management

Catalin Ionescu: Lasati angajatilor loc de gandire autentica!

Clementine — Mon, 22 Feb 2016 11:05:35 +0000

Catalin Ionescu: Lasati angajatilor loc de gandire autentica! Clementine Lun, 02/22/2016 - 12:05

Un articol despre inteligenta, intelepciune, procedura, libertate, manageri si lideri – de Catalin Ionescu preluat de pe www.portalmanagement.ro

In secolul XXI este unanim aceptat ca in majoritatea companiilor sau a instituiilor publice sunt necesare procedurile pentru o serie larga de activitati.

Portalmanagement.ro: De ce au fost necesare la inceput?

Catalin Ionescu: Pentru ca prin procedurarea unor procese s-a ajuns mai usor la standardizare, la capacitatea de a fabrica produse sau servicii care sa respecte un anumit standard de calitate. Mai mult, in diverse sisteme, precum cel al sanatatii, procedura ne poate salva viata. La fel se intampla si in domeniul interventiilor la dezastre, armata, politie si alte servicii asemenea celor enumerate mai devreme.

Cu toate acestea, in alte domenii s-a exagerat si se exagereaza in continuare in procedurarea mai tuturor activitatilor, fie ele esentiale sau nu, pentru client sau consumator.

Portalmanagement.ro: De ce se intampla asta?

C.I: Pentru ca in multe cazuri, angajatorii nu au incredere in judecata angajatilor lor. Si atunci, te intrebi: de ce i-ati mai angajat? Pentru ca in alte cazuri, anumiti manageri care vor sa-si pazeasca locul, vor sa fie acoperiti, in caz de… Alteori, pentru ca noi ca si manageri ne saturam sa ne simtim “hartuiti” de angajati cu intrebari care de care mai neobisnuite sau complicate. Iar in alte ocazii pentru ca nu vrem ca cineva sa fie ranit sau sa sufere vreo leziune corporala si este bine ca exista procedura, pentru ca are rostul sa te tina in viata.

Insa in multe business-uri, ca sa nu mai vorbim de institutiile publice, lucrurile sunt supra- procedurate, se face un exces de proceduri, din simplu motiv ca ne este mai usor asa. Ganditul costa si responsabilitatea nu este ceva ce ne dorim, fie ca sefi sau ca subalterni. Iar din expereinta mea de consultant am observat urmatorul lucru: cu cat sunt mai multe proceduri si reguli. cu atat ele sunt respectate mai putin.

Si astfel ajungi sa-ti “distrugi” clientul cu procedura, uitand complet care este rostul tau la un ghiseu sau intr-un birou si anume sa satisfaci nevoia unui client.

Acest paradox este unul normal, cu care ne-am obisnuit cu totii sa traim, mai mult sau mai putin, dar prin care ne este lene de multe ori sa navigam. Ne este greu sa ne asumam responsabilitatea si sa ne readucem in minte “care este rostul nostru” intr-un job – sa satisfacem nevoile unor oameni, fie ca sunt colegii nostri (clienti interni) fie ca sunt cumparatorii sau contribuabili nostrii (clienti externi).

De prea multe ori uitam ca rostul nostru ca si manageri este, in primul rand, sa ne ajutam angajatii sa se dezvolte si suntem instruiti sa fim niste vatafi care urmaresc mai ales respectarea regulilor si a procedurilor de catre subordonati.

Mergand mai departe ne putem gandi de cate legi (proceduri) mai avem nevoie ca sa invatam sa ne purtam civilizat unii cu altii? De si mai multe legi? Pe care o sa le aplice cine? Cand? Deja, dupa cum se vede cu ochiul liber, ne incrucam in ele si chiar si avocatii buni si cu experinta sau chiar judecatorii au o problema in a descurca hatisul lor.

Intr-una din dizertatiile sale, OSHO spunea cam asa, citez din memorie:

“Un preot budist, ca sa ajunga preot, este nevoie sa tina minte 33,000 de mii de reguli. Inteleptii budisti, acum sute de ani, s-au gandit sa ofere un raspuns la fiecare situatie posibila cu care un om s-ar putea intalni in viata. Se naste intrebarea: daca esti atat de inteligent incat sa tii minte 33,000 de reguli, nu vei fi si suficient de inteligent sa gasesti cum sa le ocolesti, daca doresti asta? Sigur ca da. Viata reprezinta ceva mai mult de 33,000 de reguli, cu siguranta”.

In consecinta, avem nevoie de ceva mai multa educatie, de responsabilitate si incredere. Avem nevoie sa conducem prin valori si principii si mai putin prin proceduri. Altminteri ne vom afunda din ce in ce mai mult intr-un marasm de proceduri si tehnici in care vom lasa robotii sau calculatoarele sa ia decizii in locul nostru si vom asista la tot mai multe tragedii umane declansate de proceduri.

Dalai Lama spunea intr-un discurs de acum 2 ani: “Problema secolului XXI este ca devenim din ce in ce mai inteligenti si din ce in ce mai putin intelepti”. Iar astazi avem nevoie foarte mare de intelepciune.

Sfatul meu pentru cei care conduc companii sau afaceri este sa fiti cat mai lejeri cu putinta cand faceti fisele de post, nu cautati sa scrieti acolo absolut tot ce are de facut angajatul si cum are de facut. Lasati-i loc de si gandire autentica, lasati-i spatiu de manifestare a personalitatii sale, dati-i cat mai multa autonomie. Pe termen scurt sigur ca veti intampina probleme, dar pe termen mediu si lung veti avea foarte mult de castigat.

Centrati-va conducerea pe principii si valori, mai mult decat pe proceduri si veti vedea destul de repede beneficii foarte mari, atat pentru voi personal cat si pentru companie. Oamenii vor capata mai multa responsabilitate, vazand ca aveti incredere in ei, isi vor asuma mai multe sarcini si in final se vor bucura mai mult de propriile lor realizari.

Invata sa fii un lider mai bun si sa iti ajuti afacerea sa se dezvolte armonios prin oameni! 1 Aprilie 2016 – Training “Liderii se fac, nu se nasc”

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

100% ROMANesc

Tags

Catalin Ionescu

management

leadership

companii

angajati

Autor

1260

O cultura sanatoasa pentru compensatii si beneficii

Clementine — Wed, 10 Jun 2015 08:59:16 +0000

O cultura sanatoasa pentru compensatii si beneficii Clementine Mie, 06/10/2015 - 10:59

Studii recente arată că schemele tradiționale de compensații și beneficii pot avea un efect dăunător asupra motivației angajaților. Deși planurile de compensații și beneficii sunt importante, managerii trebue să se asigure că există cultura necesară care să asigure implementarea lor cu succes. Există câteva elemente cheie la care trebuie să fii atent, dintre care primul element este înțelegerea piaței în care compania activează. Multe dintre companiile care au o cultură organizațională puternică, uită să arunce o privire la ce se întâmplă în piață. Prea des companii cu tradiție în compensații și beneficii se culcă pe lauri și nu țin pasul cu noile standarde.

De asemenea este important să identifici ce funcționează pentru compania ta și să măsori constant care sunt factorii care îți aduc succes. Pentru asta este nevoie de sisteme care să îți ofere posibilitatea sa aduni și să analizezi informatia. Compensațiile și beneficii;e tind să devină individuale, nu doar scheme pe care le aplici la fel tuturor angajaților. Revederea planurilor anterioare pot da managerilor o dimensiune asupra tipurilor de stimulente ce funcționează cel mai bine.

Citeste si: Beneficiile un domeniu cu potential

Al treilea element cheie este flexibilitatea planului de compensații și beneficii. Alegerea unui pachet de beneficii diverse si corelarea cu modalități diverse de a atinge pragurile necesare bonusării sunt două elemente ce oferă managerilor siguranța că pot ajunge la tipologii diverse de angajați.

Planurile sumare de compensații se pot dovedi mai degrabă toxice pentru organizație și pot duce la concluzii greșite că domeniul compensațiilor și beneficiilor nu este de viitor. Totuși practica de succes pune în evidență că ori de câte ori comensațiile și beneficiile au fost gândite atent au dus la atingerea obiectivelor de business ale companiilor.

Te invit sa citesti Ghidul Compensatii si Beneficii in 2015.

In data de 20 octombrie organizam editia a 4-a a conferintei Reward & Engage - Compensatii si Beneficii pentru 2016.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

L&D Think Tank

Tags

angajati

angajatori

compensatii si beneficii

cultură organizațională

management

reward

Autor

1570

Training, invatare si dezvoltare – noutatile saptamanii 6 - 10 aprilie 2015

Clementine — Tue, 07 Apr 2015 04:12:56 +0000

Training, invatare si dezvoltare – noutatile saptamanii 6 - 10 aprilie 2015 Clementine Mar, 04/07/2015 - 06:12

Vrei ca programul tau de training sa aiba impact? Castiga suportul managerilor si implica-i in activitatea de coaching post-training. Tim Hagen a fost invitat de Training Magazine sa sustina webinar-ul 4 Strategies to Gain Management Coaching Support for Your Training.

Ai nevoie sa creezi un progam online pentru Millenials si Gen Z - eLearninglearning.com pune la dispozitie un document descarcabil - Staying Flexible: 3 Tips in Creating Online Learning Program for Gen C.

Daca ai pierdul webinarul Training Magazine de saptamana trecuta Build Trust to Improve Performance ii gasesti de azi inregistrarea online.

Prentru specialistii in recrutare Workforce.com pune in April Toolbox ghidul complet de recrutare: Ultimate Guide to Recruiting.

Invata sa inveti - un curs online pe care il poti accesa oricand de la Coursera - 4 ore de video, 3 ore de exercitii si materiale suplimentare.

Tot despre invatare si stilurile de invatare gasim un nou articol pe TrainingZone.co.uk.

Prezentarile virtuale iti dau batai de cap? David Smith, Global Director la TMA World si co-fondator al Virtual Gurus sustine pe 15 aprilie webinarul 10 Tips for Presenting to an Invisible Virtual Audience.

Chris Osborn, Marketing VP la BizLibrary, iti da cateva idei despre cum sa iti faci o strategie de video learning.

Pe 16 aprilie Human Capital Media organizeaza webinarul 10 Strategies to Build a Talend Pool that Makes Recruiting Easy.

Jack si Patty P. Phillips publica un nou articol despre ROI in resurse umane in Chiel Learning Officer: Toate drumurile duc la ROI.

Cu aceste link-uri indaugurez seria de lecturi recomandate din industria L&D. Daca ai link-uri utile mi le poti trimite le Twitter sau pe Linked-in, le voi publica saptamana viitoare, mentionand sursa.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1570

Ce competențe sunt necesare unui bun manager?

Ana — Tue, 26 Jan 2021 12:24:30 +0000

Ce competențe sunt necesare unui bun manager? Ana Mar, 01/26/2021 - 13:24

Dacă aș face azi un sondaj printre apropriați și aș întreba care este principala compentență pe care un manager trebuie să o aibă, cred că aș primi tot atâtea păreri câte persoane aș întreba. Dacă aș cere să fie enumerate 3 competențe – probabil s-ar repeta unele, dar în continuare răspunsurile ar fi multe.

Managementul nu este doar o simplă sarcină. Ca să fii manager este nevoie de cunoștințe și experiență. Acest lucru explică și nevoia de ierarhie a organizațiilor, de structură. Dacă ne uităm la organizațiile mari vom observa o întreagă piramidă de management și este un lucru bun pentru că astfel oameni cu abilități, cunoștințe și experiențe adecvate pot genera rezultate ca manageri, la orice nivel.

Ce sunt abilitățile manageriale?

În câteva cuvinte sunt acele competente pe care o persoană trebuie să le aibă pentru a îndepli diverse activități specifice managementului. Sunt abilități care pot fi învățate și practicate. Când vorbesc despre competențe manageriale mă refer la acele abilități prin care managerul menține un grad înalt de eficiență a sa și a echipei în rezolvarea activităților zilnice.

Robert Kats indentifică trei tipuri de competențe esențiale în procesul de management:

competențe tehnice
competențe conceptuale
competențe sau abilități interpersonale

Competențele tehnice

Când spun competențe tehnice nu mă refer la competențe legate de tehnologie. Ci la acel set de competențe care permit managerului să ajungă la rezultate. În funcție de domeniul său de activitate acestea pot fi competențe legate de: vânzări, design, product development, marketing, etc.

Abilitățile tehnice sunt foarte importante pentru prima linie de manager pentru că ei susțin echipa în realizarea obiectivelor. Pe măsură ce vizezi poziții mai înalte de management, abilitățile tehnice își pierd din importanță.

Competențele conceptuale

Ele țin de o manieră de a gândi, de la capacitatea de analiză și diagnoză la cea de predicție. Un business are mai multe elemente sau funcții (vânzări, marketing, finanțe, producție, etc). Toate aceste funcții au obiective, care câteodată pot fi chiar și în opoziție. Competențele conceptuale îi ajută pe manageri să înțeleagă obiectivele dincolo de cele ale departamentului propriu și astfel pot lua decizii care vor duce la îndeplinirea obiectivului de business.

Abilitățile conceptuale sunt vitale pentru top manageri și mai puțin critice pentru middle-management și cu o prioritate mai mică pentru first-time manageri. Dacă vizezi o carieră în management vei observa că pe măsură ce avansezi ele devin din ce în ce mai importante.

Competențele interpersonale

Pentru că una dintre sarcinile zilnice ale managerului este să lucreze cu alți oameni, competențele interpersonale sunt competențe cheie. Ele sunt abilitățile de leadership și motivare a oamenilor și au un rol important în atingerea obiectivelor. Sunt esențiale la orice nivel de management.

Managementul are nevoie de mai multe competențe.

Ce am enumerat mai sus sunt abilități importante pentru succesul procesului de management și au mai degrabă un rol teoretic, care te ajută să înțelegi cerințele la fiecare nivel de carieră.

Managementul este o activitate complexă și putem identifica și alte competențe necesare:

Să luăm exemplul abilităților de control. Controlul nu poate fi o abilitate, ci mai degrabă un proces sau una dintre funcțiile manageriale. Managerii își controlează angajații prin abilitățile lor manageriale interpersonale pe care le-am descris deja. Alte abilități suplimentare pe care le găsesc în teorie sunt abilitățile de luare a deciziilor. Din nou, luarea deciziilor este un proces și nu abilitate. Când vom avea abilități conceptuale, vom lua o decizie mai bună. Mai mult, atunci când avem abilități tehnice, vom lua o decizie tehnică mai bună. Cred că abilitățile primare de care vor avea nevoie toți managerii sunt abilități explicate ca abilități manageriale tehnice, conceptuale și interpersonale.

În final, vreau să observăm ceva despre competențele manageriale: competențe de management mai bune vor produce o energie potențială considerabilă cu impact fantastic în rezultatele de business dorite.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

1570

Cum să conviețuiești cu 3 tipologii de manageri dificili

Ana — Wed, 04 Mar 2020 16:59:37 +0000

Cum să conviețuiești cu 3 tipologii de manageri dificili Ana Mie, 03/04/2020 - 17:59

„Plec, nu mai stau, nu-l mai suport, cum îmi găsesc, m-am dus! ”

Sunt câteva dintre afirmațiile pe care le aud interacționând cu angajații din organizații. Aceste manifestări verbale sunt indicatorul unei relații defectuoase între manager și cel care se plânge.
Dacă discuți cu ambele părți implicate în dispută, în cele mai multe cazuri îți dai seama că adevărul este undeva la mijloc.
Dacă îi întrebi pe angajați ce le reproșează managerilor îți spun că aceștia nu comunica cu ei, că sunt haotici, că sunt cu ochii tot timpul pe ei sau că îi văd prea rar, că nu au nicio strategie sau că nu-i plătesc bine.
Dacă îi întrebi pe manageri ei îți vor spune că angajații sunt obraznici, iresponsabili, lipsiți de competențe, că de-abia au intrat în companie și vor deja să avanseze, că se plâng permanent de salarii mici.
Printre cele mai recente acuze sunt acelea de superficialitate în tratarea sarcinilor și faptul că nu pot sta focusati mai mult de 10-15 minute pe un task.

Alte reproșuri se referă la surfingul pe rețelele de socializare, shopping-ul online în timpul jobului, imposibilitatea de a comunica cu ei pentru că permanent ascultă muzică în cășți, ieșitul în grup la țigară sau la o cafea. La nivel declarativ și unii și ceilalți au scopuri și intenții care sună bine. La nivel concret, invariabil ajung la conflict.

În alte articole pe care le veți găși pe site-ul Dynamic Learning analizăm diverse tipologii de angajați sau manageri problemă. În următoarele rânduri vă invit să ne ocupăm de câteva tipologii de ”manageri dificili”.

Mangerul absent fizic sau emoțional.
Managerul fricos că își poate pierde jobul sau că este poate deveni țintă pentru denigratori
Managerul hiperactiv, cel care își privește anagajatii din subordine ca simpli pioni în favorizarea propriei reușite profesionale

Să-i analizăm pe rând:

1. Managerul absent. Acest absenteism poate fi fizic sau poate fi emoțional.

Managerul absent fizic se aseamănă lui Yeti omul zăpezilor. Îl vezi rar și îi place să trăiască la înălțime - în turnul lui de fildeș (birou izolat și departe de echipă).
Absenteismul emoțional al managerului este perceput adesea de către angajați prin lipsa de empatie, de respect, nepăsare, preocupări personale sau din alte sfere.
Indiferent că indisponibilitatea este fizică sau mentală, justificată sau nu, produce deficiențe în procesul de comunicare cu echipa directă. Rezultatele se traduc într-o performanță scăzută la nivel organizațional.
Întâlnesc frecvent manageri care au atâția subordonați direcți, încât practic nu au deloc timp pentru a comunica regulat cu fiecare dintre ei.

Recomand

În situațiile în care ai un manager care comunică rar cu tine, să vii tu în întâmpinarea lui.
Captează-i atenția abordându-l în legătură cu preocupările și prioritățile lui.
Fii concis și eficient cu timpul pe care îl petreceți împreună.
Menține-l informat cu rapoarte regulate, clare și concise, transmise în întâlniri blitz sau trimise pe e-mail.
Informare care să cuprindă o scurtă atenționare atunci când survine o situație deosebită are impact garantat.
De asemenea, ideile sau soluțiile ce rezolvă provocări cu care se confruntă organizația sunt cheia spre îmbunătățirea procesului de comunicare cu astfel de manageri.
Dacă fizic este greu de ajuns la manager, relaționează cu angajații influenți din preajma lui. Dacă știi să-i abordezi, șansele sunt mari să ajungi să discuți cu ”subiectul”. Adesea o întrebare pusă acestora îți dă răspunsurile de care ai nevoie fără să mai treci pe la el. Soluții se găsesc. Evită să te complaci, să pozezi în victimă sau ca un neputicios.

2. Managerul fricos. Unii manageri sunt problematici pentru că sunt măcinați de frică. De regulă, aceșți indivizi sunt nesiguri și privesc relațiile cu cei din jur în termeni personali.
”Sunt cu mine sau împotriva mea?” este prima întrebare pe care și-o pun despre cei din jurul lor. Trăiesc permanent cu teamă că oricând cineva din subordine complotează să le ia locul. Sunt îngroziți că ar putea ajunge în situații jenante sau că pot oricând da greș.
Pentru a interacționa cu oameni atât de egocentrici trebuie să înțelegi modul în care percep ei mediul: un loc ostil, plin de pericole și de ”asediatori”.
Nu te aștepta la empatie sau sprijin personal din partea lor. Nu te aștepta să-și dorească să existe coeziune în echipa voastră. Ei se tem că o coeziune în echipă se poate îndrepta oricând împotriva lor. În astfel de situații vor merge pe principiul ”mai bine dezbinați între ei decât combinați împotriva mea”.

Ce poți face în astfel de situații?

Laudă-l inteligent pentru realizări reale.
Spijină în manieră explicită ideile bune pe care le enunță.
Pentru a-l convinge să schimbe direcția, formulează-ți argumentele fie în termeni de susținere a reputației sale, fie protejându-l de situații jenante.
Să nu aștepți să fii apreciat, recunoscut sau recompensat pentru inițiative, idei sau realizări personale.
Nu le vei primi și fii pregătit să-ți vezi ideile puse în practică ca fiind ale lui și să-și asume și meritele.
Atunci când îți cere ”opinia reală” să fii atent pentru că la asfel de manageri funcționează principiul ”spune-i șefului adevărul și adevărul te va elibera...din post”.
Fii asertiv, oferă-le feedback constructiv, spune-le ce au de câștigat ei sau compania de pe urma propunerilor tale, nu ce ai tu de câștigat sau de pierdut.

3. Managerul hiperactiv (buldozer). Unui șef orientat pregnant către atingerea obiectivelor trebuie să i se amintească din când în când că are în subordine oameni și nu roboți.
Un corp supus în mod constant unor forțe în cele din urmă cedează. La fel este și cu omul. Cedează prin boală sau prin renunțare la job.
Este destul de dificil să-i determini pe asfel de manageri să renunțe în a-și urmări dârz și frenetic scopurile.

Vei avea, probabil, mai mult succes, dacă le îmbrățișezi, la rândul tău, obiectivele, încercând să exprimi pe parcurs sugestii și alternative rezonabile.
Cu certitudine, acestea sunt modalități de adaptare pe termen scurt. Trebuie să pui în balanță beneficiile și costurile unei astfel de relații cu aceste tipologii hiperactive de manageri. Pe termen lung, probabil că va trebui să găseșți alte opțiuni. Poți merge pe principiul: unii aduc fericire oriunde se duc, alții își găsesc fericirea atunci când se duc.
Este dificil să reușeșți fără sprijinul managerului tău și imposibil în condițiile în care el ți se opune. Acest lucru este valabil și în relația managerului cu subordonații săi. E posibil că și ei să se confrunte cu aceleași probleme în relația lor cu autoritatea.

Asumă-ți responsabilitatea pentru transformarea relației cu șeful într-un parteneriat avantajos pentru amândoi și joacă un rol activ în acest sens.
Evita să te percepi ca pe un subaltern pasiv, neputincios.
Nu presupune că relația nu poate fi una pozitivă, reciproc utilă, până când nu testezi posibilitățile în câteva ocazii. E o relație prea importantă pentru parcursul tău profesional ca să o lași la voia întâmplării.

De nouă ani sunt antreprenor. Acum sunt propriul meu șef. Uitându-mă la experiența parcursă pe diverse trepte ierarhice, ca subordonat al unora dintre manageri nu am ezitat de fiecare dată când am avut ocazia să îmi manifest influența ”în sus”. Cu satisfacție adeseori sau neplăcut alteori.
Concluzia pe care am extras-o din această călătorie este că nu înveți să conduci până nu accepți că trebuie să te lași condus.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

517

Keith Parker se alătură echipei CODECS

Ana — Tue, 28 Jan 2020 08:38:04 +0000

Keith Parker se alătură echipei CODECS Ana Mar, 01/28/2020 - 09:38

De curând, CODECS a început colaborarea cu unul dintre trainerii internaționali cu o vastă experiență în leadership și management și vor lansa împreună, în exclusivitate, o serie de proiecte și programe menite să atingă exact ceea ce aveți nevoie pentru ca, la rândul vostru, să vă îndepliniți misiunea pe care o aveți față de ceilalți și față de voi înșivă. Până îl veți cunoaște pe Keith în sala de training, vă invităm să faceți cunoștință cu el prin acest interviu:

Bună, Keith, și bine ai venit în marea echipă CODECS! Cine ești tu și de ce ai ales să ni te alături?

Bună! De-a lungul timpului, am lucrat în Orientul Mijlociu, în Arabia Saudită, Emiratele Arabe Unite, în principal, cu una dintre cele mai mari companii de telefonie de acolo la toate nivelurile sale ierarhice și de funcționare. Am lucrat, de asemenea, și în țări europene, cel mai des în Letonia, Germania, Azerbaidjan, Polonia și Elveția, pe teme de dezvoltare de talente și oportunități de management și leadership. În România, livrez cursuri din 1999. Pentru mine, România este ca o a doua casă. Una în care am descoperit niște oameni extraordinari, un loc nemaipomenit pentru dezvoltare, atât pentru mine, cât și pentru cei cu care am lucrat și, da, îmi face o mare plăcere să o spun: revin oricând cu cea mai mare plăcere aici și, dacă aș avea de ales și, din fericire am, dintre toate locurile posibile, aleg România. Totul a început cu mult timp în urmă, pe când livram cursuri în Budapesta și oamenii de acolo căutau un trainer care să fie dispus să meargă în România și care să și fie acceptat acolo. Managementul cerea ca respectivul curs să fie susținut în engleză și, de preferat, de către cineva care să aibă drept limbă maternă engleza. Din fericire, originea mea este britanică, limba mea maternă este engleza și, în acest fel, a fost un beneficiu sau curat noroc. Așa, a început povestea mea în România, unde am început să învăț sau să ajut oamenii care aveau și încă au un apetit de cunoaștere fantastic, dorindu-și să avanseze și să se dezvolte cât se poate de mult. Ori de câte ori vin aici, încă am sentimentul că oamenii vor să meargă înainte și nu le este frică să încerce.
Cât despre CODECS...Așa cum spuneam, livrez aici din 1999. Anul acesta, am împlinit 20 de ani :) Sunt cu 7 ani "mai tânăr" decât CODECS. Companie pe care o știam încă de atunci, care, pentru mine, este un punct de reper pe piata românească de învățare și dezvoltare și cu care mi-am dorit să lucrez pentru că, atunci când spui CODECS, spui referință, recunoaștere și posibilități infinite de a crea ceea ce îmi doresc să ofer.

Keith, așa cum știi, CODECS oferă gama cea mai variată și complexă privitoare la programele și cursurile acreditate de management și leadership. Ca om care a format și ajutat la dezvoltarea a mii de manageri și lideri, ce înseamnă pentru tine leadershipul, precum și învățarea și dezvoltarea?

Definiția leadershipului pentru mine ca persoană sau organizație care înțelege că singura constantă pe care o avem este schimbarea și că leadershipul nu constituie întotdeauna o direcție ascendentă, dar există și momente în care trecerea poate fi la fel de benefică ca o promovare, nu reprezintă un nou titlu de muncă, ci votul de încredere din partea cuiva față de tine, care îți asumi o nouă responsabilitate. Învățarea și dezvoltarea sunt foarte asemănătoare unui cameleon. L&D-ul este o zonă care trebuie să privească în permanență spre viitor, în același mod în care copiii de la școală vor învăța să facă joburi care ar putea chiar să nu existe încă, iar învățarea încearcă să creeze dintre ceea ce este disponibil pentru a fi învățat și ceea ce nu este deja gândit.

Toată lumea vorbește de leadership... De unde atâta preocupare?

Toată această preocupare legată de leadership este dată de faptul că în cadrul său se regăsesc anumite abilități la care, de obicei, se gândește cel mai puțin în companii, care sunt de-abia atinse și gândite în școli și care, cu toate acestea, reprezintă cea mai importantă parte din cadrul căreia o companie sau o entitate pornește și este funcțională. Nu ne naștem lideri, nu ni se oferă deodată capacitatea de a fi lideri și, de cele mai multe ori, leadershipul nu este o alegere pentru că, atunci când o persoană este promovată într-un astfel de rol, rar i se spune "....uite, acestea sunt abilitățile de care ai nevoie pentru a-ți îndeplini corect și bine rolul". De cele mai multe ori, acestor persoane li se spune că este o mare oportunitate, o nouă responsabilitate și că..."sunt sigur că te vei obișnui".
Nimeni nu este ajutat să depășească momentul în care prietenii devin noul staff sau cele de genul "acum, ai puterea, mă poți ajuta", "te-ai schimbat, erai drăguț înainte, dar acum..." sau momentele în care primesc atitudini de gelozie din partea celorlalți care cred că, cumva, ai avut noroc să obții această poziție.
E o vorbă care spune că oamenii nu părăsesc companiile, ci managerii și asta este mai mult ca oricând valabil acum. Managerii vin în toate formele și mărimile de peste tot din lume și, uneori, există echipe care nu și-au văzut niciodată managerul pentru că această persoană este stabilită în altă țară. Și, uite, de aceea este important pentru o organizație sau o afacere să investească în leadership ca fiind unul dintre cele mai mari și importante câștiguri pe care îl vor primi vreodată. Nu doar din partea angajaților care sunt conduși de un manager, dar și din partea managerilor însuși odată ce ei încep să creadă în organizație și să realizeze că poziția lor poate afecta compania. Toți aceștia care cred vor rămâne loiali companiei. Echipele lor vor rămâne loiale liderului și, așa, compania va beneficia masiv de lipsa plecării angajaților, de spiritul și cultura sa, de angajați care își fac treaba mai bine, cu mândrie față de munca, de valorile și principiile lor.

Tu, care lucrezi la scară internațională și de atât de multă vreme, în atât de multe companii și industrii, cred că ești cel mai în măsură să observi și să comunici mai departe care sunt trendurile în leadership.

Cred că organizațiile încearcă să fie mai puțin acea structură care să funcționeze eminamente de sus în jos și vor să devină mult mai agile și mult mai orientate spre matrice. Din ce în ce mai mulți lideri conduc echipe care nu sunt stabilite doar într-o singură țară, ci, dimpotrivă, sunt răspândite în mai multe regiuni și țări. Ca atare, în mod evident, oamenii au nevoie să schimbe modul în care înțeleg să conducă. În plus, au nevoie să ia în considerare faptul că avem nevoie să includem cât mai multe diferențe culturale, dar și personale, iar din acest motiv managementul are nevoie să schimbe modul în care trebuie să se aplice în aceste noi circumstanțe. De exemplu...în ultimii ani am livrat foarte multe programe de leadership în Arabia Saudită și în Emirate, însă și în România. Iar partea amuzantă este că nevoile participanților sunt aceleași, indiferent de țară, fapt care ne conduce- din nou!- la întrebarea "de ce nu facem mai mult pentru leadershipul din organizații?!"

Cum este Keith Parker, omul care intră în sala de curs pentru a contribui la dezvoltarea și creșterea celor care așteaptă și au nevoie de asta de la el?

Dacă aș ieși vreodată dintr-o sală de curs și nu m-aș simți obosit, ar fi o problemă pentru că fiecare cursant merită ceea ce este mai bun din ce îi pot oferi. Uneori, din ce în ce mai des, îmi doresc ca oamenii să aibă cât mai multe întrebări la finalul oricărei sesiuni de training. Vreau ca ei să simtă că pot face orice și că le stă în putere să facă o schimbare. Sunt foarte mândru de ceea ce fac, că mi s-a oferit oportunitatea de a-i învăța pe ceilalți, să le vorbesc, să le adresez întrebări, să îi influențez și, câteodată, să îi împing dincolo de limite. Sunt de părere că oamenii învață mai bine atunci când mediul este unul favorabil și simt că pot vorbi liber și că sunt ascultați. Și mai cred că te poți distra și învăța în același timp.

Cum e Keith Parker, omul și din afara sălii de training?

Cred că sunt optimist și una dintre marile mele credințe este aceea că, dacă fac ceva bun, dacă ajut pe cineva, atunci persoana respectivă va face la rândul ei ceva bun pentru o altă persoană. Poate că greșesc, dar voi continua să fac așa. Gândește-te doar dacă cineva îți oferă prioritate atunci când te afli în mașină și șofezi. Zâmbești... și poate tu, la rândul tău, vei face același lucru pentru altcineva. Îmi place rugby-ul. Cred că este un joc care poate fi jucat din toate motivele corecte, este un sport greu, dar este unul corect, nimeni nu poate câștiga de unul singur. Este nevoie de întreaga echipă care lucrează împreună, sacrificând și căutând binele mai mare sau oportunitatea de a înscrie punctele. Jonny Wilkinson nu ar fi putut să dea lovitura finală dacă restul echipei nu și-ar fi făcut treaba.

Ce vrei să faci în cadrul CODECS și cu ce gânduri pornești pe acest nou drum, Keith?

Pentru mine, este o bucurie foarte mare să lucrez cu voi, iar cel mai mult mă bucură deschiderea voastră și încrederea pe care mi-ați acordat-o fără nicio rezervă de a lansa și implementa în premieră unul dintre proiectele pe care l-am pregătit cu multă dedicare în ultimii doi ani. CODECS mi-a oferit această șansă de a-l pune la lucru. În plus, aștept cu nerăbdare să livrez pentru voi primele două programe pe care le-am creat în exclusivitate pentru voi. Așa că...stați aproape :) Sunt întotdeauna deschis să împărtășesc și să învăț de la ceilalți pentru că numai așa consider eu că putem crește și ne putem bucura de beneficii. Și, mai important, iubesc să vin în România pentru că energia și vibrația de aici sunt cu adevărat molipsitoare. În cel mai bun sens. În rest, vă aștept să ne cunoaștem!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

CODECS

Tags

leadership

management

Autor

3116

Dolf Hannert: Inovaţia este ca o călătorie care nu se termină niciodată

rosito — Thu, 07 Jul 2016 19:06:52 +0000

Dolf Hannert: Inovaţia este ca o călătorie care nu se termină niciodată rosito Joi, 07/07/2016 - 21:06

Despre depăşirea limitelor de fiecare dată şi despre a nu te mulţumi niciodată cu ceea ce ai ca o garanţie a unei afaceri de succes. Despre afacerile tradiţionale şi cele ale viitorului. Despre România şi despre transformările lumii. Specialistul consultat de giganţii de business ai lumii spune că poţi fi inovator înnăscut sau inovator învăţat, dar că nu poți rezista fără a inova. Totul este inovaţie. Cu DOLF HANNERT. În exclusivitate pentru Learning Network.

''Cred că inovaţia se află în noi toţi. (...) O companie poate învăţa cum să utileze creativitatea şi apoi să fie capabilă să o implementeze în propria organizaţie.''

Learnig Network: Te afli pentru a doua oară în România, Dolf. Ce ştii sau ce poţi spune despre piaţa noastră de business?

Dolf Hannert: Despre piaţa de bussiness din România, pot să spun care sunt diferenţele dintre prima dată când am fost în România, acum aproape 5 ani, şi prezent. În mod sigur, pot să văd că este vorba de o creştere pe piaţa de business. Numai uitându-te la noile construcţii pe care le-am văzut de când am fost în România ultima dată şi, de asemenea, la toate macaralele care sunt aici, poţi spune multe. Unele lucruri care atunci nu mergeau, dar care acum merg ... numai observând acestea şi pot să spun că este creştere, una care se produce pe şi în piaţa de business românească.

L.N.: Inovaţie. Eu, una, şi nu cred că sunt singura, când aud acest cuvânt mă gândesc la concepte science fiction, mă gândesc la tehnologie. Dar, în afaceri ... Este sigur că trebuie să fii şi creativ, dar, de asemenea, ai nevoie şi de un plan în inovaţie. Cât este creativitate şi cât este organizare în inovaţie?

D.H.: Inovaţia poate să fie de fapt şi un proces structural. Acesta este unul din lucrurile pe care oamenii nu prea îl înţeleg despre inovaţie. Ei se gândesc numai la creativitate, la oameni precum Steve Jobs, Einstein sau ceva de acest gen, la abordări şi maniere foarte artistice. Da, în mod sigur, avem asemenea indivizi. Ei sunt inovatori înnăscuţi, naturali. Dar, de asemenea, avem procesul inovaţiei şi asta este ceea ce învăţ eu şi partenerul meu, Paul Arrambide, în cadrul Innovation Contributor. Este vorba de faptul că poţi să înveţi oamenii cum să fie mai inovatori într-o manieră structurată, urmărind o metodologie şi fiind capabili să creeze noi produse şi lucruri. Am în faţă o listă cu rezultatele brainstormului de dimineaţă cu grupul şi tot ce vezi au fost idei despre care grupul a spus că vrea să lucreze ca un exerciţiu în timpul acestei sesiuni. Printre aceste lucruri, am ales social media. Acum, sunt într-un proces de dezvoltare a social media şi, ştii, niciunul dintre ei sau majoritatea dintre ei nu este dezvoltatori. Dar îi învăţăm prin metodologia care ne aparţine cum poţi să parcurgi tot acest proces pe care inovaţia îl presupune. Aşadar, chiar şi dintr-o perspectivă nontehnică, dintr-o perspectivă de management, putem învăţa cum poţi să manageriezi, să întăreşti şi să valorifici această creativitate, o companie poate învăţa cum să utileze creativitatea şi apoi să fie capabilă să o implementeze în propria organizaţie.

L.N.: Este greu să înveţi inovaţia aici, în România? Pentru că aceste generaţii principale cărora tu şi partenerul tău vă adresaţi au fost foarte claustrate, afectate de un sistem de educaţie închistat. Cum este, aşadar?

D.H.: Am auzit cum mulţi oameni care nu aveau căldură sau ceva de acest gen, au tras fire electrice prin cărămizi şi acele cărămizi se încălzeau şi asta era ca un cuptor ... ei bine, asta este inovaţie izvorâtă din necesitate. Trebuie să ai ceva ca să te încălzeşti, deci oamenii pot fi extrem de inovativi şi creativi pentru a-şi rezolva problemele. Deci, da, sistemul de educaţie a fost foarte restrictiv şi înţepenit, dar cred că inovaţia se află în noi toţi, ca şi în toţi oamenii din România. Eu cred că este nevoie doar de antrenament, de un set de tehnici ca să ajuţi la aducerea la suprafaţă a inovaţiei.

''dar ceea ce cred eu că reprezintă valoarea adăugată este companiile locale, care nu au acces în mod curent la astfel de cunoştinţe şi care pot beneficia cu adevărat de ele.''

L.N.: Va doriţi să reveniţi aici, în România? Pentru a doua parte a acestei certificări Innovation Contributor ... sau, de ce nu, a câta va fi cazul?

D.H.: O, absolut!

L.N.: În România, avem foarte multe companii multinaţionale. Dar, pentru economia noastră, este la fel de important sectorul de afaceri de tip mijlociu. V-aţi gândit cum să aduceţi inovaţia în special pentru acest sector?

D.H.: Cred că aceasta este de fapt piaţa pe care o targetăm. Este vorba de grupurile de mijloc, locale şi alături de partenerii noştri de la Enviso îi căutăm. Şi asta se poate vedea şi la sesiunea de Innovation Contributor. Avem organizaţii locale care participă. Cât despre multinaţionale ... Am lucrat cu ele în SUA. Ele au propria lor metodă, dar ceea ce cred eu că reprezintă valoarea adăugată este în companiile locale, care nu au acces în mod curent la astfel de cunoştinţe şi care pot beneficia cu adevărat de ele. Cu asta lucrăm în prezent şi ne dorim să lucrăm încă şi mai mult pe viitor.

''Este ceva în lumea de azi care tânjeşte după schimbare. (...) Organizaţiile care au fost capabile să îşi capaciteze puterea în creativitate, acestea sunt cele care vor fi de succes pe viitor, iar companiile care sunt rezistente la schimbare sau ezitante ele sunt cele care vor fi lăsate în urmă.''

L.N.: Şi pentru că sunteţi preocupaţi de dezvoltarea acestui sector şi dornici de a participa în mod direct, aţi avut până acum vreun contact cu instituţii naţionale, precum ministere, de exemplu? Sunteţi interesaţi să creaţi şi un astfel de dialog, atât timp cât componenta de participare a statului în sectorul economic rămâne una destul de însemnată?

D.H.: Bineînţeles. Suntem în mod sigur interesaţi să discutăm cu oricine doreşte să vorbească cu noi. Unul dintre participanţii la sesiunea Innovation Contributor care este profesor la una dintre cele mai mari şcoli de afaceri a venit la noi şi ne-a spus că o astfel de sesiune este ceva care ar putea fi de mare ajutor şi indicat să se predea în şcolile de afaceri. Aşa că noi am spus da, absolut!, hai să vorbim mai mult şi să vedem ce putem face să ajutăm ca asta să devină posibil.

L.N.: Este vreodată suficientă inovaţia?

D.H.: Mereu vrei mai bine. Inovaţia este ca o călătorie care nu se termină niciodată. Este ceva în lumea de azi care tânjeşte după schimbare. Totul se întâmplă din ce în ce mai repede. Şi, de aici, nevoia de a fi inovator, de a fi capabil să te adaptezi la noile condiţii de piaţă. Organizaţiile care au fost capabile să îşi capaciteze puterea în creativitate, acestea sunt cele care vor fi de succes pe viitor, iar companiile care sunt rezistente la schimbare sau ezitante ele sunt cele care vor fi lăsate în urmă. Vorbind despre automobile, gândiţivă unde a început automobilul şi din ce nevoie. El a înlocuit calul şi căruţa şi azi nu mai găseşti companii care să producă căruţe. Ca atare, mereu, totul se schimbă şi azi mult mai rapid decât în vremea în care automobilul a fost creat.

''...oamenii înşişi, ca fiinţe umane, sunt inovatori înnăscuţi. (...) În zilele noastre însă, schimbării îi ia mult mai puţin să se producă decât atunci.''

L.N.: Vorbind de graniţe şi limite culturale. Aveţi un profil social şi psihologic al fiecărei ţări pentru a adapta inovaţia sau vorbim de un profil general universal în acest caz?

D.H.: Trebuie luată în considerare şi situaţia istorică a ţării în care mergi. În ceea ce priveşte România, poţi să vezi în istoria sa, din tot ce sa întâmplat de la Revoluţie încoace. Ce a fost aici înainte. Sunt anumite lucruri care au apărut şi care îşi fac simţite efectele. Chiar şi până azi. Trebuie să iei asta în considerare atunci când vorbeşti de inovaţie. Dar, oamenii înşişi, ca fiinţe umane, sunt inovatori înnăscuţi şi este doar contextul cultural care ne poate reţine să ne punem în practică cele mai bune abilităţi.

''...să fii capabil să te adaptezi, să fii capabil să inovezi în mod continuu devine foarte foarte important. La fel este să nu te mulţumeşti cu ce ai deja şi să consideri că nu mai trebuie să faci nimic.''

L.N.: Poţi să îmi spui care ar fi principala sau principalele limite în ceea ce priveşte afacerile în ţara noastră?

D.H.: Nu ştiu dacă chiar sunt astfel de limite. Ştiu că există constrângeri sociale, că există o concentrare mai mare pe sine, ca individ care contribuie versus echipa. Este ca şi cum fiecare este pentru sine. Şi, în mod sigur, uitându-te la istorie, poţi să înţelegi de unde vine această tendinţă. Va involua asta, se va schimba? Sunt mai multe oportunităţi şi ocazii pentru România? Probabil. Nu mă pot gândi la altfel sau alte limite pentru care să spui: ''O, nu, nu ni se permite să facem asta!''

L.N.: Eram curioasă ce poţi face în condiţiile în care angajaţii sunt foarte inovativi, foarte deschişi, dar leadershipul nu?

D.H.: O să continui ideea şi referinţele lui Paul despre căile ferate din U.S. Compania de căi ferate a ratat în a recunoaşte că este o companie de transporturi, un furnizor de servicii de transport. Gândeşte-te la prima dată când avionul a început să funcţioneze în State, undeva în anii '20 '30. Compania de căi ferate avea cu siguranţă resursele pentru a putea fi capabilă să investească în infrastructura aviatică, dar a ales să nu o facă.

La acea vreme, proprietarii acestei companii erau cei mai bogaţi oameni din ţară. Dar au ales să nu inoveze şi sau complăcut, gândindu-se: ''Hei, e bine aşa, suntem în vârf. Nimic nu se va schimba. 'Toată această chestiune cu avioanele, şi-au zis: ''Ei, ştii, sunt doar nişte nebuni. Nu ve vom uita la asta''. Şi a luat decenii ca asta să se întâmple. În zilele noastre însă, schimbării îi ia mult mai puţin să se producă decât atunci. Acum, chiar dacă compania de căi ferate ar vrea să facă ceva, nu ar putea niciodată să recupereze. De aceea, să fii capabil să te adaptezi, să fii capabil să inovezi în mod continuu devine foarte foarte important. La fel este să nu te mulţumeşti cu ce ai deja şi să consideri că nu mai trebuie să faci nimic.

L.N.: Bănuiesc că eşti capabil să oferi o soluţie, un plan de supravieţuire a unei afaceri, cum este cea a căilor ferate, de exemplu...

D.H.: O, categoric! Eu şi Paul lucrăm tot timpul cu companii care sunt în situaţii de criză şi care se află în situaţii de dificultate financiară sau de alt gen dintr-o varietate de motive. Mai întâi, noi stăm de vorba cu leadershipul executiv, încercând să găsim ce se întâmplă, care este problema pe care o au în acel moment. Este procesul uman al afacerii? Este cel tehnologic? Apoi, folosind o metodologie structurată, căutăm căi pentru a rezolva efectiv problema sau de a îmbunătăţi situaţia.

''În această fază, v-aş numi adaptaţi timpurii (...) va lua ceva timp în România pentru ca astea să se întâmple, dar cred că se va întâmpla.''

L.N.: Care este opinia ta referitoare la oportunităţile existente pe piaţa de business din România?

D.H.: Sunt foarte multe oportunităţi aici şi asta o pot vedea foarte simplu. Am avut ocazia să mergem şi în zona Mării Negre şi am fost surprins de ritmul de creştere şi de creşterea efectivă produsă acolo. Multe clădiri au fost construite, apartamente şi alte lucruri de acest gen. În mod clar, nu am fost la curent că aveţi un asemenea ritm şi gen de creştere acolo.

L.N.: Cunoscându-ţi expertiza şi în aceste domenii, sunt tare curioasă să aflu de la tine mai multe despre ebusiness şi ecommerce. Eu, de exemplu, cumpăr de pe internet. Dar, apropos de bariere şi limite, nu toată lumea face acest lucru, pentru că nu are încredere sau nu înţelege conceptele. Sau amândouă.

Care este opinia ta despre ebusinessurile din România?

D.H.: Dacă nu văd, nu aud, nu ating ... voi fi foarte rezistent şi ezitant cu privire la asta. Am văzut asta în U.S. acum 20 de ani când ebusinessul şi ecommerceul au început. Aici, în România, sunteţi probabil într-o etapă mai timpurie a ciclului de viaţă al acestora raportat la ce se întâmplă acum în U.S. Sunteţi, cumva, la acel punct timpuriu în care se află multe persoane neîncrezătoare. În această fază, v-aş numi adaptaţi timpurii, care spun: ''O să încerc asta să văd cum merge''. Iar dacă vor fi fericiţi şi vor avea o experienţă pozitivă, vor începe să spună tuturor prietenilor lor şi, apoi, foarte repede, conceptele de ebusiness şi ecommerce vor deveni mult mai acceptabile şi acceptate în acelaşi timp. Cred că în U.S. anul trecut a fost pentru prima dată când vânzările online au depăşit vânzările din magazin pe durata unei săptămâni, dacă nu mă înşel cu ocazia Crăciunului. Acest lucru sa întâmplat pentru prima dată şi, dacă te uiţi înapoi, unde era acest sector de ebusiness şi ecommerce acum 20 de ani....doar o foarte, foarte mică piaţă. Azi, este aproape felul în care se fac afacerile. Azi, nu mai trebuie să te duci într-un magazin. Poţi să iei totul online. Poţi doar să faci un click pe aplicaţia ta, point, click şi ajunge.

Iar oamenii iau asta ca atare în zilele noastre. Revenind, probabil, va lua ceva timp în România pentru ca astea să se întâmple, dar cred că se va întâmpla.

''Observăţi clientul, vorbeşte cu clientul tău, ascultă-i plângerile. Şi apoi furnizează conform aşteptărilor lui. Cele care sunt de succes sunt cele care au fost şi sunt capabile să execute ceea ce clientul vrea cu adevărat şi ceea ce are nevoie cu adevărat.''

L.N.: Deci, sfatul tău pentru managerii ebusinessurilor ar fi...

D.H.: Spuneam împreună cu Paul la Innovation Contributor: Observăţi clientul, vorbeşte cu clientul tău, ascultă-i plângerile. Şi apoi furnizează conform aşteptărilor lui. Dacă ştii ceea ce vrea clientul tău cu adevărat, atunci furnizează şi execută fără abatere de fiecare dată. Vei vedea afaceri de succes, nu contează unde sunt în lume, dacă sunt în U.S., în Asia sau în România. Cele care sunt de succes sunt cele care au fost şi sunt capabile să execute ceea ce clientul vrea cu adevărat şi ceea ce are nevoie cu adevărat. Iar asta va creşte din ce în ce mai mult gradul de satisfacţie a clientului şi asta va întări afacerea şi o va face de succes.

Vorbind de modele de succes...uite...Nu e atât de mult de când Apple a lansat telefonul mobil, e mai puţin de acum 10 ani când a apărut primul Iphone, cred că era 2007 şi în acel moment îmi amintesc că oamenii se gândeau: ''O, Doamne, Apple, cred că trebuie să fie nebuni!' 'Pentru că cine avea supremaţia pe piaţă? Erau Nokia, Motorola, Eriksson ... probabil, acestea deţineau 99% din piaţă. Cum ai putea vreodată să intri pe o asemenea piaţă? Trebuie să fie o nebunie. Ghici ce? (Râsete) Inovaţie!

''...orice companie care poate să se adreseze şi să se muleze pe nevoile oamenilor, pe ceea ce oamenii vor ca să le facă viaţa mai uşoară, aceea este afacerea care va fi de succes.''

L.N.: Poate va părea ciudată această întrebare, dar trebuie să ţi-o adresez. În câţi ani crezi că pieţele offline vor dispărea?

D.H.: Nu cred că asta se va întâmpla. Va exista întotdeauna un loc pentru magazinele tradiţionale. Cred că vor exista evoluţii, cu siguranţă vor fi diferenţe dintre ce este acum şi ce va fi atunci, piaţa reală va converge cu cea online. Iar acest fenomen îl poţi vedea acum în U.S. Ia de exemplu Wallmart, un jucător dominant uriaş. Deşi cu un succes clar pe piaţa tradiţională a magazinelor, ei au început să îşi crească rapid ebusinessul şi acum concurează cu Amazon. Au intrat şi pe piaţa serviciilor de furnizare la domiciliu inclusiv a cumpărăturilor din categoria celor de băcănie, alimentare. Oamenii care nu au timp să meargă să îşi facă cumpărăturile pot să intre, să îşi aleagă toate lucrurile pe care le vor aduse la ei acasă.

Oricum, orice companie care poate să se adreseze şi să se muleze pe nevoile oamenilor, pe ceea ce oamenii vor ca să le facă viaţa mai uşoară, aceea este afacerea care va fi de succes.

''Continuă să îmbunătăţeşti, continuă să înveţi.''

L.N.: Mesajul tău pentru managerii din România şi, de asemenea, mesajul tău pentru angajaţii români....

D.H.: Cred că mesajul ar trebui să fie: Continuă să îmbunătăţeşti, continuă să înveţi. Sunt foarte multe lucruri peste tot în lume, pe care alţi oameni deja le-au făcut şi care ar putea fi foarte, foarte utile pentru organizaţia ta şi pentru individul însuşi. Continuă să te îmbunătăţeşti pe tine, continua sa lnveti noi competente, noi metode de manageriere, pentru ca acestea vor fi cele care vor fi extrem de valoroase In viitor.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

dezvoltare personala

management

Autor

3116

România, a doua Silicon Valley

rosito — Wed, 06 Jul 2016 15:02:08 +0000

România, a doua Silicon Valley rosito Mie, 07/06/2016 - 17:02

Oamenii își vor creativitatea înapoi, spune PAUL D. ARRAMBIDE, unul dintre fondatorii INNOAP care a venit anul acesta în România pentru a învăța pe managerii locali cum să abordeze inovaţia.

Ce înseamnă inovaţia în business? O discuţie mai mult decât edificatoare şi utilă cu un specialist de talie mondială despre unde se află acum businessul şi ebusinessul românesc, alături de sfaturi pentru care giganţii lumii de afaceri plătesc onorarii considerabile. În exclusivitate pentru Learning Network: ce faci pentru a dezvolta o afacere de succes şi cum arată viitorul inovației în business?

''Când am ajuns în Bucureşti, am fost realmente surprins de numărul de macarale. (...) este un semn pozitiv. (...) Alt semn pozitiv este că românii pe care iam întâlnit miau spus că vor să fie mai creativi, mai inovativi, mai inventivi, că vor să creeze mult mai multe proiecte şi servicii. Şi atunci când te uiţi la istoria României, poţi să vezi că a fost atâta inovaţie...''

Learning Network: Prima dată în România, Paul … Care sunt primele tale impresii?

Paul D. Arrambide: De fiecare dată când călătoresc într-un loc nou, obişnuiesc să mă uit la oraş, la ceea ce mă înconjoară şi pot spune dacă oraşul este în creştere, dacă progresează. Este uşor. Eu şi partenerul meu Dolf Hannert am lucrat în China înainte de 2008 şi, în acea perioadă, China se afla într-un proces foarte accelerat de creştere ... peste tot erau macarale şi zgârie nori. Văzând astea, îţi dai seama că oraşul respectiv, ţara cresc. Este la fel aici, în România. Când am ajuns în Bucureşti, am fost realmente surprins de numărul de macarale. Stăteam în birou şi numărăm ... ei, sunt cam 7 macarale!...asta e semn de creştere. Deci, este un semn pozitiv. Nu am studiat chiar economia românească, ca atare, nu o cunosc dintro perspectivă internă, pur românească. Nu ştiu din această perspectivă dacă se simte creşterea sau dimpotrivă. Tot ce ştiu este că românii pe care i-am întâlnit mi-au spus mie şi partenerului meu, Dolf, că vor să fie mai creativi, mai inovativi, mai inventivi, că vor să creeze mult mai multe proiecte şi servicii. Şi atunci când te uiţi la istoria României, poţi să vezi că a fost atâta inovaţie, care a avut drept sursă această ţară. Insulina, motorul cu reacţie şi cu propulsie, stiloul....

Atât eu, cât şi Dolf, ne aşteptăm să vedem mai mult decât atât. Ştim amândoi că foarte multă creativitate a fost frânată odată cu instalarea regimului comunist, care, practic, a zbrobit creativitatea. Şi, se pare, că oamenii vor creativitatea înapoi. Asta ştiu şi asta simt de la oameni.

''Trebuie să îi permitem inovaţiei să iasă. Şi, odată ce o deschizi, este ca un blestem. Rupi blestemul, apoi toată inovaţia poate ieşi.''

L.N.: Eu, de exemplu, nu ştiu nimic despre inovaţie. Ce poţi să îmi spui despre inovaţie, în câteva cuvinte sau mai multe. Ce este inovaţia în management?

P.A.: Păi, în primul rând vorbim de nivelul de bază al inovaţiei. Care înseamnă doar creativitatea. Şi mulţi dintre noi posedă acest nivel fundamental al inovaţiei. Şi, uite, de exemplu, îl exersăm în casele noastre. Felul în care ne decorăm casa, culoarea pe care o alegem pentru livingul nostru, felul în care ne aranjăm grădina din jurul casei... Aceasta este creativitate. Inovaţia într-o afacere înseamnă a lua această creativitate şi a crea un produs sau un serviciu care devine folositor pentru cineva, clientul. Folosind acelaşi nivel de creativitate, dar transformând-ul într-un proces de business, ca produs sau serviciu, cum ar fi telefonul mobil ca produs, de exemplu.

Şi mai este o cale disciplinată, organizată şi aplicată de a face asta. De a inova. Asta predăm în cadrul cursului Innovation Contributor. Cum să abordezi inovaţia. Şi nu numai să o abordezi, să o deschizi, să o lansezi, să dai drumul inovaţiei din tine.

Când te gândeşti la inovatorii înnăscuţi, ca Steve Jobs, Elon Musk, Einsten, ei au venit foarte uşor cu idei pentru că sunt naturali ... sau născut aşa. Pentru noi, restul, undeva, la un moment dat când eram copii, ni sa spus: O, nu poţi face asta. Sau nu ar trebui să facem asta. Sau asta este o idee proastă. Şi am încetat să le mai spunem oamenilor ideile noastre şi le-am închis în noi înşine. Iar primul pas pentru noi este să le descuiem. Să le eliberăm. Să îi permitem inovaţiei să iasă. Şi, odată ce o deschizi, este ca un blestem. Rupi blestemul, apoi toată inovaţia poate ieşi.

L.N.: Este greu să predai inovaţia aici, în România? Pentru că aceste generaţii principale cărora tu şi partenerul tău vă adresaţi au fost foarte claustrate, afectate de un sistem de educaţie închistat.

P.A.: Îţi voi spune cum văd eu aceste generaţii. La început, oamenii erau destul de închişi, li sa spus să nu se gândească la anumite lucruri, să respecte linia, să facă ce li sa spus. Toate acestea îngrădesc inovaţia şi rănesc abilitatea de a deveni inovativ. Totuşi, aceste generaţii au exersat inovaţia în vieţile lor personale. Avem multe persoane cărora li sa spus: nu poţi avea animale, nu îţi poţi cultiva propria mâncare, dar aceste familii erau înfometate pentru că era o penurie a mâncării ... au fost familii care au crescut găini pe acoperişul caselor, au hrănit oi în casa lor ca să aibă lapte sau carne ... şi, din punctul meu de vedere, îţi trebuie spirit inovator ca să fii capabil să faci toate astea.

''Vreau să lucrez cu organizaţii pentru a le ajuta să devină mult mai inovative din punct de vedere strategic, să integreze metodele inovaţiei în modul lor de a face afaceri pentru ca inovaţia să curgă firesc.''

L.N.: Vă doriţi să reveniţi aici, în România?

P.A.: Eu şi Dolf ne-am dori să continuăm cu companiile care au participat la această sesiune pentru a vedea cum se descurcă după această primă certificare, cum inovează. Aş vrea să lucrez cu organizaţii pentru a le ajuta să devină mult mai inovative din punct de vedere strategic, să integreze metodele inovaţiei în modul lor de a face afaceri pentru ca inovaţia să curgă firesc.

P.A.: Lucrăm în mod curent cu organizaţii mari, dar mai ales pentru că lor le este uşor să spună: Ei, Paul, Dolf, vă rugăm, veniţi la noi, pregătiți-ne oamenii, ajutaţi-ne să ne punem planurile în mişcare. Ştim că sunt companii mijlocii care nu îşi permit să ne aducă la ele şi să ne plătească onorariul de consultanţă pentru a se restructura. Am avut un moment de deschidere în cadrul acestei sesiuni în aşa fel încât astfel de companii să poată veni şi să beneficieze de training cu noi. Să ne întrebe şi să ne ceară opinia asupra unor situaţii pe care nu ştiu să le gestioneze. Deci, este o oportunitate să lucrăm direct cu astfel de companii mici şi mijlocii pentru că ele să se poată dezvolta.

''Mai mult este mereu mai bine. Ne dorim mereu ceva mai bun decât am avut înainte.''

L.N.: Este vreodată suficientă inovaţia?

P.A.: Nu, nu cred că inovaţia este vreodată suficientă. Şi când te uiţi la fiinţa umană dea lungul timpului, cum lucrurile sau schimbat, pleci de la omul din grotă, omul primitiv, de la a nu avea nicio unealtă, la a avea toate uneltele, de la crearea roţii la domesticirea animalelor, în toată istoria omenirii întotdeauna a fost inovaţie şi cred că vom continua să forţăm limitele inovaţiei. Şi ajungem la ceea ce oamenii vor de fapt. Mai mult este mereu mai bine. Ne dorim mereu ceva mai bun decât am avut înainte. Ai un telefon, de exemplu, merge grozav. Dar, apoi, vrei mai bună claritate a semnalului, de exemplu, etc. Deci, întotdeauna vrei ceva mai bun. Uite, automobilele. Nu sunt în lume de atât de multă vreme. Primul automobil semăna cu o căruţă cu motor. În zilele noastre, automobilele au scaunele încălzite, ştergătoare electrice, conexiune bluetooth, tehnică de entertainment la bord, etc.

L.N.: Ei, dar cred că deja am învăţat ceva de la voi. Pot să fiu inovativă, profitând de dispariţia producătorilor de căruţe şi îmi pot deschide eu o asemenea companie, care să producă un nou tip de căruțe. Ce ziceţi? Ar fi de succes?

P.A.: (Râsete puternice.) O, daaa. Şi ai putea să le foloseşti pentru parc.

L.N.: Apropos de cal şi căruţă, pot vreodată să sar calul în inovaţie? Este vreo limită pe care nu ar trebui să o depăşesc în ceea ce priveşte procesul de inovaţie?

P.A.: Ei, bine ... Sunt limite pe care le poţi depăşi şi această discuţie ţine de graniţele şi limitele culturale. Dacă cultura ta nu acceptă anumite lucruri, dacă inovaţia ta încalcă acea limită, atunci, ea nu va fi acceptată.

''Inovaţia este universală.''

L.N.: Vorbind de graniţe şi de limite culturale. Aveţi un profil social şi psihologic al fiecărei ţări pentru a adapta inovaţia sau vorbim de un profil general universal în acest caz?

P.A.: Este universal. Inovaţia este universală. Dar, totuşi, trebuie să iei în considerare situaţia culturală a fiecărei ţări în care mergi. Sunt graniţe culturale, sau etice, sau morale, sau graniţe naţionale şi cu fiecare grup de oameni cu care lucrezi în diferite locuri trebuie să iei în considerare aceste lucruri. Haideţi să privim la domeniul biomedicinei, cercetarea celulelor stem. Unele ţări sunt foarte refractare la aceasta. Nu o vor în interiorul lor. Astfel, în astfel de zone, acest tip de inovaţie va stagna, va fi ţinută în loc. De asemenea, sunt ţări care nu văd o limită în ceea ce priveşte această cercetare. Sunt limitate doar de către comunităţile internaţionale care le spun să nu o facă, cu toate astea, sunt foarte implicate şi derulează cu putere o astfel de cercetare, dar sunt ţinut puţin în loc din cauza refuzului comunităţilor internaţionale. Situaţii ca aceasta ... încercăm să fim la curent cu ele şi să încercăm să nu forţăm sau să încălcăm nicio limită, care ne-ar pune în pericol clienţii .... sau pe noi (râsete).

''Ce am auzit eu despre limite în România ţine de limitările autoimpuse ale individului. (...) ştiţi, oamenii devin confortabili cu ceea ce fac. Şi asta în sine este o barieră.''

L.N.: Poţi să îmi spui care ar fi principala sau principalele limite în ceea ce priveşte afacerile în ţara noastră?

P.A.: Ce am auzit eu despre limite în România ţine de limitările autoimpuse ale individului. Mulţi dintre participanţii la sesiunea Innovation Contributors şi oameni cu care am vorbit în alte contexte aici ne-au spus: ''Ştiţi, oamenii devin confortabili cu ceea ce fac. Au un job, primesc un salariu şi asta este suficient pentru ei. ''Şi asta în sine este o barieră. O limitare. Aşa că a încerca să determini pe cineva să devină mai inovativ începe să devină un fel de provocare. Este posibil. Se poate face, dar trebuie să creezi mediul propice pentru asta. Aşa că dacă o companie are un grup de oameni cu aceeaşi astfel de mentalitate, de tipul: ''Ne descurcăm destul de bine, haide să nu provocăm nimic, să nu forţăm nimic, să nu încercăm să schimbăm nimic'', atunci, asta face mult mai dificil. Dacă o companie spune: ''Ok, ne descurcăm, dar haideţi să fim mai deschişi, mai inovatori'', atunci, asta va începe să atragă oameni care sunt mai inovativi.

L.N.: Eram curioasă ce poţi face în condiţiile în care angajaţii sunt foarte inovativi, foarte deschişi, dar leadershipul nu?

P.A.: Vedem companii şi probabil le putem numi pe unele dintre ele care au fost odată companii foarte mari, extraordinare. Au fost ca inovatorii americani timpurii care au ajutat la industrializarea ţării, cum ar fi şinele de cale ferată, de exemplu. Acesta a fost un lucru extrem de inovator la acea vreme în Statele Unite, când calea ferată a fost construită, când puteai să faci legătura cu orice punct de pe continent, iar oamenii se mişcau mult mai repede şi mai ieftin ca înainte. Totuşi, aceşti oameni care au continuat această inovaţie sunt pe cale de extincţie pentru că transporturile azi sunt mult mai agile decât poate să fie compania de căi ferate. Avem camioane care pot călători, avioane, căile ferate au încetat să mai fie cea mai bună modalitate de a călători pentru o persoană. Înainte, dacă voiai să mergi dintr-un stat într-altul, luai trenul. Compania de căi ferate a pierdut din vedere şi desconsiderat total nevoile clientului. Aşa că au venit maşinile, avioanele şi au luat acei pasageri. Acum, mai sunt foarte puţine trenuri de persoane care funcţionează în U.S. din cauza asta. Şi, uite, sunt îndepărtaţi din istorie. În prezent, căile ferate sunt concentrate pe transportul a mari cantităţi de marfă. Este doar o comoditate însă, pentru că, imediat ce cineva va găsi o altă cale de a transporta această marfă, căile ferate vor muri probabil în U.S.

L.N.: Bănuiesc că eşti capabil să oferi o soluţie pentru un plan de supravieţuire a unei afaceri, cum este cea a căilor ferate, de exemplu.

P.A.: Bineînţeles!

''Aveţi baza de cunoştinţe şi oamenii care să facă treaba. (...) Aflaţi ce vrea clientul vostru. Interactionaţi cu clienţii voştri, înţelegeţi ce vor şi apoi munciţi pentru a crea şi construi ceva ce satisface nevoile clienţilor.''

L.N.: Cunoscând-uţi expertiza şi în aceste domenii, sunt tare curioasă să aflu mai multe despre ebusiness şi ecommerce. Eu, de exemplu, cumpăr de pe internet. Dar, apropos de bariere şi limite, nu toată lumea face acest lucru, pentru că nu are încredere sau nu înţelege conceptele. Sau amândouă. Care este opinia ta despre ebusinessurile din România?

P.A.: Am întâmpinat fix aceleaşi probleme în U.S. atunci când eBay era o companie nounouţă şi multă lumea vorbea de a cumpăra lucrurile online şi altă foarte multă lume era ceva de genul: ''nu cumpăr online, nu îi cunoc pe oamenii aceştia! 'Cred că în România adaptarea şi evoluţia ebusinessului şi ecommerceului se vor produce mai repede decât în U.S. pentru că, uitându-te la România, există un capital de resursă umană cu abilităţi tehnologice foarte mari. Microsoft, IBM şi multe alte companii de gen vin aici datorită resurselor tehnologice şi prin asta spun OAMENII. Mulţi oameni pregătiţi şi cu calităţile necesare care pot face faţă cerinţelor şi nevoilor acestor companii. Aveţi baza de cunoştinţe şi oamenii care să facă treaba.

''...eu cred că România are toată capacitatea de a face tot ce se face în Silicon Valley.''

L.N.: Deci, sfatul tău pentru managerii ebusinessurilor ar fi…

P.A.: Sfatul meu pentru ei este: Aflaţi ce vrea clientul vostru. Interactionaţi cu clienţii voştri, înţelegeţi ce vor şi apoi munciţi pentru a crea şi construi ceva ce satisface nevoile clienţilor. Acesta este unul dintre lucrurile despre care am vorbit şi la Innovation Contributor:

OBSERVĂŢI CLIENTUL, VORBEŞTE CU CLIENTUL TĂU, ASCULTĂ-I PLÂNGERILE.

De exemplu ... Apple, eBay, Amazon sunt exemple grozave ale modelului de a oferi ceea ce clientul vrea. Am avut telefoane moible înainte de Apple. Am avut toate acele funcţii şi înainte de Apple, dar Apple l-ea pus pe toate împreună într-un pachet drăguţ, uşor de folosit şi, pur şi simplu, sa lansat. Şi vorbim de o companie care nu făcea telefoane, făcea computere. Dolf vorbea întruna din sesiunile Innovation Contributor că oamenii provocau Apple, întrebând pentru ce ar intra pe piaţa telefoanelor mobile?

Cei de la Apple au ascultat, au observat şi au furnizat un produs extraordinar şi oamenii iau iubit pentru asta.

Spunea Dolf de ce Apple a avut succes când şi-a lansat primul telefon. Îmi aduc aminte foarte bine. Până la el, obişnuiam să car o cameră video digitală, un aparat foto, o agendă şi un telefon. Acum, am un Android şi le are pe toate în el. Şi lucrul care îmi place la Androidul meu este că mi-am personalizat telefonul. Pentru mine asta a fost un musthave. Trebuie să am funcţia de personalizare. Mama, de exemplu, are un Iphone, nu vrea să îşi personalizeze telefonul. Vrea doar că el să funcţioneze, atunci când ea vrea să funcţioneze şi cei de la Apple fac o treabă foarte bună cu asta.

Acum, eBay. O companie antreprenoare care se bazează pe vânzările online direct din persoană în persoană şi cred că sau descurcat destul de bine. Au avut şi ei problemele lor.

Amazon a văzut diferenţele, a văzut ceea ce vor clienţii şi au adus acelaşi lucru pe piaţă, nu într-un sistem de licitaţie, ci întrun sistem direct de urmărire a produsului şi asta a condus la nişte rezultate foarte bune.

Apoi, ghici ce? eBay a văzut ce făcea Amazon şi şi-au spus: ''Ştii ce? Trebuie să inovăm, să ne reinventăm. Trebuie să ne schimbăm felul în care facem afaceri.''Şi-au îmbunătăţit modul de a face afaceri şi în prezent ele se tot dispută înainte şi înapoi între eBay şi Amazon. La început, eBay deţinea piaţa, apoi ea a aparţinut lui Amazon, eBay a spus ''nu, trebuie să o avem!!'', iar acum piaţa se întoarce către eBay din nou. Deci, ca o concluzie, companiile au nevoie să îşi asculte clienţii şi trebuie să furnizeze ceea ce vor clienţii. Şi vor fi de succes şi eu cred că România are toată capacitatea de a face tot ce se face în Silicon Valley. Aveţi capacitatea să o faceţi aici. Nu există niciun motiv pentru care să nu aveţi aceleaşi abilităţi de a atinge aceleaşi rezultate şi aici. Aşa cum ai spus. Încredere. Oamenii nu vor să cumpere online pentru că nu au încredere. Încrederea se câştigă. Trebuie să câştigi încrederea. Dacă eu în mod constant furnizez servicii şi produse de calitate mereu, vei începe în timp să ai încredere în mine. Şi apoi acea încredere va construi, va construi, iar dacă eu fac o treabă bună, toţi vor spune: ''Hai să mergem să cumpărăm de la magazinul online al lui Paul'' şi va fi un succes uriaş.

''Dacă vrei să continui să creşti, ar trebui ca întotdeauna să te uiţi şi să te întrebi care este următorul produs, care este următorul serviciu. (...) Companiile trebuie să vadă care sunt lucrurile pe care clienţii le vor şi de care au nevoie şi care sunt acele lucruri cu care clienţii au probleme.''

L.N.: Să presupunem că sunt o companie. Cât ar trebui să investesc în inovaţie?

P.A.: Păi, te uiţi la domenii care au nevoie de foarte multă creaţie. Cum sunt companiile farmaceutice, cele tech. Ele investesc şi reinvestesc foarte mulţi bani în cercetare şi dezvoltare. De undeva de la 20 până la 50% din profit merge înapoi în inovaţie. Depinde însă foarte mult de piaţa pe care te afli.

L.N.: Este obligatoriu să investeşti în inovaţie?

P.A.: Dacă vrei să continui să creşti, ar trebui ca întotdeauna să te uiţi şi să te întrebi care este următorul produs, care este următorul serviciu. Aşa cum spunea şi partenerul meu, Dolf, pieţele tradiţionale cu produse alimentare probabil nu vor dispărea niciodată, dar cum este administrat şi manageriat acest lanţ de aprovizionare din grădina în care se cultivă şi până la masa ta asta se va schimba. Fie că vei pune un robot să livreze cumpărăturile pe care le-ai selectat online, sau că ai un proces automat de comandă şi ofertă, sau că mergi la magazin şi ei îţi pun alimentele gata pregătite în maşină, acest lanţ se va schimba şi cred că va transforma total ideea de magazin de azi, care nu va dispărea, dar va fi diferit. Companiile trebuie să vadă care sunt lucrurile pe care clienţii le vor şi de care au nevoie şi care sunt acele lucruri cu care clienţii au probleme. De exemplu, unele persoane întâmpină dificultăţi în a şofa, alţii nu au permis de conducere, alţii ... Alţi oameni pur şi simplu nu au timp.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

dezvoltare personala

management

Autor

3116

Mă bucur în fiecare zi de ceea ce fac - Lavinia Raşcă

rosito — Tue, 21 Jun 2016 18:31:36 +0000

Mă bucur în fiecare zi de ceea ce fac - Lavinia Raşcă rosito Mar, 06/21/2016 - 20:31

Este greu să ajungi în acel punct în care poţi spune hotărât că ceea ce faci este din şi cu PASIUNE. Este greu să atingi PERFORMANŢA în ceea ce faci. Este greu să generezi PROGRES continuu. Este şi mai greu să faci toate astea într-un PARTENERIAT desăvârşit. Da, este greu, pentru mulţi chiar imposibil. Pentru puţini însă, este un mod de a trăi, de a munci, de a fi.

Despre cum imposibilul devine imposibil, de la unul din învingători: LAVINIA RAŞCĂ.

Training, management, antreprenoriat, muncă, viitor.

''Mă aflu în slujba celor care vor să învețe și să se dezvolte ca manageri, lideri și antreprenori. (...) voi continua să acționez conform valorilor noastre: Pasiune, Performanță, Progres, Parteneriat.''

Learning Network: Urmărindu-vă parcursul profesional, oricine poate spune că aţi atins un nivel al carierei la care foarte mulţi doar visează să ajungă. Se poate mai mult de atât, doamna Raşcă?

Lavinia Raşcă: Mă bucur in fiecare zi de ceea ce fac, de cei cu care si pentru care lucrez. Mă aflu în slujba celor care vor să învețe și să se dezvolte ca manageri, lideri și antreprenori. Cei cu care interacționez sunt într-o majoritate covârșitoare oameni responsabili, optimiști, care se simt împliniți și au o energie debordantă. Compania lor mă stimulează să fac lucrurile mai bine în fiecare zi. Ca trainer, profesor și consultant, urmăresc să fiu la curent cu ultimele noutăți, astfel încât să transmit lucruri relevante și foarte practice, care să poată fi imediat aplicate. Iar ca manager, să dezvolt și să consolidez echipa EXEC-EDU, dedicată unor servicii de cea mai bună calitate pentru clienți deștepți și exigenți. Și, pentru că misiunea EXEC-EDU este aceea de a organiza gama cea mai largă de programe de dezvoltare pentru manageri, sunt permanent preocupată de încheierea și menținerea de parteneriate performante, în domenii complementare, utile celor pentru care existăm. Pe scurt, voi continua să acționez conform valorilor noastre: Pasiune, Performanță, Progres, Parteneriat.

''Este îmbucurător faptul că, atunci când ne adresăm antreprenorilor și managerilor din companiile românești, nu mai auzim că trainingul este inutil. (...) Pentru că lucrez cu ei nu sunt niciodată tristă, pesimistă, obosită, ci mă simt în priză permanent, dornică să nu-i dezamăgesc nici un moment.''

L.N.: Faţă de momentul în care v-aţi început cariera, cum consideraţi că s-au dezvoltat ariile de management şi de antreprenoriat din ţara noastră? Ce lipseşte încă?

L.R.: Este îmbucurător faptul că, atunci când ne adresăm antreprenorilor și managerilor din companiile românești, nu mai auzim că trainingul este inutil, așa cum se întâmpla nu de mult. Dimpotrivă, dorința de dezvoltare este din ce în ce mai mare. Cu toate acestea, mai este mult până ce situația se va normaliza, să nu uităm că în România, cheltuielile de training pe angajat sunt pe ultimele locuri în Uniunea Europeană. Din păcate, alegerea furnizorilor se mai face în funcție de preț, nu în funcție de calitate. Din păcate, mai sunt încă mulți furnizori care distorsionează piața. Dar și aceste lucruri încep să se rezolve. În orice caz, există o relație directă, care a început să fie recunoscută, între performanțele companiilor și investițiile în L&D. Sper ca procentul acestora din urma să crească.

L.N.: Cum aţi descrie pe scurt profilul cel mai des întâlnit al managerului şi antreprenorului români?

L.R.: Depinde la cine mă uit. La cele câteva nume corupte pe care le învârt posturile de televiziune, sau la cei aproape 1500 de absolvenți ASEBUSS și peste 10000 de absolvenți EXEC-EDU? Primilor nu le mai dau nici o atenție, se ocupă oricum de ei cine trebuie și sunt expirați. Nu mai aștept de la ei decât banii pe care ni i-au furat. Cei din a doua categorie reprezintă însă rațiunea existenței mele profesionale, mândria și bucuria mea zilnică în activitatea de la serviciu. Pentru că lucrez cu ei nu sunt niciodată tristă, pesimistă, obosită, ci mă simt în priză permanent, dornică să nu-i dezamăgesc nici un moment. Ei sunt curioși, creativi, interactivi, implicați, încrezători în ei, harnici, optimiști. Nu sunt obosiți, blazați, negativiști. Asta văd eu atât în programele EMBA și MBA pentru antreprenori de la ASEBUSS, cât și în cursurile EXEC-EDU. Sunt ei o elită? Din păcate, da. Semnalele despre medie nu sunt chiar îmbucurătoare.

L.N.: Devii sau te naști lider? Şi care sunt acele trăsături esențiale ale liderului prin excelență?

L.R.: Competențele de lider nu se asociază cu o poziție specială, sau cu realizări ieșite din comun. Ele se pot deprinde, cu cât mai devreme cu atât mai bine, se pot exersa și se pot perfecționa. Liderii sunt oameni echilibrați, cu discernământ. De aceea știu să fie amabili fără a lăsa impresia că sunt slabi, îndrăzneți dar nu agresivi, modești dar nu umili și timizi, mândri dar nu încrezuți. Au gândire strategică, claritate și consecvență, știu ce trebuie să facă și fac ceea spun. De aceea câștigă încrederea și adeziunea celor din jur.

''Am alături o echipă atât de bună, încât nu sunt în postura să o conduc. (...) Am învățat de la cei mai buni.''

L.N.: Care este abordarea dumneavoastră în afacerea pe care o conduceți?

L.R.: Am alături o echipă atât de bună, încât nu sunt în postura să o conduc. Realizez doar acordul fin, având grijă ca ideile să se integreze într-un tot unitar. Suntem de mult împreună, gândim la fel, apreciem aceleași lucruri. Ma refer atât atât la cei 35 de traineri și experți EXEC-EDU, cât și la echipa suport. Suntem permanent atenți la clienți, la alți furnizori și la unii lideri de opinie, ca să rămânem aliniați la piață și chiar să fim deschizători de drum. Ne plac lucrurile utile, simple, directe, vioiciunea și creativitatea și, absolut obligatoriu, simțul umorului și bunul simț. Suntem convinși că succesul și împlinirea absolvenților sunt motivele pentru care existăm. În ceea ce mă privește, în ultimii ani, am o plăcere care se dezvoltă: să prilejuiesc întâlniri profesionale reciproc avantajoase.

L.N.: Ce planuri de viitor aveți pentru afacerea dumneavoastră?

L.R.: Să rămânem în top, păstrându-ne reputația și crescând notorietatea. Să ne dezvoltăm echipa și să cream noi parteneriate, utile clienților noștri. Să păstrăm relevanța și noutatea tematicilor abordate.

L.N.: Cu siguranţă, sunteţi un model pentru mulţi tineri care ar dori ca, într-o zi, să ajungă ca dumneavoastră. Care este reţeta?

L.R.: Cel mai important secret este pasiunea pentru ceea ce fac și dragostea față de cei cu care lucrez, atât pentru colegii mei, cât și pentru liderii care vin la noi în calitate de studenți ASEBUSS, sau cursanți EXEC-EDU. Responsabilitatea pe care o am față de companiile client. Curiozitatea față de tot ceea ce mă înconjoară și dorința de a rezolva lucruri.

Am învățat de la cei mai buni. Am avut ocazia să deprind tainele educației centrate pe participant și ale metodei discuțiilor de caz acolo unde au luat naștere – Harvard Business School. Am fost apoi la IESE Barcelona, Cambridge, Washington University, University of Washington. Și am învățat și învăț continuu din activitatea mea zilnică, de management și antreprenoriat, dar și din fiecare interacțiune cu oamenii de afaceri, din fiecare problemă pe care-i ajut să o rezolve. Or, am norocul să interacționez cu oameni performanți, care ridică chestiuni complexe.

''Cine se încăpățânează, reușește. (...) În România a scăzut de la an la an ponderea femeilor în consiliile de administrație, tendință inversă față de situația din Uniunea Europeană.''

L.N.: Sunteți membră fondatoare şi prima preşedintă a filialei din România a uneia dintre cele mai prestigioase asociaţii de femei din lume: Profesional Women’s Network Global. Cum aţi caracteriza ca fiind în acest moment șansele şi statutul profesional al femeii în sectorul de management și antreprenorial?

L.R.: Aș zice că este mai degrabă o chestiune de determinare. Cine se încăpățânează, reușește. Situația femeilor nu este ușoară pentru că, la fel ca pretutindeni, bărbații domină încă, în ciuda declarațiilor, mediul profesional, în special la nivelul de vârf. Modelele de business și criteriile de evaluare sunt masculine. În plus, acasă, bărbații se implică mai puțin în treburile gospodărești decât în alte țări și chiar dacă o fac, lucrul nu li se pare normal. Și uneori sunt geloși pe realizările partenerelor lor, situația inversă ne fiind valabilă. Evident, este vorba despre statistică, există și excepții pozitive.

În România a scăzut de la an la an ponderea femeilor în consiliile de administrație, tendință inversă față de situația din Uniunea Europeană. Pe de altă parte, tot mai multe femei, ajunse la de 40 de ani plus minus, încep să se gândească să-și deschidă propria afacere și unele o fac.

L.N.: Se afirmă de multe ori că noile generații dovedesc o veritabilă ''sete antreprenorială''. Care este opinia dumneavoastră în această privință?

L.R.: Este adevărat și este foarte bine așa, pentru că spiritul antreprenorial este necesar în toate tipurile de companii. Spirit antreprenorial înseamnă înființarea de afaceri noi, iar tinerii se gândesc din ce în ce mai mult la acest lucru, deși majoritatea dintre ei preferă să câștige mai întâi experiență în corporații. Spirit antreprenorial, ca stare de spirit, înseamnă a observa rapid și a valorifica oportunități, indiferent de resursele controlate. Or acest lucru a devenit un factor de diferențiere în fața angajatorilor, presați tot mai mult de mediul de afaceri dinamic, în care oportunitățile apar și dispar mult mai repede ca înainte. Angajatorii înțelepți caută angajați cu spirit antreprenorial.

''...sunt iubitoare de oameni.''

L.N.: 3 cuvinte care definesc omul Lavinia Raşcă.

L.R.: Dacă e să mă rezum doar la trei cuvinte, voi numi doar un singur lucru care mă caracterizează, dar care este cel mai important pentru mine: sunt iubitoare de oameni, așa cum a spus despre mine fetița unei colege anul trecut, la vârsta de 7 ani.

L.N.: 3 cuvinte care definesc profesionistul Lavinia Raşcă.

L.R.: Pasiune, progres, parteneriat – trei dintre cele patru valori ale mele și ale echipei cu care lucrez la EXEC-EDU, a patra fiind performanța, la care țin foarte mult.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

3116

Artă, artă şi iar artă

rosito — Mon, 06 Jun 2016 06:42:04 +0000

Artă, artă şi iar artă rosito Lun, 06/06/2016 - 08:42

NICOLAE DUMITRU aduce arta şi business-ul împreună, într-un parteneriat dincolo de cutume şi preconcepţii, iar ConCerto este o dovadă.

O scurtă, dar edificatoare incursiune în lumea în care arta şi business-ul se întrepătrund şi creează efecte:

''Rolul meu este de a dezvălui câte ceva din aceste elemente, de a le filtra prin emisia mea şi de a le dărui audienţei.''

Learning Network: Domnule Dumitru, artă, management, training. Cum se împacă ele şi care este punctul lor de legătură?

Nicolae Dumitru: Punctul lor fundamental de legătură este energia. Toate sunt îndreptate spre „încărcarea” unor grupuri cu energie, transformarea, potenţarea şi dinamizarea lor spre polinomul trăire – înţelegere – acţiune. Finalităţile sunt diferite, natură este aceeaşi.

L.N.: Care este motivaţia conceptului dvs. inovator de a aduce arta şi cultura în procesul de training şi care sunt atuurile sale faţă de o sesiune obişnuită de training?

Citeste și: Ioana Toma: Îmi place ceea ce fac. Schimbări, fuziuni și ... muzică

N.D.: Operele de artă – în cazul de faţă, piesele muzicale clasice – au o încărcătură uriaşă de energie creativă. De fapt, prin această au parcurs secolele. Iar ceea ce poartă în ele prin actul creaţiei – gândire şi trăire, concepţie tactică, strategică, viziune, inspiraţie, etc. – sunt acolo, înmagazinate, şi acţionează chiar dacă noi nu o conştientizăm. Rolul meu este de a dezvălui câte ceva din aceste elemente, de a le filtra prin emisia mea şi de a le dărui audienţei.

''Conştientizarea faptului că opera de artă este o necesitate vitală, şi nu un produs elitist, destinat unor puţini aleşi.''

L.N.: Cu toţii ne uităm cu invidie (de ce să nu recunoaştem?) la companii în care angajaţii beneficiază de tot felul de spaţii, de facilităţi şi metode cât mai neconvenţionale şi nonconformiste de a-şi desfăşura eficient şi plăcut activitatea, de a urmă cursuri de formare profesională şi de a se (şi) relaxa în organizaţia în care lucrează. Din acest punct de vedere, ce aţi propune leadership-ului companiilor din România pentru ca angajaţii acestora să beneficieze emoţional şi motivaţional de condiţiile cele mai bune, fie ele- mai ales!- mai puţin convenţionale?

N.D.: Artă, artă şi iar artă. Acesta este momentul – şi instrumentul! – fuziunii artei cu business-ul. Conştientizarea faptului că opera de artă este o necesitate vitală, şi nu un produs elitist, destinat unor puţini aleşi.

L.N.: Este piaţa organizaţională din România pregătită pentru tipul de training pe care dvs. îl practicaţi? Care sunt cele mai mari obstacole pe care le-aţi întâmpinat până acum în acest sens?

N.D.: Poate că încă nu este, poate că devine pregătită. Obstacole? Fraza ”Muzică clasică nu e de noi”.

L.N.: Dar reuşite?

N.D.: Leadership Concert, evenimentul anual care aduce laolaltă lideri ai business-ului român cu creaţii de mare anvergură ale muzicii clasice.

''....au existat comandanţi de oşti care aveau capacitatea de a-şi aminti pe nume fiecare luptător care se evidenţia.''

L.N.: Care consideraţi că sunt factorii cheie de tip motivaţional pentru angajatul din România?

N.D.: Cele sufleteşti. Conştiinţa necesităţii şi utilităţii supraindividuale a ceea ce face. Sinergia. Din păcate, insuficient promovate.

L.N.: La nivelul tipului de training pe care îl practicaţi, cu ce sunt deosebite reacţiile pieţei autohtone faţă de alte ţări?

N.D.: Nu am practicat încă în alte ţări.

L.N.: Care a fost cea mai ''atipică'' sesiune de training pe care aţi desfăşurat-o? Care au fost reacţiile şi efectele?

N.D.: În munţi, la Panorama Pietrei Craiului. Pe o clapă arhiprimitivă. Oamenii nu se mai lăsau duşi, chiar au contramandat focul de tabără şi băuta de după.

L.N.: Dacă aţi fi manager, ce aţi folosi în mod prioritar şi preponderent şi cum pentru a descoperi, utiliza şi potenţa resursele personale ale fiecărui membru al echipei conduse şi resursele organizaţiei în sine?

N.D.: Comunicarea personală şi emoţională cu fiecare angajat. Ştiu, sună utopic, dar ... au existat comandanţi de oşti care aveau capacitatea de a-şi aminti pe nume fiecare luptător care se evidenţia. După care, acei luptători erau gata de orice pentru comandant. Chiar dacă nu li se mărea solda ... De ce nu ar fi posibil aşa ceva şi în business?

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

muzica

management

arta

Autor

3116