evaluare

Manageri si subalterni – un dialog al surzilor

editor — Tue, 20 May 2014 05:51:03 +0000

Manageri si subalterni – un dialog al surzilor editor Mar, 05/20/2014 - 07:51

Am inceput sa am aceasta senzatie. Sentimentul ca, de multe ori, dincolo de bunele intentii, atat managerii cat si subordonatii lor refuza sa creada ca poate nu au facut suficient pentru a fi ascultati si intelesi de catre ceilalti.

Pe de o parte se afla presiunea tot mai mare care zace pe umerii celor cu pozitii mai inalte; goana dupa rezultate, eficienta ceruta din ce in ce mai vocal de catre patronat, competitia acerba pentru fiecare farama de piata. Pe de cealalta parte, sentimentul de neinsemnatate si de imposibilitate de exprimare a celor care au doar functii de executie, la care se adauga frustrarea generata de insuficienta banilor. Si, indiferent de tabara, nemultumirea ca timpul nu mai are rabdare cu oamenii.

Cert este ca si unii si altii se simt, de multe ori, nedreptatiti…de catre ceilalti. Managerii, pentru ca subalternii nu inteleg cat de importanta este performanta pentru viitorul tuturor din firma. Angajatii, pentru ca nu inteleg deciziile, simt ca nu e “intelept” sa puna intrebari si nici sa spuna ceea ce gandesc. Si astfel, colaborarea lor se rezuma la cliseele sterile si comun acceptate dintre sefi si subalterni.

Dar sunt si cazuri in care situatiile de acest gen sunt foarte rare. Ce s-a intamplat diferit? Au renuntat sa mai vorbeasca de la sef la subordonat si au trecut la raportul “de la om la om”.

Concret:

Managerii au inteles ca este nevoie de mai mult, ca nu este suficient sa faca evaluari, ci este mult mai bine sa dea feedback. Daca prima varianta are doar rol de “barem de judecata”, cea de-a doua ofera posibilitatea corectiei. Pe scurt, degeaba judeci un om dupa un an de zile. Nu inseamna altceva decat l-ai lasat in toata aceasta perioada sa mearga pe o carare gresita. La final, nu mai poate corecta nimic din munca lui pe acel an. Feedback-ul prompt si periodic are menirea de a-l ajuta sa indrepte aspectele care pot fi imbunatatite.

Daca afirmi ca usa ta este mereu deschisa, aceasta nu este o sintagma care ii va face pe angajati sa spuna ceea ce gandesc. In schimb, un feedback anonim din partea lor catre superiorii ierarhici poate fi un foarte bun inceput. In acest fel, vor intelege ca parerile lor chiar conteaza si ca functia nu este singurul criteriu in relatia dintre ei.

A impune angajatilor valorile companiei este egal cu zero daca acestia nu le inteleg si nu si le asuma. De aceea, unii manageri au pornit in directia opusa. Au dat ocazia subalternilor de a propune si dezvolta propriile valori, notiuni in care ei cred si in care se regasesc. Au creat astfel sentimentul real de apartenenta la un scop comun.

Au acceptat si au incurajat exprimarea libera, eliminand prejudecatile ca o idee nepotrivita ar putea atrage repercursiuni.

Au inteles ca, intr-o piata volatila cum este cea a fortei de munca, implicarea oamenilor poate fi stimulata prin dialog real, cinstit si echilibrat. Vremea cuvintelor mari si a cliseelor despre productivitate, eficienta si dedicare incepe sa apuna. In locul lor, apar notiuni precum: incredere, compasiune, dorinta, respect.

Toate acestea fac parte din insasi filozofia leadership-ului. Sunt lucruri care transfera discutia din axa manager-subaltern in cea de leader-follower.

Mai multe poti afla din evenimentul sustinut de Jim Bagnola, Leadership is everybody's business.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

HPDI - Human Performance Development International

Tags

manageri

subalterni

comunicare

angajati

Autor

1259

AVEM PROBLEME DE COMUNICARE

editor — Wed, 19 Mar 2014 16:12:29 +0000

AVEM PROBLEME DE COMUNICARE editor Mie, 03/19/2014 - 17:12

Avem manageri care furați de peisaj și de aerul rarefiat al înălțimilor ierarhiei ajung doar un alt artefact al organizației pentru că se feresc de contactul cu preocupările cotidiene, de comunicare și se închid în birouri în loc să țină aproape de oamenii lor din prima linie. Pentru cei care vor să înțeleagă mai bine ce face compania pe care o conduc, care știu de ce este util să-ți scoți nasul din rapoarte ca să ai o evaluare directă și corectă a situației reale, să vezi cu ochii tăi cum funcționează lucrurile și care sunt dificultățile ce trebuie depășite pentru a obține performanța dorita, să vedem ce ne ajută nu numai să rămânem în legătură cu realitatea dar să o și schimbăm în bine.

Timpul pe care conducătorii îl petrec cu angajații este esențial pentru productivitatea ambelor părți. Managerii pot înțelege ce se întâmplă atât în hala de producție cât și în departamentul de cercetare și dezvoltare; atât la vânzări cât și la departamentul de relații cu clienții numai dacă vorbesc cu oamenii lor. Ar trebui desigur să știe ce să întrebe și să aibă cu adevărat abilități de ascultare activă. Pe șefii care se duc să-și întâlnească subordonații doar ca să bifeze o acțiune despre care au auzit că este necesară pentru imaginea lor, se vede nerăbdarea de a termina cât mai repede, de a nu promite ceva ce nu pot livra și de a evita toate subiectele cu potențial exploziv. În acest caz timpul petrecut cu membrii organizației este pierdut iar efectul asupra motivării interlocutorilor este mai degrabă negativ.

Sublinierea legăturii dintre strategie și acțiunile oamenilor este sarcina principală a liderilor organizației. Ca să-și poată concentra eforturile și să înțeleagă exact care este direcția și identitatea companiei angajații au nevoie să știe în ce fel contribuie la punerea în practică a strategiei. În discuțiile cu șefii lor ”cei mari” asta este ce se așteaptă să se discute și nu aspecte ale activității de rutină pe care le rezolvă cu managerii direcți. Participarea activă în discuțiile despre strategie contribuie semnificativ la sentimentul de apartenență, la creșterea implicării și motivării intrinsece. Când liderul refuză acest subiect sau îl tratează superficial omul cu care vorbește se va simți marginalizat, frustrat și furios că nu este nici măcar în mică măsură parte din planul companiei pe termen mediu și lung.

Feedback-ul despre comportamentele pe care liderul le apreciază și le-ar dori repetate lipsește de cele mai multe ori din discuția cu angajații. Conducătorii cred că dacă zâmbesc sau dau aprobator din cap este suficient ca cei în cauză să se simtă apreciați și încurajați. Nu numai că nu este suficient dar se pierde o bună ocazie ca toți cei prezenți să înțeleagă, direct de la cel care îi conduce, cum se pun în practică valorile și principiile companiei sau în ce fel comportamentele lor influențează performanțele și reacțiile celorlalți. Conducătorii mai puțin preocupați de calitatea interacțiunii cu oamenii, cu nivele modeste de empatie și care-și propun să-și consolideze imaginea de ”lupul cel dur” vor insista să scoată în evidență comportamentele nedorite și să explice în ce fel vor pedepsi asta. Această abordare, la fel ca și judecata de valoare, nu este deloc recomandabilă sau productivă deși este folosită pe scară largă.

Este extrem de util atât pentru lider cât și pentru membrii organizației să fie cunoscut în organizație că există mereu căi de comunicare deschise între toate nivelurile ierarhice și că ideile sau îngrijorările angajaților sunt auzite și luate în considerare acolo sus. Când nu se întâmplă așa auzim celebra zicală ”totul ar merge perfect dacă nu am avea probleme de comunicare”.

Articol preluat de pe blogul How To Do It!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

5 solutii de a fi mai productiv ca People Manager

editor — Wed, 19 Feb 2014 10:56:33 +0000

5 solutii de a fi mai productiv ca People Manager editor Mie, 02/19/2014 - 11:56

Tehnicile de evaluare a capitalului uman- de ce, cand, cum?

In fiecare dintre noi este un manager. Pentru ca gestionam cate ceva tot timpul. Ne gestionam viata, ne gestionam banii, mancarea, hainele, timpul sic ate si mai cate. Si de multe ori le gestionam si pe-ale altora. In familie sau in viata profesionala, fie ca o facem formal sau informal, cu proceduri bine definite sau ceva mai empiric ori intuitiv.

Si mie intuitia imi spune acum ca poate nu suntem deloc putini aceia care vream sa fim si mai performanti in a gestiona. Nu am sa intru in detalii legate de viata personala (desi imi place si cred ca am competenta sa o fac si-acolo, din pozitia de Life Coach), ci am sa ma refer strict la aspectele ce tin de aria profesionala.

Cand esti MANAGER intr-o companie ai de gestionat nu doar resursele proprii, ci si o parte din resursele organizationale. Si daca pentru ale tale, proprii nu ai de dat rapoarte (cum ar fi totusi daca ai incerca?), pentru cele care tin de companie, cu siguranta ai de dat nu doar rapoarte complicate, ci si de atins anumite KPI-uri clare si concrete (KPI = Key Performance Indicator). De ce? In primul rand, pentru ca acesta este rolul tau. Apoi, pentru ca esti platit s-o faci. Si nu in ultimul rand, pentru ca asta inseamna sa si evoluezi. Tu - profesional, o data cu compania - financiar.

Asa ca astazi am sa-ti dau cateva solutii despre cum ai putea sa fii mai performant in a gestiona resursa cea mai importanta: oamenii. Fie ca esti manager de resurse umane, fie ca esti manager de departament, cu siguranta o parte din KPI-urile tale inseamna si echipa. Adica, oamenii din ea.

Oameni pe care tu poate ca ii aduci in companie (recrutare) sau poate doar ii manage-uiesti (coordonare, evaluare, motivare).

Oricum ar fi, intotdeauna se creeaza un ciclu bine definit de procese si proceduri care se inter-influenteaza. Daca nu ai recrutat eficient, angajatul nu va produce calitate. Daca nu va produce calitate, va trebui sa o suplinesti tu sau altcineva din echipa. Care, la randul lui (sau la randul tau), are o alta lista bine definite de KPI-uri. Deci, isi va lua din timp si din energie sa faca ce facea persoana gresit recrutata. Dar si echipa are KPI-urile ei, numite deseori obiective de departament. Deci: cate implicatii sunt doar pentru ca nu ai recrutat eficient?

Iti suna cunoscut pana aici? In regula, atunci iata si cateva solutii:

1. Cand ai de recrutat, fii sigur ca stii CE vei recruta.

Fa-ti un PROFIL de candidat cat mai clar si mai bine structurat. Include si cum vrei sa fie, adica competentele personale (de exemplu: comunicare, relationare, ambitie, proactivitate, orientare catre rezultate, initiative, integritate etc.), dar si ce vrei sa iti produca, adica competente profesionale (de exemplu: people management, experienta, anumite cunostinte/certificari, project management etc.). Si mai include inca ceva: cum trebuie sa fie ca sa se potriveasca in echipa? Adica partea de valori si motivare.

2. Nu cauta candidatul ideal.

Desi profilul pare sa descrie un astfel de candidat, cu siguranta fix acesta nu exista. Solutia? Ierarhizeaza clar competentele dorite, apoi da fiecareia un punctaj. In termeni tehnici se numeste scorare. De exemplu, pentru o pozitie de Sales Manager:

people management: 1 an experienta = 1 punct, 2 ani experienta = 2 puncte, peste 3 ani experienta = 3 puncte etc.
abilitati de vanzare: client management = 2 puncte, client management + dezvoltare de portofoliu = 2 puncte, client management + dezvoltare de portofoliu + coordonare echipa vanzari = 3 puncte etc.

3. Nu fi prea indulgent, dar nici extrem de intransigent.

Cu unii candidati s-ar putea sa comunici mai bine sau sa gasiti puncte diverse in comun. Cu altii, poate va fi invers. Nu asta te intereseaza. Conteaza mai putin. Tu ai deja un instrument echidistant de a evalua fiecare candidat in parte: profilul. Nu ai nevoie de alt balast. Si imi cer scuze ca folosesc acest termen, dar aceasta este realitatea: orice informatie in afara celor pe care le presupune profilul de candidat, nu va face decat sa iti ingreuneze selectia si chiar sa o “deturneze”. Este ca si cand te duci sa iti cumperi o anumita masina de spalat si iritat de atitudinea vanzatoarelor din cateva magazine, ajungi sa cumperi o alta masina de spalat numai pentru ca vanzatoarea ti s-a adresat frumos si te-ai simtit respectat. Ti s-a intamplat?

4. Evalueaza, nu te baza doar pe declaratii.

Poate ca ai intuitie buna in privinta oamenilor. In plus, poate ca ai si experienta in a-i recruta, selecta, evalua. Totusi, exista si exceptii. Iar parerea mea este ca in ultima vreme, cand piata este supra-saturata de candidati disponibili, care ar face orice pentru un loc de munca … mai bine verifica de mai multe ori inainte de a selecta. Adica, ia-ti mai multe instrumente de evaluare:

un interviu comportamental: este esential, nici nu se poate altfel!
un test de personalitate sau teste de abilitati: vei avea mult mai multe informatii obiective
un role-play: poti observa reactii in timp real
un Assessment Center: capeti mult mai multa productivitate si obiectivitate deoarece evaluezi mai multi candidati pentru aceeasi pozitie, evaluezi mai multe competente, folosesti mai multe metode de evaluare si ai obiectivate pentru ca sunt mai multi evaluator
referintele de la job-urile anterioare: verifica-le cu atentie.

5. Evalueaza si dupa ce ai recrutat

Evalueaza-ti propria performanta in a recruta, dar si candidatul recrutat. Si fa-o structurat, la intervale de timp bine stabilite. De exemplu, o poti face dupa perioada de inductie, pe baza unui formular clar, in care sa evaluezi atitudinea prezenta a noului angajat (cum se simte), gradul de intelegere al postului, al responsabilitatilor, al KPI-urilor de atins, modul de integrare in echipa etc. Din aceasta evaluare vei avea si tu de invatat sau de tras anumite concluzii – de genul “ce as putea sa fac mai bine la urmatoarea recrutare?”.

Apoi, recomandat ar fi sa evaluezi si dupa 3 – 6 luni de la angajare. Ce inseamna aceasta evaluare? La modul cel mai concret, tu, managerul trebuie sa stii ce asteptari realiste ai de la angajatul respectiv la 3 – 6 luni de la angajare. Si angajatul, de asemenea, trebuie sa stie acest lucru. Si astfel, impreuna, discutati pe baza a ceea ce s-a intamplat, tragand concluziile de rigoare: cum poti tu sa il sustii mai bine in ceea ce are de facut, ce poate el sa faca pentru a performa si a aduce un plus de valoare atat companiei, cat si lui insusi (ca dezvoltare profesionala si personala).

Acestea sunt doar cateva idei pe scurt prezentate despre cum poti tu, managerul, sa fii mai performant in gestionarea celei mai importante resurse: oamenii. Pe larg, atat aceste idei, cat si multe altele le vei afla in cadrul programului “Tehnici de evaluare a capitalului uman in organizatii” din 27 – 28 februarie 2014, la care te asteptam cu drag.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

120

Indicatori de performanta

editor — Sun, 16 Feb 2014 22:17:20 +0000

Indicatori de performanta editor Dum, 02/16/2014 - 23:17

Exec-Edu

Mihaela Matei

Monica Minoiu

Certificare

Managementul performantei

Etichete

Curs Open/Deschis

Curs In House

Metodologia JET (Job Evaluation Tool)

editor — Wed, 05 Feb 2014 13:55:19 +0000

Metodologia JET (Job Evaluation Tool) editor Mie, 02/05/2014 - 14:55

JET este un sistem de analiza a muncii (postului) conceput pentru a identifica caracteristicile personale si competentele cerute de diferite locuri de munca. Analiza muncii (postului) este procesul formal de identificare a continutului unui loc de munca si a cerintelor acestuia cu privire la activitatile implicate si atributele necesare pentru a efectua munca. In functie de specificul lui, fiecare loc de munca necesita o suita de caracteristici de personalitate si competente pentru a obtine performanta. Analiza muncii este un proces de baza ce ar trebui sa stea la baza tuturor proceselor de selectie sau de dezvoltare.

Scopul analizei muncii este acela de a oferi organizatiilor informatii care ajuta la determinarea profilului angajatilor care se potrivesc cel mai bine cu locuri de munca specifice. Pe baza acestor informatii se poate stabili un proces de selectie riguros si eficient, bazat doar pe criterii relevante pentru performanta in munca, sa obtina o harta a competentelor necesare pentru a obtine performanta si o directie clara a ceea ce trebuie dezvoltat la angajatii existenti.

JET, instrumentul de evaluare a posturilor Hogan urmareste patru elemente:

Caracteristicile comportamentale necesare pentru performanta – identifica acele atribute personale cheie necesare pentru a executa cu succes cerintele postului si gradul in care aceste caracteristici imbunatatesc performanta in postul respectiv.

Caracteristicile comportamentale care pot impiedica atingerea performantei – identifica caracteristicile personale care ar putea sa inhibe performanta in postul respectiv.

Caracteristicile motivationale necesare pentru un post – identifica factorii cheie motivationali, valorile si preferintele care definesc climatul ideal pentru un anumit grup de lucru.

Competenele necesare pentru performanta ridicata – identifica competentele critice pentru performanta pe o anumita categorie de locuri de munca. Aceasta serveste si pentru validarea modelelor de competenta organizationala existente.

Analiza muncii (postului) este un prim pas crucial pentru a ajuta organizatiile sa selecteze si sa dezvolte angajatii lor, in scopul de a maximiza performanta. JET este un instrument de analiza muncii (postului) special conceput pentru a fi utilizat impreuna cu instrumentele Hogan Assessments. Legatura dintre cele doua metode asigura aliniera perfecta intre cerintele unui post si caracteristicile necesare pentru a face fata cu succes (performanta ridicata) ale ocupantului postului respectiv. Utilizate impreuna, se pot asigura procese eficiente de resurse umane cu un ROI ridicat.

Articol preluat de pe www.hart.ro

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

caracteristici comportamentale

Autor

233

9 pasi pentru analiza nevoilor de training

editor — Fri, 30 Aug 2013 07:49:15 +0000

9 pasi pentru analiza nevoilor de training editor Vin, 08/30/2013 - 09:49

Vorbeam de curand, intr-un articol, despre felul in care organizatiile pot ajunge sa investeasca naiv in procese de invatare si dezvoltare, asteptand prea multe sau prea repede de la angajatii trimisi in training. Daca unul din motivele pentru care urmarile unei experiente de invatare nu sunt la nivelul asteptarilor este dat de chiar continutul acelui training (prea complex pentru ca participantii sa poata dobandi cu adevarat abilitatile respective fara o aprofundare ulterioara), iata si un altul: analiza nevoilor.

De ce alege organizatia sa tina un anumit training? Ce urmareste prin acest lucru? Care sunt provocarile pe care trebuie sa le rezolve o astfel de experienta? Cat de clare sunt problemele in urma carora organizatia considera ca este nevoie de un proces de invatare?

Cu alte cuvinte: care sunt nevoile la care raspunde acel training?

Atunci cand diagnoza acestora nu este bine facuta (sau pur si simplu nu este facuta) angajatii merg de “dragul” de a merge (ghilimelele sunt puse tocmai pentru ca, adesea, ei simt, dimpotriva, ca pierd timpul fara sa stie de ce); organizatia pierde bani sau isi justifica un buget alocat proceselor de dezvoltare iar managerii raman frustrati pentru ca membrii echipelor lor se intorc in birouri la fel cum au plecat.

Este, astfel, de dorit ca cei care se ocupa cu identificarea nevoilor sa abordeze aceasta chestiune pe mai multe planuri, pentru o mai buna perspectiva:

este bine sa discute cu persoanele cele mai avizate, informate, din interiorul si chiar si din afara organizatiei (manageri etc.; uneori chiar angajatii pot fi foarte constienti de nevoile lor de dezvoltare)
trebuie sa consulte fisele de post
este nevoie sa culeaga date cantitative din si din afara organizatiei
este bine sa fie atenti la eventualele schimbari care sunt in pregatire in organizatie (cele care presupun dobandirea de noi abilitati din partea angajatilor)

Care sunt insa etapele unui proces de analiza de nevoi?

Colectarea datelor despre posturi (ce presupun acele joburi?)
Intelegerea standardelor de performanta relative la acestea (la ce nivel este de dorit sa actioneze angajatii?)
Masurarea performantei curente (la ce nivel sunt angajatii?)
Determinarea abaterilor performantei reale fata de standard (cat din acel standard este actualizat?)
Calcularea costului abaterii constatate. Daca acesta este redus, nu se face nimic. Daca este semnificativ, se continua investitia in procesul de dezvoltare.
Evaluarea nivelului de aptitudini si cunostinte ale angajatilor pe posturile respective.
Analizarea discrepantei dintre cerintele postului si nivelul de performanta
Propunerea solutiei (ce masuri este bine sa se ia pentru a elimina diferentele dintre ceea ce se cere si nivelul curent al performantei angajatilor)
Implementarea solutiei si evaluarea acesteia (cat de eficienta s-a dovedit a fi? Daca nu suficient, procesul se poate repeta).

Cand vine vorba de invatarea pentru adulti procesul acesta nu este “de la sine inteles”. Acestora trebuie sa le fie limpede de ce investesc timp, bani si energie pentru acest lucru si in ce masura va fi el o solutie pentru nevoile lor. Acest lucru este valabil si din perspectiva organziatiei, si din cea a angajatilor.

Iar un prim pas in acest sens este chiar constientizarea si analizarea nevoilor respective.

Puteti afla mai mult despre acelasi subiect din Manualul trainerului profesionist, Robert H. Vaughn, ed. CODECS, 2008

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

Metoda LASER in coaching

editor — Mon, 15 Jul 2013 08:10:26 +0000

Metoda LASER in coaching editor Lun, 07/15/2013 - 10:10

“Coachingul inseamna sa duci un jucator acolo unde nu poate ajunge singur”

Bill McCartney

Incepem saptamana cu o metoda de coaching pentru lideri: este vorba despre LASER.

Aceasta presupune cinci etape, de unde si acronimul:

Learning (Invatarea)

Assessing (Evaluarea)

Story-making (Constructia narativa)

Enabling (Capacitarea)

Reframing (Recadrarea)

Aplicarea metodei nu inseamna, explica psihologul si coachul Graham Lee, o anumita ordine a celor cinci pasi. Ea ofera, mai degraba, un cadru conceptual adaptabil care reuneste sub aceeasi umbrela activitatile esentiale ale coachingului pentru leadership.

Ce presupun ingredientele LASER?

Invatarea se refera la crearea si mentinerea conditiilor necesare pentru tot procesul de coaching, pentru schimbarea si repozitionarea prin care trece clientul (una dintre ele, esentiala, este spatiul invatarii).

Evaluarea presupune strangerea si analizarea datelor. Este momentul in care, pe de o parte, coachul incepe sa stimuleze deschiderea clientului (dezvaluirea) dar, pe de alta, este atent si la alte surse de informatie (spre exemplu feedbackul colegilor clientului, rezultatele diferitelor teste etc).

Constructia narativa este etapa in care coachul investeste in construirea de ipoteze, de scenarii explicative care sa circumscrie provocarea cu care se confrunta clientul. Acest lucru presupune, desigur, abordarea ei din mai multe unghiuri, cu mai multe explicatii si interpretari.

Capacitarea se refera la distingerea intre factorii care incurajeaza sau, dimpotriva, limiteaza posibilitatea de schimbare a managerului. Este faza in care, dincolo de scenariile explicative, clientul este impulsionat sa treaca de la starea de cunoastere (si emotionala) in care se afla la o alta, superioara, mai adecvata realitatii sale, mai utila: cu alte cuvinte, sa inceapa sa se schimbe.

In sfarsit recadrarea presupune faza in care coachul intervine, la randul sau, pentru a usura procesul schimbarii. In acest moment clientul este provocat sa se pozitioneze dintr-o perspectiva noua, cu alti ochi, fata de provocarea cu care se confrunta. El este, desigur, insotit in acest proces de repozitionare, (este ghidat de coach).

Graham Lee subliniaza faptul ca procesul se poate relua: rezultatele din etapa recadrarii sunt ulterior evaluate. In functie de acest lucru metoda poate fi aplicata in contiuare, clientul traversand din nou, alaturi de coach, momentele LASER.

(Coaching pentru lideri, Graham Lee, ed. CODECS, 2007)

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

Certificare internațională în metodologia Hogan Assessments, HART Consulting

Andreea R — Sat, 29 Jun 2013 13:34:00 +0000

Certificare internațională în metodologia Hogan Assessments, HART Consulting Andreea R Sâm, 06/29/2013 - 15:34

Specialistii de resurse umane, precum si companiile de recrutare, consultanta si training utilizeaza de peste 30 de ani, in intreaga lume, solutiile de evaluare Hogan Assessments pentru a se asigura ca selecteaza oamenii potriviti, dezvolta talentele si prezic corect potentialul de leadership.

Cele 2 zile de acreditare in metodologia Hogan ofera o intelegere in profunzime a instrumentelor precum si a modului in care acestea pot eficientiza procesele de Talent Management. Numeroase studii de validitate au demonstrat contributia instrumentelor Hogan in optimizarea procesului de selectie, in identificarea corecta a talentelor si a succesorilor, identificarea punctelor forte si a ariilor de dezvoltare la nivel individual in cadrul programelor de dezvoltare a angajatilor, accelerarea procesului de coaching precum si in optimizarea functionarii echipelor.

Toate aceste lucruri au determinat ca institutii prestigioase precum British Psychological Society, Buros Center for Testing sa considere Hogan Assessments ca fiind un furnizor de instrumente premium in evaluarea personalitatii.

Instrumentele Hogan Assessments sunt avizate de Colegiul Psihologilor din România.

Conținutul cursului de Certificare:

Cele 2 zile de curs urmaresc dobandirea abilitatii de a interpreta rezultatele si corelatiile pentru cele 3 evaluari Hogan: HPI, HDS si MVPI

HPI – Inventarul de Personalitate Hogan care evidentiaza punctele forte si abilitatile care faciliteaza dezvoltarea carierei profesionale.
HDS – Profilul de Dezvoltare Hogan care evalueaza tendinte comportamentale care apar sub presiune si in conditii de stres sau oboseala si care pot duce la esec profesional.
MVPI – Profilul Motivatiilor, Valorilor si Preferintelor Identifica compatibilitatea intre factorii motivatori personali si cultura organizationala si indica in ce tipuri de posturi si medii profesionale o persoana va fi cel mai motivata sa lucreze.

Beneficiile certificării:

Accesul la unul dintre cele mai puternice instrumente de diagnoza si dezvoltare din lume (HPI, HDS, MVPI) prin primirea rapoartelor personale Hogan (Leadership Forecast)
Accesul la o sesiune de 1 :1 coaching cu un consultant certificat si experimentat pe baza profilului personal Hogan Assessments
Dobandirea unor strategii de relationare eficiente cu cei din jur, pe baza profilului personal si a intelegerii modului in care functioneaza ceilalti
Ancorarea deciziilor viitoare cu impact ridicat in organizatie (selectie, promovare, dezvoltare) in instrumente stiintifice, predictive: Inventarul de motivatii, valori si preferinte (MVPI), Inventarul de Personalitate Hogan (HPI) si Survey-ul de Dezvoltare Hogan (HDS)
Accesul la cunostinte complexe de interpretare a datelor din suita de instrumente Hogan
Assessments pentru a le aplica in toate procesele de HR, pe intreg ciclul de viata al angajatului
Accesul la informatii cu privire la programele de dezvoltare Hogan Assessments : ThinkBox e-learning&e-coaching, Team Discovery, Manager Focus, Leadership Accelerator, Leadership Derailers.
Vei avea acces la practicile cele mai bune, folosite de peste 30 de ani in companiile Top 500 cele mai bogate din lume, in arii precum : selectie, identificare High Potentials, dezvoltarea angajatilor,dezvoltare de echipe.

Participanții vor primi:

Rapoartele individuale Hogan Assessments
Sesiune de feedback individuala cu unul din consultantii HART
Setul de manuale tehnice pentru cele 3 evaluari Hogan (HPI, HDS si MVPI)
Acces la comunitatea Hogan Elite Club care cuprinde peste 700 de membri in Romania.

Cursul se adresează:

Managerilor si specialistilor HR
Consultantilor HR
Coachi
Traineri
Psihologi activi in sfera organizational

Competențe:

Selectie
Evaluare
Dezvoltare
Leadership
Coaching.

Recomandări:

Odata cu participarea la cursul de certificare in metodologia de evaluare Hogan, am facut cunostinta cu un instrument complet din punctul de vedere al informatiei furnizate si sigur din punctul de vedere al corectitudinii si validitatii informatiilor obtinute. Este o unealta care te poate sprijini in activitatii diferite: promovare, recrutare, cunoasterea mai buna a echipei, planuri de succesiune, planuri de dezvoltare, planuri de motivare, etc. Instrumentul este usor de manevrat si inteles, iar rapoartele obtinute sunt concludente. Odata absolvent al cursului, incepi sa gandesti in termeni Hogan! Alexandra Crihana, Oracle Romania

Oricarei firme ii recomand cu cea mai mare caldura sa apeleze la echipa HART pentru certificarea in sistemul de evaluare Hogan Assessments. Acest sistem ce este un instrument complex si foarte interesant l-am folosit mai ales in recrutarea si selectia de personal cu rezultate bune si foarte bune. Datorita exemplelor practice pe care le-am analizat la cursul de certificare in metodologia Hogan am reusit destul de repede sa pun in aplicare ce am invatat si rezultatele obtinute din HPI sa se apropie de realitate. Cu HDS am obtinut informatii suplimentare care nu cred ca le puteam observa altfel. Este un instrument care il voi folosi in dezvoltarea carierei cat si managementul talentelor. Cu mana pe inima va pot spune ca Echipa HART este o echipa de profesionisti promta care va poate ajuta, sprijini si indruma si in timpul cursurilor dar si dupa obtinerea certificarii. A fost o experienta deosebita! Cristina Hulea, Specialist Recrutare si Training, Alstom Transport

Eu sunt un psiholog organizational, angajat ca Recruitment & Development Manager in departamentul CP al Siemens Romania si, in ceea ce priveste utilizarea evaluarilor Hogan, pot spune ca am folosit Hogan Assessment Systems, din 2008, si anume HPI, HDS, MVPI si integrat sistemul Hogan, ca parte a evaluarii noastre standard inainte de promovare pentru pozitii de top management si specialisti principali. Cel mai utilizat a fost HPI, si am folosit data report, intrucat beneficiasem de certificarea Hogan si instruirea continua precum si de perfectionarea periodica si check-up-uri din parte HART Romania. Rezultatele in eficienta si feed-back de la clienti au fost peste medie, si, in general, au considerat instrumentele Hogan ca non-intruzive, complexe si avand un beneficiu direct intrucat au extras planuri de actiune si au aflat mai multe despre ei in termini de reputatie. Personal sunt foarte multumit si voi continua sa foloseasc in orice moment va fi necesar, in organizatia noastra, toate sistemele de evaluare Hogan.Ramon Grigorescu, HR Professional

Date curs

Certificarea Hogan Assessments, Bucuresti

Certificarea Hogan Assessments, Online

Certificarea Hogan Assessments, Bucuresti

Certificarea Hogan Assessments, Online

Normal (2-3 zile)

HART Consulting

Intermediar

Avansat

Madalina Balan

Certificare

national

Evaluarea competentelor

Resurse umane

Resurse Umane

Certificare in metodologia Hogan Assessments

Etichete

evaluare

selectie

managementul talentelor

recrutare

dezvoltare organizationala

evaluare personalitate

Curs Open/Deschis

Curs In House

Cum se poate rafina procesul de selectie

Clementine — Sat, 29 Jun 2013 07:52:46 +0000

Cum se poate rafina procesul de selectie Clementine Sâm, 06/29/2013 - 09:52

Am avut de curand un workshop cu o echipa de 8 specialisti in HR din arii diferite de expertiza (recrutare si selectie, training, dezvoltare) dintr-o companie multinationala care tocmai decisese sa implementeze in procesul de selectie, in faza de screening, a unei baterii de teste. Motivul pentru care au decis sa includa in proces si aceste instrumente a tinut de cateva probleme pe care doreau sa le rezolve. Aplicantii pentru programul companiei de identificare si selectie de functional trainees sunt in numar foarte mare, peste 200. Procesul de selectie avea in trecut doi pasi : aplicarea unor teste de cunostinte si apoi includerea unui numar in continuare mare intr-un assessment center care implica multi evaluatori din partea companiei si mult timp, avand in vedere grupele numeroase de candidati. Compania dorea sa se asigure ca in assessment center – un proces laborios si costisitor – intra doar acei candidati care chiar ar putea face fata cerintelor postului.

Solutia propusa de noi a fost o baterie de teste de la Schuhfried, Key HR, care are cateva avanataje clare :

Obiectivitate: rezultatele la testarea de personalitate si de abilitati cognitive nu depind de subiectivitatea evalutaorilor

Fidelitate: gradul de acuratete al instrumentelor de evaluare este stiut, controlat (gradul de incredere al rezultatelor este intr-o marja stiuta de catre evaluator)

Validitate: corelatia inalta si dovedita prin studii intre rezultatele la aceste teste si performanta in job a unei populatii similare de candidati

Economie: timp redus (aproximativ 50 de minute) pentru a afla o serie de informatii complexe si utile despre candidat care ar necesita altfel mult timp pentru a fi surprinse

Echitate fata de candidati: toti aplicantii trec prin aceleasi probe, in aceleasi conditii.

Introducerea acestor teste in faza de screening a procesului de selectie a ajutat la :

-micsorarea numarului de candidati care intra in assessment center;

-scaderea costurilor logistice si de timp pentru companie (timpul evaluatorilor care alocau mai multe zile assessment center-ului implica niste costuri mult mai mari decat costul achizitionarii licentelor pentru teste pentru un an);

-cresterea calitatii candidatilor care intra in assessment center controlul mai bun asupra calitatii candidatilor care vor fi selectati in functie de gradul de compatibilitate cu cerintele postului.

Totodata, faptul ca departamentul de resurse umane avea date cu privire la profilul de personalitate si setul de abilitati ale celor care vor fi selectati si angajati va avea un beneficiu si in viitor. Se vor putea face corelatii intre performanta oamenilor selectati in acest mod si performanta in viitor pe post, ceea ce va putea facilita crearea unor benchmark-uri interne cu privire la corelatia dintre rezultatele la testele psihologice si rezultatele obtinute in business de angajati, benchmark-uri interne care pot rafina in perspectiva si mai mult procesul de selectie.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

174

Câte cuvinte...

Clementine — Sat, 29 Jun 2013 06:24:59 +0000

Câte cuvinte... Clementine Sâm, 06/29/2013 - 08:24

Indiferent cât de bine crezi că poți să comunici în scris dacă destinatarul mesajului tău fie nu înțelege deloc, fie receptează mesajul trunchiat, ai ratat ținta. Consecințele neînțelegerilor mesajelor scrise ne sunt arhicunoscute pentru că fiecare dintre noi le-a trăit atât acasă cât și la serviciu: bani aruncați pe fereastră, relații cu colegii compromise definitiv, clienți pierduți, oportunități ratate, conflicte cu șefii sau nevasta /soțul…

Soluția acestei probleme este simplă – să învățăm să scriem mai bine!

În caz că te frământă dacă ți se aplica sau nu îndemnul de mai sus îți recomand un test simplu care îți va îndepărta rapid îndoielile. Ia un text de 500 de cuvinte sau mai mult, pe care l-ai scris și de care ești mândru. Recitește-l și întreabă-te:

Câte cuvinte șmechere ai folosit? Înțeleg prin șmecher cuvinte lungi, complicate, interpretabile sau pe care numai un număr restrâns de inițiați le pot înțelege? Te-ai gândit că dacă cititorul tău nu înțelege ți-ai pierdut degeaba timpul scriind mesajul? Ți-e clar că, indiferent de poziția ta pe scara ierarhică, dacă vorbim de job, omul care citește și nu pricepe ce zici sau în ce fel îl afectează informația transmisă, îți va ignora mesajele viitoare sau în cel mai fericit caz le va citi în diagonală?

Câte cuvinte ai putea elimina din text nu numai fără să pierzi din valoarea mesajului, ba chiar câștigând claritate și concizie? Câte cuvinte contează cu adevărat? Cât e de ușor de înțeles mesajul tău? După câte propoziții va renunța clientul tău potențial să citescă?

Cât de natural curge povestea pe care o transmiți? Cât de bine sunt structurate paragrafele mesajului tău? Există logica și fluența mesajului? Există vreun motiv pentru care cititorul ar fi atras și ar citi cu sufletul la gură? Sau se va întreba la sfârșit ”așa și…?”

Cum sună mesajul? E sec? Plictisitor? Atrage? Ai omis pași absolut necesari înțelegerii narațiunii? Se poate pierde receptorul în bucle inutile? Pune-te în papucii cititorului și întreabă-te ce simți acum că ai terminat de citit? Înțelege el ce are de făcut dacă ai inclus și un îndemn la acțiune? Și ce câștigă dacă face?

Pentru cine ai scris? Găsește cititorul tău vreo valoare pentru el în mesajul tău? Satisfaci în vreun fel nevoile de informare, îndrumare sau distracție ale celui care te citește? Îți recunoaște el tonul, stilul și abordarea sau ai jucat într-un film în detrimentul autenticității?

Răspunde-ți cinstit la aceste întrebări și ai să știi dacă ai nevoie să vii la cursul de scriere eficientă în afaceri, să trimiți pe cineva sau să-l recomanzi cuiva care vrea să fie eficace, să-și îmbunătățească relațiile, să gândească organizat și să se facă înțeles din prima.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor