valoare

Povesti Lean – Daca nu vorbesti

editor — Wed, 18 Jun 2014 02:26:21 +0000

Povesti Lean – Daca nu vorbesti editor Mie, 06/18/2014 - 04:26

Cat de mult ne place sa spunem ca altii sunt mai buni ca noi… E o scuza ieftina, un degetel dupa care ne ascundem. O scuza a faptului ce ne place sa stam linistiti la locurile noastre (!), sa nu deranjam si sa nu fim deranjati. Ce-mi veni? Trebuia sa povestesc despre altceva, si asta mi-a venit acum in minte.

Citeste si articolul Managerii nu fug de probleme. Fug de solutii!

Spuneam ca de multe ori consideram ca vesticii sunt mai tari ca noi. Oare? Cand spunem peste ocean, de cele mai multe ori ne referim la America de nord. Ei bine, intr-o tara de peste ocean, mare si intinsa, exista o firma care produce pentru viitor. Idee geniala care e menita sa faca un salt urias in calitatea ingrijirilor medicale.

Citeste si articolul Despre cum risipim economia sau economisim risipa
Citeste si articolul Concepte fundamentale Lean: valoarea adăugată și risipa

Clientii acestei firme au definit calitatea produsului pe care si-l doresc. Lucru bun si absolut normal, asa cum am aflat de la Lean stand la o tacla cu mai multi prieteni de-ai lui. Printre altele, clientii despre care va spun isi doreau ca, pe langa produsul primit si instruirea necesara pentru a-l folosi, documentatia pe care o solicitau de fiecare data sa fie livrata la timp. Si ca un facut, documentatia intarzia de fiecare data. Saptamani bune. Era un proces stabil. Scriitorii, caci asa ii numeau pe cei ce aveau ca scop livrarea manualelor si ghidurilor pentru clientul final, nu faceau fata.

Citeste si articolul De ce ar fi bine să fiți Lean? - 10 motive decisive

Si Lean a facut iar ce trebuia sa faca. Mergand pe urmele informatiei ce statea la baza documentatiei finale, a observat ca altcineva decat cei din departamentul de scriitori, facea in mare parte acelasi lucru. Ce chestie! Doamna aceea mica si plinuta, joviala si placuta, din alt departament, mentinea o baza de date pentru demonstratii, din care facea captura imaginilor pentru documentatia interna, nu pentru cea care trebuia sa ajunga la client. Care imagini erau, insa, folosite si pentru ce isi dorea clientul. Operatiune care necesita zilnic aproape 4 ore, adica jumate din timpul zilnic de lucru. Vezi daca nu vorbesti?!

Citeste si articolul Povesti Lean – Detectivul
Citeste si articolul O poveste spusa Lean – Doamne dragute in halate albe

Neglijand granitele departamentului, s-au asezat toti la masa si au discutat despre ce se intampla. Dupa ce au vazut procesul cap – coada, au hotarat impreuna, scriitorii si doamna draguta, sa folosesca ce era deja facut, sa nu mai faca acelasi lucru inca odata, in departamente diferite. Lean le-a aratat cum valoarea asteptata de client se loveste de zidurile departamentelor functionale. Si toti au mai invatat o lectie. Lasa valoarea sa-si urmeze calea fara intreruperi si obstacole.

Asta face Lean.

Tu ce mai faci?

Citeste si articolul O noua cultura : managementul Lean

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

LEAN

risipa

timp

departament

Autor

1387

Cele mai bune practici în onboarding – pregătește azi performanța de mâine!

editor — Fri, 06 Jun 2014 03:29:15 +0000

Cele mai bune practici în onboarding – pregătește azi performanța de mâine! editor Vin, 06/06/2014 - 05:29

De ce onboarding?

Onboardingul scurtează considerabil timpul în care noul angajat ajunge să adauge valoare.
Un start bun este decisiv pentru retenția angajaților! Studiile arată că jumătate dintre lideri eșuează în primele 18 luni de “misiune” și, în general, jumătate din totalul noilor angajați părăsesc locul de muncă în primele 120 de zile. Vestea bună este însă că un angajat care participă la programe de onboarding are cu aproximativ 70% mai multe sanse să rămână alături de companie pentru mai bine de 3 ani!
Etapa de onboarding este un instrument ideal de promovare și consolidare a brandului de angajator.

Cele mai bune practici în onboarding

Procesul de onboarding începe înainte de ziua 1, mai precis chiar din etapa de selecție. O inițiativă-cheie aici este feedbackul post-interviu în legătură cu punctele-forte și zonele de dezvoltare ale viitorului angajat. Pe baza acestuia, specialistul HR va oferi sprijin noului angajat în configurarea și asumarea unui plan de dezvoltare individual.
Prima impresie contează. Prima zi la locul de muncă ar trebui să fie o combinație echilibrată de socializare, orientare, întâlniri formale și informale.
Alege un mentor care să îi descopere noului angajat compania și să îi transmită elementele de cultură organizațională. Celebrul producător de anvelope Michelin are implementat un model solid de mentorat în onboarding - mentorii poartă numele și acționează în calitate de "ambasadori" ai companiei pe lângă noul angajat.
Pune la punct un plan formal de onboarding, un set de politici și proceduri scrise. Este dovedită eficiența superioară a unei inițieri formale față de abordarea empirică.
Gândește strategic – aliniază obiectivul programului de onboarding cu obiectivele pe termen lung ale organizației.
Definește în avans indicatorii de performanță a procesului de onboarding care corespund atât obiectivelor de resurse umane și celor de business.
Este importantă implicarea tuturor actorilor-cheie în planificarea procesului și organizarea de întâlniri regulate cu părțile interesate.
Stabilirea clară și împărțirea responsabilității pentru proces între funcția de resurse umane și managerii direcți.
Investește timp - un studiu realizat de Aberdeen Group arată că doar 15% din companii continuă programele de onboarding și după primele șase luni, iar un procent infim de 2% extind durata acestora până la un an sau mai mult. Profită așadar din plin de primul an pentru a construi angajamentul, explicând legătura dintre obiectivele de carieră personale și obiectivele generale ale companiei.
Oferă claritate cu privire la obiective, termene de lucru, roluri și responsabilități.
Monitorizează progresul angajatului la fiecare jalon al demersului - 30-60-90-120 zile și furnizează feedback: feedbackul la 360 de grade îl ajută pe novice să își formeze o imagine de sine obiectivă.
Automatizarea procesului economisește timp și bani. Ca urmare a automatizării proceselor de onboarding în 2011, gigantul eBay și-a redus cu 25% costurile administrative.
“Gamification is the name of the game”. Jocul de business cu utilitate practică – simularea proceselor de lucru. Companiile care folosesc jocul în programele de inițiere a angajaților obțin o creștere a angajamentului de 48%, comparativ cu 28% în cazul celor care nu recurg la o astfel de metodă. Lanțul hotelier Marriott a creat un joc pe Facebook pentru a îmbunătăți recrutarea, trainingul și nivelul de angajament – MyMarriottHotel le permite jucătorilor să își asume diferite roluri din industria ospitalității.
Încurajează noutatea de perspectivă și inițiativele de provocare a status-quo-ului care pot veni din partea noului membru al echipei.
Un proces de onboarding eficient este cel care oferă noului angajat oportunități de succes timpuriu - generația Y mai cu seamă își dorește să contribuie “aici și acum” și să vadă impactul muncii proprii asupra companiei, asupra clienților și, de ce nu, asupra întregii societăți. De exemplu, noii programatori de la Google (așa-numiții "nooglers") primesc proiecte de cod de scris, testat și publicat încă din prima săptămână. Alege pentru nou-veniți o sarcină care să fie ușor de realizat și care să aibă un impact măsurabil.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

Learning to See - Mapping & Improving Performance

editor — Mon, 16 Sep 2013 11:44:35 +0000

Learning to See - Mapping & Improving Performance editor Lun, 09/16/2013 - 13:44

Care este drumul cel mai scurt catre un customer service de exceptie?
Cum adaugi valoare maxima experintei clientului tau?
Ce activitati ale companiei tale nu au nicio relevanta pentru client?

Learning Network te invita la cursul de invatare 'Learning To See' sustinut de Petre Bica, care iti va raspunde la aceste intrebari.

Participa la curs si vei afla cum sa fii rapid si eficace, cum sa identifici oportunitatile mai putin evidente si sa gestionezi problemele potentiale.

Vom identifica impreuna initiative care-ti vor permite sa reduci costurile operationale fara sa afecteze calitatea serviciilor oferite clientului.

Beneficiile de invatare ale cursului si pentru cine poate fi util?

Vei sti cum sa imbunatatesti performanta, reducand costurile si eliminand risipa
Vei dobandi tehnici de analiza extrem de rapide, care iti vor permite sa ai in 15 minute cel mai bun plan
Vei putea evidentia cu usurinta si elimina actiunile care nu aduc valoare experientei clientului
Vei sti cum sa-ti implici oamenii in atingerea obiectivelor operationale si cum sa le modelezi comportamentele si atitudinile.

Petre Bica

Certificare

Antreprenoriat

Dezvoltare organizationala

Lucru in echipa

Management

Strategie de business

Etichete

Atelier

Curs In House

Misiunea, un imperativ

Clementine — Sun, 30 Jun 2013 10:57:54 +0000

Misiunea, un imperativ Clementine Dum, 06/30/2013 - 12:57

Marile declaratii de misiune nu pot fi neutre, reci, vagi, gonflate sau, dimpotriva, sterse. Ele trebuie sa cuprinda acel ‘ceva’ care face ca o scoala de business sa fie unica. Iar menirea ei este aceea de a fi ca o oglinda care reflecta concentrat scopurile fundamentale ale acesteia.

Richard Sorensen, decanul Virginia Tech – Pamplin College of Business, Blacksburg, a lansat, intr-o reuniune recenta la care au participat peste alti 60 de decani, urmatoarea provocare: ‘daca fiecare dintre noi ar asterne pe o bucatica de hartie declaratia de misiune a universitatii pe care o reprezentam aici si am umple un perete intreg cu mesajele noastre, ati reusi sa faceti diferenta dintre al vostru si toate celelalte?”

Intrebarea nu si-a gasit un raspuns practic, insa ea reflecta un aspect real: cele mai multe scoli de business, indiferent de nivelul lor calitativ, nu se diferentiza esential de competitie prin declaratii de misiune care sa faca cu adevarat diferenta.

Si atunci cum isi pot da seama viitorii studenti ce reprezinta acele institutii si ce ofera ele cu adevarat?

Cum isi poate, prin urmare, o scoala de business, un program de studiu in afaceri, mesteri o declaratie de misiune scurta, patrunzatoare, semnificativa, cu impact? Cum poate ea reflecta in mod autentic scopurile, strategia, unicitatea acelei institutii sau acelui proiect? Apoi: cum este ea implementata in activitatea cotidiana?

Iata, in randurile de mai jos, pasii strategici de constructie a unei declaratii de misiune adecvate, asa cum au fost ei conceputi, experimentati, de trei decani ai unor centre de studiu de business.

1. Declaratia de misiune este intotdeauna complementara planului strategic de ansamblu al institutiei respective de invatamant.

Ordinea fireasca a conceperii este: strategia se elaboreaza prima, iar misiunea o completeaza si o evidentiaza intr-un mod care impacteaza si rezuma esenta ei.

2. In elaborarea ei se iau intotdeauna in considerare punctele forte a ale institutiei reprezentate

Aceasta inseamna, implicit, ca accentul trebuie pus pe acele elemente speciale care fac, calitativ, diferenta specifica intre ce are de ofierit in plus/altfel, un centru de business si toate celelalte.

3. Este esential ca declaratia de misiune sa tina cont si de ceea ce isi propune acea institutie pe viitor

Declaratia de misiune subliniaza si deschiderea acelei institutii spre ce va urma. Ea poate proiecta dedicatia acesteia pentru viitoare proiecte, oferind astfel o imagine nu doar despre starea prezenta, ci si despre continuitatea acesteia, despre transformarile pozitive care vor avea loc.

4. Este important ca elaborarea misiunii sa tina cont de nevoile comunitatii

Cine sunt cei care vor avea nevoie in viitor de studentii pregatiti la institutia respectiva? Ce isi doresc acele organizatii? Misiunea se adapteaza cererilor realiste ale pietei.

5. Declaratia de misiune se elaboreaza in urma mai multor feedbackuri relevante

Cu alte cuvinte reactia altor persoane sau organizatii (specialisti in branding, consultanti in comunicare, profesori asociati etc.) relativ la forma acesteia este foarte importanta. Ea reflecta dintr-o alta perspectiva felul in care sunt/pot fi percepute imaginea si obiectivele institutiei respective.

6. Afirmarea misiunii se face in mod responsabil si realist

Mai simplu spus, ea trebuie sa fie sincera, sa nu promita mai mult decat ofera, sa reflecte in mod echilibrat, armonios, scopurile si strategia institutiei pe care o reprezinta.

7. Cel mai bun test al valabilitatii misiunii: punerea fata in fata cu deciziile institutionale semnificative

Daca declaratia de misiune este, intr-adevar, oglinda organizatiei si a obiectevleor sale, atunci orice mare pas, orice proiect major, orice schimbare relevanta trebuie sa fie in acord cu ceea ce este sustinut in afirmarea ei.

8. Declaratia este omniprezenta

Asa cum ea trebuie sa reflecte ‘miezul’ valoric si actional al unei institutii, tot astfel si aceasta din urma trebuie sa o evidentieze pretutindeni…la propriu: pe siteul web al organizatiei, pe peretii cladirii etc.

9. Misiunea trebuie sa fie adaptabila

Ea este o oglinda care reflecta in permanenta realitatea strategica, valorica, de intentie, a institutiei respective. Astfel ca, ori de cate ori aceasta din urma trece prin schimbari majore, declaratia de misiune este modificata in acord cu noua imagine, cu noile scopuri, principia si proceduri.

10. Schimbarile la nivel de misiune nu se fac de pe/la o zi pe/la alta.

Tocmai pentru ca ea reflecta ceea ce are esential o organizatie – fie ea de invatamant sau de orice alta natura – declaratia de misiune are un grad mare de stabilitate. Modificarile pe care le resimte trebuie sa fie, asadar, ecouri ale unor schimbari de fundament in strategia si orientarea axiologica a acelei institutii.

In concluzie, declaratia de misiune trebuie sa reprezinte o o descriere coerenta, scurta, a ceea ce este si face si acea institutie de invatamant de business, a principiilor pe care le sustine. Ea reflecta unicitatea ei si, implicit, locul si rostul sau alaturi de omoloagele sale.

(Traducere si adaptare de Irina-Gabriela Buda dupa “Mission Imperative”, de Sharon Shinn, BizEd, martie/aprilie 2013)

Acest articol este oferit cu spirjinul ASEBUSS.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

Cultura organizationala bazata pe stiinta

Clementine — Sun, 30 Jun 2013 10:00:46 +0000

Cultura organizationala bazata pe stiinta Clementine Dum, 06/30/2013 - 12:00

Am ajuns la ultimul articol din seria celor zece tipuri de cultura organizationala. Si in acest articol vom vorbi tot despre valori si cultura, si nu despre science-fiction. Cu toate ca...

In prezent, exista din ce in ce mai multe companii si organizatii din intreaga lume care pot parea desprinse din romanele sau filmele Science Fiction. Sau cel putin daca ne gandim la tehnologiile pe care aceste organizatii le dezvolta, cu siguranta ne aduc mai aproape de zona SF-urilor.

Nu intentionez sa trec prin istorie de la antichitate sau revolutia industriala pana in prezent, ci o sa ma refer aici doar la ultimii zece ani din viata noastra si la schimbarile pe care acestia le-au adus.

Avem aproape toti e-mail, suntem aproape mereu conectati la acesta, avem acces la retele sociale unde la trei click-uri distanta putem sa vedem ce i-ar placea unui coleg cadou de ziua sa si la inca trei click-uri distanta putem sa-l si comandam.

Procesorul computerului meu este de aproximativ 25 ori mai puternic decat cel pe care il aveam acum 10 ani, iar telefonul meu din buzunar are o putere de calcul mai mare decat avea calculatorul meu din acea perioada.

Viitorul se arata si mai promitator pana la masini care se conduc singure, iar intreaga realitate devine augmentata (Realitate augmentata (AR) este un live, un direct sau indirect, de vedere fizica, in lumea reala de mediu, ale carei elemente sunt completate de catre calculator, generate de intrari senzoriale, cum ar fi de sunet, video, grafice sau date GPS) cu ajutorul unei perechi de ochelari conectati la internet despre care am citit frecent in presa in ultima perioada.

Deja cu totii avem in minte companiile din industria IT, liderii mondiali, care au facut posibile toate aceste schimbari. Astfel de organizatii valorifica stiinta si tehnologia, insa in pozitii de CEO nu este nici Isaac Asimov si nici vreun personaj din Star Trek.

Aceste organizatii sunt conduse de pesoane reale, in carne si oase, care au ca valoare personala „Stiinta” si care sunt in pozitia necesara de a fi la carma acestor organizatii si de a le indrepta spre noi tehnologii.

Conform Profilului Motivatiilor Valorilor si Preferintelor acele persoane care obtin scoruri mari la scala „Stiina” au ca forte motrice:

Intelegerea modului de functionare a lucrurilor
Prefera deciziile bazate pe date si numere
Au o dorinta acerba de a explora noi tehnologii
Cauta mereu sa gasesca raspunsurile potrivite pentru solutionarea problemelor
Vor mereu sa invete si sa fie la curent cu noutatile din domeniul lor de activitate

De asemenea, astfel de persoane prefera si creeaza un mediu de lucru in care:

Este recompensata analiza logica si rationala
Este sprijinita cercetarea empirica, inovarea si dezvoltarea de noi tehnologii
Modernizarea este continua si noile tehnologii mereu primite si testate
Toata lumea este incurajata sa puna la indoiala modul in care un lucru functioneaza si sa se gandeasca mereu cum ar putea sa fie imbunatatit

Insa, reversul medaliei tine de faptul ca astfel de persoane pot:

Sa nu aiba incredere in decizii rapide si care nu au fost indelung analizate si sutinute de date
Sa prefere analiza si meta-analiza in detrimentul actiunii
Se pot opune la tot ceea ce inseamna aprecieri emotionale, experiente individuale si la tot ceea ce nu are rigoarea epistemica
Pot avea o tendinta instinctiva de a contesta si de a pune sub semnul intrebarii opiniile tuturor, mai ales daca nu sunt insotite de dovezi clare, eventual date empirice
Pot sa aiba o aversiune puternica fata de tot ceea ce tine de superstitii, noroc, horoscop, destin, karma si orice altceva ce nu poate fi masurat

„Stiintific” vorbind, nu este suficient ca doar o persoana din conducerea unei companii sa aiba ca valoare stiinta si cu siguranta sunt si alti factori care contribuie la dezvoltarea de noi tehnologi.

As vrea ca ultimele idei ale acestui articol sa fie acurate din punct de vedere de stiintific, asa ca voi mentiona faptul ca multe din afirmatiile din acest articol sunt simple ipoteze, o parte ce au fost testate si demonstrate, o parte ce ar trebui sa fie testate. Datele empirice pe care le-am cules din diferite organizatii in cursul diferitelor proiecte pe care le-am derulat in industria IT sustin faptul ca in organizatiile IT, „Stiinta” este o valoare.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

HART Consulting

Tags

valoare

cultură organizațională

analiza

competenta

actiune

Autor

233