica, dar inca nu sunt foarte hotarat. Doar ca ma simt din ce in ce mai frustrat cu atata incompetenta la decidentii politici precum si in administratia publica. Asa ca acum mai degraba caut sa-mi fac curaj- am inca o strangere a stomacului cand ma gandesc la subiect. Poate imi trece.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

743

Manageri psihopati sau “doar” antisociali?

editor — Mon, 26 May 2014 06:45:38 +0000

Manageri psihopati sau “doar” antisociali? editor Lun, 05/26/2014 - 08:45

Psihologie sau...parerologie?

De ceva ani incoace, psihologii – ai nostri si ai lor –, se tot contrazic in legatura cu ce e si ce nu e psihopatia si, mai nou, in legatura cu cat de mult afecteaza ea lumea de business si pe manageri – atat pe ai nostri, cat si pe ai lor.

Luna trecuta, subiectul a fost reluat sub diverse forme de presa noastra. Aceleasi pareri si pro si contra. Nu ne-am putut lamuri care e realitatea, asa ca am inceput sa “sapam” si noi mai adanc si sa intrebam in stanga si in dreapta.

Dar, probleme au aparut chiar din momentul in care am incercat sa definim psihopatia (ca sa stim despre ce vorbim.). Am incercat sa vedem ce este si ce nu este psihopatia, iar de aici, totul s-a dus pe apa sambetei...

In principiu, majoritatea specialistilor sunt de acord ca psihopatia este o tulburare de personalitate caracterizata prin nepasarea fata de drepturile celorlalti, lipsa empatiei sau a remuscarii si sentimentul de grandiozitate.

Cu mici deosebiri, toata lumea este de acord si ca psihopatianu este o boala psihica, ci o tulburare de personalitate.

Confuzii apar atunci cand vine vorba de caracterul violent al psihopatilor, dar si daca a fi psihopat este sau nu acelasi lucru cu a fi antisocial.

Nu intru in detalii, insa, la o cercetare mai ampla pe internet veti gasi diverse articole si tratate scrise de diversi psihologi (mai mult sau mai putin) care fie pun egal intre psihopatie si comportament antisocial, fie spun ca lumea confunda conceptele pentru ca, desi sunt asemanatoare, de fapt...sunt diferite.

La fel si in cazul violentei. Unii sustin ca psihopatii sunt in mare parte criminali, violatori si capabili de violenta, altii spun ca acestea sunt caracteristici ale psihoticilor si ca aceste comportamente nu ii caracterizeaza pe subiectii nostri.

Asadar, cate bordeie, atatea obiceie!

De unde si pana unde psihopatia – boala managerilor?

Dupa ce ne-am lamurit ca psihopatia este si atat (fara “ce” si “cum” si “cat”), am trecut la problema care face sa curga cerneala in presa de business: cat de psihopati sunt managerii?

Nu stim de unde a inceput sa se faca legatura intre management si psihopatie, insa noi am descoperit doua “fenomene care au prins la romani.”

In primul rand, prin 2011, Adevarul, dar si multe alte ziare, reviste si site-uri vorbeau de un studiu realizat de profesorul de psihologie Paul Babiak care, in colaborare cu expertul in psihopatie Bob Hare, a dezvoltat un chestionar de 111 intrebari pentru a descoperi cate persoane care ocupa o pozitie superioara au cu adevarat probleme mentale.

Concluzia: 1 din 25 manageri ar putea fi psihopat. Cifra nu pare infricosatoare, dar depinde cum sunt distribuiti acesti manageri in organizatii. :-)

Un al doilea fenomen care a creat valuri a fost teoria prezentata de psihologul Kevin Dutton de la Universitatea Oxford in cartea sa, "The Wisdom of Psychopaths" (Intelepciunea Psihopatilor), care sustine ca anumite profesii atrag mai mult astfel de persoane cu probleme psihice decat altele: "Anumite caracteristici ale psihopatilor sunt, de fapt, mai intalnite in randul sefilor din companii decat in randul asa-numitilor infractori cu probleme psihice - caracteristici precum carisma superficiala, egocentrismul, persuasivitatea si lipsa de empatie, independenta si concentrare". Astfel, in top 10 al functiilor cu risc de a fi ocupate de psihopati sunt:

1. CEO
2. Avocat
3. Prezentator (Televiziune/Radio)
4. Agent de vanzari
5. Medic chirurg
6. Jurnalist
7. Politist
8. Preot
9. Bucatar-sef
10. Functionar public

Noi nu suntem in masura sa spunem daca este sau nu asa, insa cartea sa a fost intens controversata si criticata, iar unul din punctele de vedere cele mai cunoscute este cel al Marthei Stout in articolul Martha Stout demolishes Kevin Dutton's book on the 'wisdom' of psychopaths .

Cateva pareri "de pe la noi" despre psihopatie in business

Spuneam la inceputul articolului ca acest subiect a revenit in atentia presei de business in acest an. Am preluat si noi dintre parerile intalnite, am mai intrebat inca vreo 2 specialisti cu “greutate” din business-ul romanesc cum le suna acest subiect (nu de alta, dar prea era totul clar pana acum!) si am sintetizat mai jos tot ce am aflat.

Pe blogul HART Consulting (gasesti aici: Psihopati in costum de manager), intr-un mini-interviu cu Dr. Robert Hogan, fondatorul Hogan Assessment Systems, recunoscut ca o autoritate internationala in evaluarea personalitatii, leadership si eficacitatea organizationala, acesta sustine urmatoarele: "In lumea business, un termen mai potrivit pentru psihopat ar fi escroc sau sarlatan – o persoana care este fermecatoare, isteata, fasneata si distractiva dar in acelasi timp necrutatoare si fara capacitatea de a simti vinovatie."

Deja incep sa va vina cateva exemple de astfel de oameni in minte, nu? :-).

Asadar, inteligenta lor sclipitoare este dublata de o trasatura considerata “must have” in leadership, si anume carisma. De aceea, sustine dr. Hogan, foarte multi ajung sa fie indragiti usor de catre cei din jurul lor si avanseaza pe pozitii de top management relativ rapid, fiind descoperiti abia cand victimele anterioare incep sa isi compare experientele. Iar in carierele cu o mobilitate ridicata, este foarte dificil sa identifici o astfel de persoana pentru ca nu exista aproape niciodata o multime critica de victime anterioare care sa isi poata impartasi experienta.

Realitatea este ca oameni care “calca pe cadavre” pentru a ajunge acolo unde isi doresc EXISTA. Cu gramada. Iar in mediul de business, acest aspect este foarte des intalnit. Coreland acest tip comportament cu cateva dintre trasaturile generale ale unui psihopat, este usor sa concluzionam ca intre ele ar putea fi pus semnul “egal”, insa acest lucru poate fi stabilit doar de persoane avizate.

De-a lungul anilor, Calin Cavaleru, Consultant si Managing Partner, HTDI Consult sustine ca a intalnit cativa manageri de top cu astfel de manifestari:

“Am intalnit prea puține persoane incapabile de emoții pozitive. Cand am avut de-a face cu astfel de oameni am realizat destul de rapid ca sunt amputați emoțional așa ca nu a fost prea tarziu pentru nimic important. Intr-o relație stransa, de lucru, imi vine greu sa cred ca un om lipsit de sentimente poate sa fie placut sau perceput ca fiind carismatic pentru multa vreme.

Am lucrat in preajma unor conducatori de companii care erau considerați psihopați de peste 80% dintre cei cu care interacționau indeaproape. Eu nu le pot spune așa pentru ca nu am calificarea necesara, nu sunt doctor. Iși inchipuiau ca oamenii ii venereaza, i-ar urma oriunde indiferent de circumstanțe, și ca-i iubesc doar pentru ca exista și respira. Singurele lor emoții erau legate de dimensiunea bonusului anual și de felul in care sunt percepuți de șefii cei mari. In raport cu subalternii erau complet insensibili și-și petreceau o buna parte din timp cautand modalitați creative de a pedepsi ceea ce ei numeau lipsa de performanța dar care era in realitatea manifestarea unor urme de personalitate, profesionalism și insubordonare fața de liderul maxim. Compania era plina de yes-mani sau de persoane care invațasera sa zboare pe sub radar. Atmosfera era de cripta. Domneau suspiciunea și delațiunea. Nu se ocupa nimeni de dezvoltare sau creștere pentru ca erau cu toții prea ocupați sa-și acopere fundurile. Performanțele erau mult sub standard. Oamenii cu personalitate au plecat sau au fost inlaturați.”

L-am intrebat si pe Bogdan Serbanescu (Consultant, Trainer, Educator, Coach, Counsellor, Supervisor, specializat in Analiza Tranzactionala), ce parere are despre asa-zisii manageri psihopati care nu se dau in laturi de la nimic pentru a urca pe scara ierarhica. El sustine ca “acest tip de oameni nu sunt psihopati; ei sunt "doar" antisociali! Sunt cei carora le lipseste capacitatea de empatie. Sunt cei carora nu le pasa de altii.. Riscul este de a deveni paranoic, nu psihopat: "toata lumea ma uraste si imi vrea raul". Nu uitati insa ca in spatele acestei pozitii +/-, sau chiar +/? (irelevant) se ascunde nesiguranta, frica de a gresi, de a nu avea dreptate, de a intalni pe cineva mai bun. La o examinare atenta si, mai ales, sincera, toti suntem "un pic" psihopati. Suntem departe de cazurile clinice, dar exista o doza in fiecare. Cazuri serioase de adevarati psihopati nu am intalnit in experienta mea organizationala.”

Ce-i drept, nu il putem contrazice! :-)

Am mai intalnit si alte puncte de vedere in ultima luna prin presa: Adina Borta, intr-un interviu dat pentru Ziarul Financiar, sustine ca pentru a fi CEO trebuie sa ai profil de psihopat deoarece trebuie sa nu ai remuscari atunci cand iei decizii dificile. In acelasi ziar, Cosmin Alexandru da o replica acestei ipoteze, afirmand ca mai degraba exista “psihologi obsedati de manageri psihopati”, decat manageri psihopati..

Si ar mai fi multe astfel de pareri pro sau contra, insa, ne oprim aici, deoarece lista poate continua la nesfarsit..

Concluzia: suntem mai confunzi decat eram inainte..

Tu ce crezi in legatura cu acest subiect? (cu siguranta esti pro sau contra si mai mult decat suntem de nelamuriti nu ai cum sa ne faci, deci poti sa comentezi linistit/a :-) )

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

743

Dileme organizationale: to mentorship, or not to mentorship?

editor — Thu, 22 May 2014 05:15:42 +0000

Dileme organizationale: to mentorship, or not to mentorship? editor Joi, 05/22/2014 - 07:15

De ce mentorship-ul produce rezultate.

Mentorshipul, din punctul meu de vedere, reprezinta o metoda de dezvoltare profesionala ce porneste de la modelul de transfer a cunostintelor si abilitatilor de la un profesionist cu mai multa experienta si cunostinte catre o alta persoana, care, desi poseda o serie de cunostinte din domeniul respectiv de activitate, nu a apucat inca sa dobandeasca si experienta necesara unei pozitii mai inalte pe care a fost promovat sau unde urmeaza a promova intr-un timp relativ scurt.

Definitia mentorishipului este una destul de vaga precum si modul in care organizatiile trateaza metoda. De fapt, nu prea o trateaza. Si nu este folosita nici macar cat coachingul. Evident ca nici nu se vorbeste despre ea.

Desi este mai simpla, mai eficienta si la indemana celor mai multe companii.

De ce produce rezultate?

Pentru ca cei care devin sau sunt mentori – formali sau informali – sunt oameni cu o calitate aparte. Iubesc oamenii si construiesc relatii de calitate cu ceilalti.

Asta este o prima trasatura a lor.

Winston Churchill spunea “Experienta este numele pe care il dam prostiilor/erorilor pe care le facem in viata”. Ei bine, eu am multa experienta!

Si nu sunt singurul de pe aceast pamint, evident.

Toti facem greseli in viata, mai multe sau chiar foarte multe. Eu cred despre mine ca stau destul de bine la acest capitol dar nu sunt “campion”, inca.

Tehnica consta din conversatii pe marginea subiectelor propuse de cel ce este discipol. Tot ceea ce il preocupa pe acesta este subiectul actiunii de mentorat.

Si in drumul rezolvarii acestora, mentorul isi expune “pataniile sale”, ce a facut si ce rezultate a avut el/ea in situatii similare. Identice sunt mai rar de gasit, dar similare toti am avut.
Dupa ce discipolul aude ce ii expune mentorul va trebui sa spuna ce va face el in situatia pe care o are de infruntat acum.

Mentorul nu ii va spune nici ca este bine si nici ca va fi rau. Nu are voie sa faca evaluari ci doar sa testeze, prin intrebari deschise, foarte asemanatoare cu cele din coaching, ce perceptie sau senzatie are discipolul in relatie cu proiectia sa proprie asupra actiunii de pe care a prezentat-o mai devreme. Daca discipolul este multumit cu ce a identificat, mentorul nu are voie sa se opuna, indiferent ce parere are el sau ea in raport cu actiunea ca atare. Sigur aici nu vorbim de actiuni decisive, de viata sau moarte. In cazul in care subiectul este unul atat de grav, sigur mentorul nu trebuie sa-l lase pe discipol sa “dea cu capul in zid”, numai pentru a-si consuma el o experienta din care sa invete ulterior ceva. Pentru ca s-ar putea sa numai fie “un alt ulterior”.

Deci, creeaza si un mediu de invatare “protejat”, sigur, astfel incat discipolul sa fie in siguranta si sa nu pateasca nimic dezastruos.

Un bun mentor poate ajuta un discipol sa obtina performante absolut uimitoare.

De ce anume mai are nevoie un bun mentor?

De rabadare, multa rabdare si toleranta. Sa nu se supere pentru prostioarele pe care le aude sau le vede, sa fie bland si cald cu discipolul.

Sa ne intoarcem la de ce functioneaza?

Pentru ca unii oameni sunt atat de destepti incat invata din prostiile altora si nu asteapta sa faca si ei la randul lor de zece ori o prostie ca sa ajunga sa invete ceva din ea. De aceea!

Pentru ca un bun mentor creeaza o relatie de foarte buna calitate, construieste incredere si sapa in discipol dupa dorinta, dupa nazuinte mari si frumoase!

Pentru ca mentorul are rabdare, nu este presat de actionari, board members, directori, clienti si sta cu discipolul atat cat trebuie.

Pentru ca a dezvolta un om difera de a ingrasa un pui pentru taiat. Cere pasiune, timp, chiar dragoste, ca si atunci cand cresti un copil. Intr-un fel asta si faci…doar ca este un om matur.

Orice om, indiferent de varsta are un mentor, daca el sau ea este intreg la cap si nu se crede deja Dumnezeu.

Si eu am mentori si nu sunt neaparat unii cu care sa vorbesc, desi sunt si dintre acestia si imi caut in permanente mentori noi. The more the better.

Nu am avut, pana acuma ocazia sa mi se solicite servicii de mentorat si poate ca e mai bine. Cred ca m-as simti prea batran. :-)

Am ajuns deja mentor? Asa ceva in bancul cu Gheorghe si Sir. Asa de tanar si deja Gheorghe? :-)

Dar, lasand gluma la o parte, cred ca mentoratul poate fi o solutie excelenta pentru multi antreprenori si manageri din ziua de azi, pentru ca metoda ca atare este mult mai blanda ca si interventie, este personalizata si aduce cu sine atat noutate cat si experienta, cat si o traire speciala care construieste nu doar cunostinte si experienta ci si o relatie deosebita, umana. Leaga doi oameni dincolo de o simpla relatie profesionala. Mentoratul trece dincolo de granitele profesionale si cuprinde tot ce este in firea umana.

Si exemplele din istorie sunt multe si frumoase. Cititi-le si or sa va inspire.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1260

Adevar sau provocare: ca manager controlezi sau ai incredere?

editor — Mon, 19 May 2014 02:55:08 +0000

Adevar sau provocare: ca manager controlezi sau ai incredere? editor Lun, 05/19/2014 - 04:55

Cel mai relevant test pentru succesul unui manager este încrederea pe care acesta o inspiră celorlalţi. Atâta vreme cât echipa nu are încredere in liderului ei si liderul nu are incredere in echipa, calitatea şi cantitatea îndeplinirii obiectivelor poate fi afectată. Dar cum orice colaborare presupune acţiune din partea ambelor părţi, cine poate sa inceapa aceasta actiune? Liderul poate fi cel care modeleaza comportamentul de incredere in echipa, de la el poate incepe increderea - atunci cand el are incredere in oamenii sai.

Citeste si articolul Leadership-ul este treaba ta

De multe ori, din cauza lipsei de timp, a grabei, lipsei de fermitate şi claritate în obiective, incapacităţii de delegare, managerii au tendinţa nu doar să monopolizeze întreaga activitate din echipa, ci şi să verifice constant angajaţii dacă au procedat aşa cum a fost plănuit sau dacă nimeni nu pierde ritmul.

Citeste si articolul Din nou despre delegarea eficienta si “time management”.

Care este, deci, cea mai bună soluţie: să ai încredere că oamenii pe care îi conduci vor duce sarcinile la bun sfârşit sau să îi verifici mereu?

Ca si coach, am lucrat cu Radu, manager cu state vechi in industria IT. Perspectiva lui era ca “daca ii lasi, oamenii sunt predispusi la delasare”, au o dorinta scazuta de a-si asuma responsabilitatile si de aceea, singura solutie pentru a-i mobiliza sa atinga rezultatele asteptate, este sa-i verifici si sa-I controlezi constant ca sa indeplineasca sarcinile pe care el le-a trasat.

Radu a descoperit ca acest tip de comportament are avantaje - există mari şanse ca obiectivul să fie îndeplinit, pentru că cineva face pe poliţistul cu oamenii (Radu). Pe de altă parte, are si dezavantaje - verificarea angajaţilor implică timp, resurse, energie pe care Radu ar putea să le folosească într-o direcţie strategică sau in implementarea altor proiecte.

Citeste si articolul Cum isi pierd timpul executivii

Atunci cand managerul isi asuma rolul de “politist” face ca stresul să devină un element inevitabil, învăţând oamenii să reacţioneze mecanic, la fiecare sarcină, făcându-i nesiguri pe ceea pot face şi favorizând neasumarea responsabilităţii – responsabilitatea fiind de fapt la manager.

Citeste si articolul Ce-l face ineficient pe managerul obsedat de control

Am lucrat si cu Mihai, un manager senior, in industria pharma, care priveste munca drept o necesitate tot asa cum este şi distracţia. Comportamentul sau managerial încurajează ideea că oamenii pot lua anumite decizii fără să fie necesară o constată verificare, el susţinând nevoia de afirmare a creativităţii şi de asumare a anumitor responsabilităţi in echipa. Ceea ce are sens din perspectiva sa, deoarece toti angajatii trec printr-un proces de recrutare în care le sunt testate competenţele, ceea ce înseamnă că anumite verificări ar insemna timp pierdut si ar putea fi chiar costuri inutile pentru organizaţie. Mihai crede in competentele oamenilor de a-si face treaba pentru care au fost angajati.

Este adevarat ca nu orice angajat poate lua o decizie importantă pentru organizaţie şi cu siguranţă nu oricine poate lua o decizie bună, dar orice organizaţie are angajaţi-cheie ale căror abilităţi au fost deja testate şi care pot fi capabili de autocontrol.

Cumva cele 2 soluţii, cei 2 manageri, reprezinta 2 extreme. O extrema reprezinta un capat, o margine, o limita indepartata. Extremele sunt exagerari, de aici si vorba romaneasca “a trece de la o extrema la alta” - a trece de la o atitudine (exagerată) la alta opusă (dar tot exagerată).

O alta perspectiva ar fi sa ne uitam la punctul de intersectie dintre cele două comportamente - calea de mijloc. Si aceasta este provocarea: cum ar fi un manager care sa poata sa dea o directie, obiective clare, cateva reguli simple de lucru si sa aiba incredere ca oamenii sai vor face tot ce stiu ei mai bine pentru a atinge obiectivele?

Citeste si articolul Cum construiesc liderii echipe performante?

Cum ar fi un manager care sa creeze mediul in care oamenii sa isi asume responsabilitatea pentru invatare, actiune, monitorizarea progresului, rezultate?

Cei mai buni lideri vor avea grijă ca atunci când finalizează o sarcină, angajaţii să spună: am reuşit singuri! Lao Tzu

Articol preluat de BusinessEdu.ro