disfunctii

Cum construim o echipă eficace la nivel de top (II)

editor — Wed, 09 Apr 2014 06:13:53 +0000

Cum construim o echipă eficace la nivel de top (II) editor Mie, 04/09/2014 - 08:13

Citeste prima pare a articolului aici: Cum construim o echipă eficace la nivel de top (I)

De unde pot începe?

Primul pas, și cel mai important, pentru a asigura sănătatea și eficiența organizațională, este de a crea o echipă de conducere coezivă. Fără o astfel de aliniere la nivel de top, organizația nu-și va putea atinge niciodată pe deplin întregul său potențial.

Așadar, primul pas pe care îl poate face o echipă la acest nivel este să se asigure că are oamenii potriviți în cadrul echipei de executives.

Cum anume putem interveni pentru a facilita performanța unei echipe de top?

Din experiența personală de mai bine de 9 ani în lucrul cu echipe, și din experiența acumulată de TPC în ultimii 12 ani la nivel internațional în coaching-ul echipelor de lideri organizaționali, pot spune că am avut confirmarea importanței și eficienței pe care o intervenție de team coaching sau de facilitare, centrată pe dezvoltarea echipei, o poate avea în deblocarea potențialului unei echipe, cu atât mai mult în cazul echipelor de top manageri.

În abordarea pe care eu și colegii mei o utilizăm distingem team-coaching-ul de alte metode de dezvoltare a echipei, prin următoarele patru criterii:

Team-coaching-ul are loc în contextul de business al echipei,
Se axează pe îmbunătățirea performanței de business,
Are în vedere lucrul cu inteligența emoțională a membrilor echipei, și
Este o intervenție de dezvoltare pe termen lung, în care este esențial ca membrii echipei să își asume angajamentul față de ei înșiși și față de ceilalți pentru a lucra continuu la dezvoltarea și menținerea lor ca și echipă înalt performantă.

În TPC vedem Team coaching-ul ca modalitate de a oferi echipei diverse “provocări de-a lungul timpului, astfel încât să își maximizeze propria învățare, dezvoltare, performanță și satisfacție și să își atingă obiectivele, contribuind astfel la nivelul sistemic al organizației.” (Chris Sheepshanks, TPC UK)

Atunci când folosesc modelul lui Lencioni într-un context de team coaching centrat pe dezvoltarea performanțelor unei echipe pornesc de la a mă asigura că am înțeles cu adevărat nevoile de dezvoltare și de formare ale echipei și ale organizației, luând în considerare cum anume sunt conectate cu strategia de business. Iar în lucrul direct cu echipa caut să creez un spațiu denumit “thinking environment”de către Nancy Kline – un spațiu non judicativ, în care persoanele pot reflecta, iar echipa de executives se poate “gândi la popriile valori, la propriile activități și propria carieră, la relații și conexiuni, într-o manieră profundă și vulnerabilă.” (Caroll 2001, p.77).

Ca și team coach, rolul meu este să creez un spațiu suficient de sigur și conținător, astfel încât auto-dezvăluirea, feedback-ul și chiar și conversațiile dificile să poată avea loc.

Membrii unei echipe de senior manageri cu care am lucrat recent au pus lucrul în echipă pe primul loc privind obiectivele respectivei intervenții. La final au afirmat că, mai presus de orice, au apreciat spațiul creat pentru a se confrunta privind ceea ce funcționează și ceea ce nu funcționează în prezent, în contextul noii strategii organizaționale de consolidare a prezenței ca și lider la nivel internațional. Au valorizat de asemenea încrederea avută în ei și în capacitatea lor de a-și găsi propriile soluții, fără pretenții de a-i “învăța” sau a le oferi soluții predefinite.

Ceea ce am observat că funcționează de minune de fiecare dată, chiar și cu cele mai provocatoare echipe, care se confruntă cu schimbări organizaționale dramatice și au ca și CEO un lider care trebuie să gestioneze nenumărate planuri și stakeholderi, este să îi ajuți să se reconecteze cu pasiunea pentru jobul pe care îl au. O invitație ca aceasta, pe cât de simplă pare, schimbă total energia, aduce sclipiri în ochi și face ca încruntarea să se relaxeze. Atenția echipei devine focalizată pe scopul comun, iar motivația membrilor se mobilizează pentru a performa ca și echipă.

Aproape în toate echipele cu care am lucrat am văzut piramida celor 5 disfuncții a lui Lencioni “în acțiune”. În același timp, am asistat la puterea transformatoare pe care o poate avea lucrul cu astfel de echipe, pornind de la baza piramidei - de la construirea încrederii. În plus, analizele ROI privind team coaching-ul și executive coaching-ul, demonstrează că astfel de intervenții merită tot efortul.

Marc Roudebush explica în felul următor faptul că ROI-ul în coaching este de 7-10 ori mai mult decât valoarea investiției: “Liderii lasă o umbră lungă. Atunci când pun în aplicare expresia “walk the talk”, entuziasmul, încrederea și eficiența cresc, atât la nivelul echipelor cât și al organizației”.

Cele împărtășite în acest articol reprezintă o ipoteză de lucru pe care te invit să o testezi și adaptezi la propria practică. Închei cu invitația de a fii curios/curioasă și de a porni în această călătorie transformativă cu încredere în tine ca și lider (coach, consultant), în capacitatea echipei de a lucra pentru atingerea performanței și în capacitatea de a crește a organizației.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Cum construim o echipă eficace la nivel de top (I)

editor — Wed, 09 Apr 2014 04:31:27 +0000

Cum construim o echipă eficace la nivel de top (I) editor Mie, 04/09/2014 - 06:31

În viitor schimbarea organizațională va depinde în mare măsură de modul în care funcționează echipele, în special cele de executives.

Într-un articol precedent am introdus modelul celor "5 disfuncții ale muncii în echipă", a lui Lencioni.

În acest articol îți propun să ne focalizăm pe câteva puncte de plecare pentru a construi o echipă eficientă, pornind de la transformarea celor 5 disfuncții cu care s-ar putea confrunta o echipă, cu scopul de a asigura performanța acesteia și sănătatea organizațională.

Așadar, cum anume construim o echipă eficace sau cum transformăm o echipă disfuncțională în una care performează?

Ca și lider, poți începe prin a verifica în ce măsură membrii echipei tale au încredere unul în celălalt și se simt liberi să își exprime deschis opiniile, nefiindu-le teamă să intre în conflicte de idei.

Rolul liderului în această fază este să se asigure că oferă cu adevărat cadrul necesar pentru ca încrederea bazată pe vulnerabilitate să se manifeste – spre deosebire de încrederea predictivă, care se manifestă în baza unei experiențe anterioare. Tradusă în exemple, poate însemna a avea curajul de a spune “nu știu”, “îmi pare rau”, “nu sunt de acord”, “nu posed aceste competențe”, fără a fi hiper-vigilent la “politicile” și “jocurile” de putere interne. Aceasta dinamică este cu atât mai prezentă în cazul liderilor, care experimentează deseori teama de-și arăta vulnerabilitatea, pierzându-și astfel autoritatea în fața celorlalți.

Studiul „Stepping Up to CEO”, publicat în 2013 de către School of CEO’s, în care au fost intervievați președinți și CEO’s, a relevat faptul că „93% dintre respondenți cred că, în funcție de situație, viitorii directori executivi necesită mai multă pregătire specifică pentru a prelua acest rol la nivel de top. Acest lucru se datorează în mare parte unicității sale, singurătății și responsabilității ultime a CEO-ului”.

Pentru a contracara acest sentiment de singurătate, participanții la studiul de mai sus au declarat că viitorii CEO ar trebui să fie conștienți că vor avea nevoie să identifice persoane de încredere cu care se pot consulta, fie informale (cum ar fi prietenii și familia), fie formale (cum ar fi președintele, un mentor sau un coach), pe lângă necesitatea de a dezvolta diverse competențe ce țin de inteligența emoțională, precum reziliența.

Fără a nega faptul că în privința anumitor aspecte un CEO va vrea să se consulte cu o persoană externă organizației (un mentor sau un coach), parte dintre dinamicile descrise mai sus pot fi ameliorate construind o cultură a încrederii în organizații.

În cadrul unei echipe, pornind de la aceasta bază de încredere, persoanele se pot simți libere să contrazică / provoace propunerile celorlalți și să contribuie fără rețineri. A putea avea astfel de conversații generează un angajament profund chiar și în absența acordului unanim, întrucât persoanele simt că opiniile le-au fost luate în considerare. Astfel, în final vor susține ceea ce este spre binele scopului colectiv, lăsând în plan secund obiectivele departamentale și individuale. În acest context își pot asuma responsabilitatea de a se trage la răspundere reciproc și de a se focaliza pe atingerea obiectivelor de business.

Pentru a ajuta membrii echipei să se cunoască și să se înțeleagă mai bine pe sine și unii pe ceilalți (acestea fiind unele dintre elementele ce stau la baza încrederii), atât Lencioni cât și alți specialiști în domeniu recomanda chestionarele de preferințe, cel mai cunoscut și utilizat fiind MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), sau intrumente de tipul feedback 360°, dintre care unele specializate pentru lucrul cu echipe (vezi http://insightfuledge.com/teams.html) și pentru dezvoltarea leadership-ului (vezi http://insightfuledge.com/insightful-leader-360i.html). Câteva dintre instrumentele pe care le folosim în prezent în proiectele noastre, pe lângă MBTI, sunt: Executive Team Accelerator, Team Performance Accelerator, chestionarul de inteligență emoțională EQ i 2.0, acesta din urmă putând fi aplicat atât individual cât și în format 360° și ulterior folosit la nivel de echipă, fiind excelent pentru a dezvolta reziliența, capacitatea de luarea deciziilor și capacitatea de gestionare a relațiilor și stresului în cazul liderilor. Aceste instrumente pot fi folosite și pentru a măsura ROI-ul intervențiilor de dezvoltare.

Sintetizând, rolul liderului este să direcționeze energia echipei către obiectivele comune, să confrunte argumentele dificile, dinamicile șI comportamente disfuncționale, să stimuleze obținerea clarității și luarea deciziilor în cadrul echipei, să stimuleze conflictele constructive, să modeleze încrederea bazată pe vulnerabilitate și aplicarea celorlalte principii funcționale ale lucrului în echipă. După cum spune Lencioni: “the leader has to go first!”.

În cazul în care nu ești liderul echipei, poți căuta modalități adecvate contextului vostru organizațional și stilului liderului pentru a-l ajuta să devină conștient de disfuncțiile prezente în echipă, pentru a le confrunta.

Luând în considerare posibilele dinamici asociate cu rolul de lider, descrise mai sus, o recomandare pe care insist să o fac în baza experienței de până acum este să evităm tentația de a vedea liderul ca și țap ispășitor, focalizându-ne pe erorile pe care ipotizăm că le face (mai ales dacă îl comparăm cu diverse modele ideale de lider). În schimb, putem porni de la premisa că dacă a ajuns în topul unei organizații, foarte probabil sunt o serie de puncte tari și reușite care l-au adus/au adus-o acolo.

Va urma.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured