feedback

Cum a fost la conferinta Education First: World Class Learning

Ana — Wed, 18 Mar 2020 12:31:15 +0000

Cum a fost la conferinta Education First: World Class Learning Ana Mie, 03/18/2020 - 13:31

Acum două săptămâni am fost la Miami, la o conferinţă organizată de Education First (EF). Pentru cei care nu ştiu, EF este o companie de learning prezentă pe piaţa globală în 114 ţări. Core business-ul cu care au început a fost dezvoltarea competențelor lingvistice şi culturale, apoi evoluând şi către zona de leadership. Din EF face parte şi Hult Ashridge Executive Education – una dintre cele mai prestigioase şcoli de executive business din UK.

Am mers acolo să vorbesc despre leadership în contextul actual, articolul de azi însă nu e despre asta, ci despre toate celelalte informaţii valoroase cu care m-am întors de acolo şi care mi s-au părut tare utile.

Numele conferinţei era EF Worls Seminar – Supercharging your talent, iar în sală erau peste 100 de lideri, directori de resurse umane, directori globali de learning şi chiar CEO din Europa, America de Sud, Statele Unite, Africa şi Asia. Încă de la sesiunea de networking de la începutul evenimentului au apărut în discuţii sintagmele de lider global, diversitate etnică şi culturală, incluziune şi multe altele. Firesc cumva, având în vedere că în sală erau profesionişti din peste 30 de ţări. Pentru mine a fost o mare onoare să pot reprezenta România în conversaţia asta.

Participanti la Education First: World Class Learning

Agenda conferinței:

The Culture Map – Karen Cvitkovich
The Future of Learning at Work – Dr. Ashley Somogyi
Learning Story from Internaţional Game Technology – Engage to Grow – Chad Fournier
Creating a feedback and coaching culture to develop international talent – Naysan Firoozmand
Learning Story from Price Waterhouse Cooper – “New world. New Skills. Upskilling for the digital world” – Ana Monteiro
Leading under pressure – Trudi West and Max Neal

The culture map

Karen Cvitcovch este fondatorul Mosaic Global Solutions, o companie globală, originară din Boston, ce se ocupă cu creşterea competențelor interculturale pentru organizaţii. Prezentarea susţinută de Karen a fost despre diversitate şi incluziune. Pleacă de la premisa că, indiferent din ce cultură sau loc de pe pământ provenim, la nivel fundamental ne dorim cu toţii aceleaşi lucruri: să fim respectaţi, ascultaţi şi înţeleşi. Elementul cultural se manifestă sub forma comportamentelor după care ne uităm pentru a ne simţi aşa.

Apoi conversaţia a mers în direcţia performanţei, iar Karen ne-a arătat câteva studii pe care le-au făcut mai ales în zona de performanţă colectivă. Din toate reieşea că performanţa colectivă este mult mai ridicată în echipele diverse care au dezvoltată competența de “cultural awareness”, decât în echipele omogene din punct de vedere cultural şi mult mai mare decât în cele diverse în care lipseşte această competență.

În cea de-a treia parte a prezentării ei, ne-a prezentat un tool pe care îl folosesc pentru a măsura această componență şi cei 8 indicatori pe care e bazat. Dacă vrei să testezi tool-ul şi să vezi care e profilul tău poţi face asta aici.

Cei 8 indicatori dezbătuţi fiind comunicare, mod de evaluare, stil de leadership, model decizional preferat, încredere, dezacord, relaţia cu timpul şi persuasiune.

Trei citate cheie cu care am rămas din prezentarea ei sunt:

“Culture is like the water fish swim in. They are not very aware of the water unless you take them out of the water.”

“People are either task or relationship oriented. That changes the way they communicate about themselves and about “the others”.”

“In low context cultures it’s the sender’s responsibility to make sure everything is clear. In high context cultures it’s the receiver’s responsibility to interpret the message.”

The future of Learning at Work

A venit şi momentul ca Dr. Ashley Somogyi, Global Director of Learning Affairs din cadrul EF, să vorbească despre viitorul learning-ului, subiect care ne preocupa pe toţi cei prezenţi în sală. Trebuie menţionat că dintre cei 52 de mii de angajaţi EF, aproximativ 300 sunt activi în centrele de cercetare din Londra, Shanghai şi Lucerna.

Evoluția invatarii la nivel global

Ashley şi-a început prezentarea spunând că ritmul în care trendurile din zona de learning se schimbă e la un nivel nemaîntâlnit. Tot conţinutul digital care e disponibil în prezent, a fost creat în ultimii doi ani, iar piaţa de learning globală valorează 150 de miliarde de dolari. Dintr-o dată s-a făcut linişte în sală şi toată lumea era foarte atentă, mai ales la auzirea acestui buzzword, digital. În urma cercetării au ajuns la concluzia că viitorul learning-ului se bazează pe 3 stâlpi: conexiune umană, experienţe relevante şi învăţare imersivă.

Perspectiva asupra conexiunii umane a fost una destul de sumbră. Generaţia Z este cea mai conectată din punct de vedere digital. Tot ei sunt şi generaţia care se simte cea mai singură. Pentru prima dată în istorie, contactul interuman a început să fie perceput ca un “bun de lux” (iar asta era înainte de COVID-19 :-)).

Soluţiile de learning 100% auto-ghidate de multe ori ajung să nu fie consumate integral sau chiar nu sunt începute, în vreme ce soluţiile de learning care au şi o componentă umană, au o influenţă pozitivă atât asupra retenţiei informaţie, cât şi asupra retenţiei angajaţilor în companie.

Am discutat apoi despre conceptul numit “Digital literacy” pe care ei l-au tradus că “abilitatea de a găsi, evalua şi transmite informaţii prin intermediul mediilor digitale”. Unul din trei cetăţeni americani va trebui să înveţe noi abilităţi din zona de digital literacy sau să îşi găsească un alt job până în 2030. Tot până în 2030, majoritatea dintre noi vom trece printr-o reconversie profesională majoră odată la 5-7 ani.

Din zona de experienţe relevante a reieşit că este esenţial să maximizăm “return on time invested”, ROI-ul definit de către ei. Pentru ca asta să se întâmple, experiențele trebuie să fie relevante pentru toţi cei prezenţi. Din cercetările făcute de către ei şi organizaţii ca Gartner, McKinsey şi companiile din Big Four, reiese constant că al doilea motiv pentru care programele de learning eşuează este conţinutul irelevant.

Nevoia constantă de upskilling poate fi susţinută în organizaţii doar prin dezvoltarea unui mindset de tip growth mindset şi a unei culturi organizaţionale care să susţină asta. Pentru zona digitală, soluţiile de learning disponibile “on demand”, care sunt relevante, accesibile şi scurte, sunt principalii driveri ai pieţei de digital.

Conţinutul video este de 6 ori mai probabil să fie consumat decât orice altă formă de conţinut digital.

Învăţarea pasivă sub forma audio-books revine în forţă, fiind susţinută şi de apetitul din ce în ce mai ridicat al oamenilor pentru podcast-uri. Inteligenţa artificială capătă şi ea un rol din ce în ce mai important, algoritmii de sugestii de tip Netflix, adaptaţi la soluţiile de învăţare, ajutându-i pe oameni să navigheze prin sistemele aglomerate şi non-liniare ale organizaţiilor, care le pun la dispoziţie oamenilor multiple resurse de learning, până în punctul în care aceştia ajung să fie copleşiţi de numărul de surse de informaţie.

La sfârşitul prezentării în care fuseserăm super captivaţi cu toţii, am realizat că avem pe masă 16 cartonaşe, cu diverse noţiuni şi definiții scrise pe ele. Ashley ne-a cerut să alegem 3 dintre ele, pe care să ne concentrăm eforturile în următoarea perioadă în cadrul organizaţiilor cu care lucrăm.

Dacă vrei să afli care sunt cele 16, am decis să fac un mic studiu şi pentru piaţa din România, pentru a vedea care sunt cele care sunt percepute că nevoi esenţiale la noi, aşa că te invit să intri aici – bit.ly/learning-trends.

În sala din Miami, cele 3 care au fost alese într-o proporţie covârşitoare, au fost Real Human Contact, Digital Declutering, Learning on Demand.

Cele trei citate cheie care mi-au rămas în minte în urma prezentării:

“Companies are going digital for the wrong reasons. Going digital does not mean you will spend less on learning, in fact if you want high quality digital content, în the beginning you will spend more.”

“Learning should be a positive experience, positive = I want to learn., and human contact makes drives the positive experiences”

“Audio books are the fastest growing product în the publishing industry.”

Engage to Grow

Chad Fournier de la International Game Technologies ne-a prezentat o implementare a soluţiilor EF din zona lingvistică, făcută în cadrul companiei sale. Contextul a fost că sunt o companie globală, prezentă în peste 100 de ţări, cu un apetit ridicat pentru conținutul digital. Long story short, cheltuiau pentru traducerea conţinutului în jur de 5 milioane de dolari pe an.

Au intrat într-un program de dezvoltare a competențelor lingvistice de engleză cu cei de la EF, care i-a costat 750 de mii de dolari în ultimii doi ani. Cheltuielile lor cu costurile de traducere a soluţiilor de learning au scăzut de la 5 milioane la sub 600 de mii anual. A prezentat tot flow-ul şi procesul din spate, de la cum a făcut un pilot şi a convins board-ul să adopte proiectul până la rezultatele avute în urma lui.

Creating a feedback and coaching culture to develop international talent

Următorul speaker a fost Naysan Firoozmand, Head of International Coaching de la Hult Internaţional Business School. Cultura feedback-ului şi a coaching-ului nu e un subiect tocmai nou. E prezent în minţile şi conversaţiile oamenilor de learning şi HR de ani buni. Din nefericire însă, puţine organizaţii au găsit soluţia care să funcţioneze în contextul lor.

Mulţi spun că au asta, realitatea însă e puţin diferită, pe principiul “afară e vopsit gardul, înăuntru leopardul”. Aşa a început prezentarea lui, stârnind în sală atât curiozitate, cât şi o uşoară revoltă, mai ales din partea celor care proveneau din organizaţii unde se pretinde că există o astfel de cultură. A fost foarte interesant să văd cum în unul dintre cazuri, o organizaţie din Big Four al cărui nume e mai puţin important, Regional HR Director şi Directorul HR al unei ţări din acea regiune au avut o discuţie în contradictoriu pe subiect. La sfârşit, Naysan întrebându-i cum e până la urmă, au o astfel de cultură în organizaţie sau nu?

A continuat apoi să vorbească despre elementele care sunt necesare pentru că o astfel de cultură să înceapă să ia formă, plecând de la “psychological safety” şi un alt tip de ROI mult mai potrivit pentru learning şi coaching, ”Return on Expectations”.

Ne-a făcut cadou cele 7 întrebări pe care le foloseşte de fiecare dată când încearcă să ajute o organizaţie cu implementarea unei astfel de culturi, pe care le găseşti mai jos în engleză, pentru a păstra mai bine mesajul:

What do I want people to say about the feedback and coaching culture in my business?
What are the formal structures that support this new culture?
Who are the informal influences that support and live this new culture?
What are the everyday routines/ practices that I would see in this new culture?
How far away from this are we right now?
What needs to change first?
Why do we want to have a feedback and coaching culture?

A continuat cu motivele pentru care ne dorim o astfel de cultură, atât cele identificate de organizaţii, cât şi de indivizi.

Organizaţiile spun că aceasta:

Creşte engagement-ul angajaţilor
Creşte performanţa la nivel individual
Contribuie la motivare şi empowerment
Ajută cu identificarea şi dezvoltarea angajaţilor cu potenţial ridicat
Susţine identificare punctelor forte şi a oportunităţilor de dezvoltare, atât la nivel individual, cât şi la nivel organizaţional
Îi face pe angajaţi mai dispuşi să îşi asume responsabilitatea (accountable)
Demonstrează implicarea organizaţională în dezvoltarea resurselor umane

În vreme ce indivizii spun că:

80% considera le-a crescut încrederea în sine
73% susţin că le-a îmbunătăţit relaţiile
72% cred că le-a îmbunătăţit abilităţile de comunicare
67% afirma că şi-au îmbunătăţit echilibrul muncă-viață personală
70% consideră că business coaching-ul este “cea mai valoroasă intervenţie de dezvoltare” prin care au trecut
62% cred că a condus la dezvoltarea unui sistem mai bun de setare a obiectivelor
57% sunt de părere că i-a ajutat să îşi gestioneze mai bine nivelul de stres
26% au făcut o corelaţie între intervenţie şi o creştere a veniturilor

Ne-a prezentat o serie de statistici globale referitoare la percepţia asupra unei culturi a feedback-ului şi a coaching-ului, apoi a încheiat cu întrebarea, dacă avem toate aceste beneficii identificate atât de indivizi, cât şi de organizaţii, cum se face că doar 45% dintre profesioniştii de HR prezenţi în sală (înainte de eveniment a trebuit să completăm un chestionar), văd coaching-ul ca fiind important? Mic drop, linişte în sală.

New world. New Skills. Upskilling for the digital world

Ana Monteiro, Learning and Development Manager la PwC Brazil a fost în sală pentru a ne prezenta soluţia folosită de cei de la PwC pentru a-şi creşte competențele digitale, zona aia de digital literacy de care vorbeam mai devreme. S-a legat de ce spunea Ashley referitor la faptul că, dacă vrei să ai conţinut digital de calitate, trebuie să fii dispus să investeşti, făcând şi o mică glumiţa cu “luckily we have a 42-Billion-dollar revenue, so we found the necessary resources”.

Aplicaţia lor, Digital Fitness App, foarte intuitivă şi mişto construită, îţi face un assessment pe zona asta de “digital literacy”, apoi vine cu o serie de sugestii de dezvoltare, sparte în sesiuni scurte de learning. E gamificată şi ce e cel mai important, are partea asta de conţinut relevant, astfel că nu îţi afişează toate cele un milliard de surse de conţinut pe care le are în spate, ci doar ce e în planul tău, fiind mult mai uşor să navighezi prin “the digital clutter of available resources”.

Digital Fitness App

Leading under pressure

A doua zi a fost apogeul evenimentului, din punctul meu de vedere. Am participat la workshop-ul de decision making susţinut de Trudi West şi Max Neal, ambii membri ai Leadership Faculty de la Hult. Max se ocupă şi de divizia de biometrics, ceea ce înseamnă că în programele de MBA şi Executive Training, îi conectează pe participanți la aparate şi le monitorizează nivelul de stres din punct de vedere fiziologic.

Trudi a început workshop-ul cu afirmaţia “We are all hypocrites”. A continuat cu o discuţie despre aşteptări versus realitate şi în contextul de luare de decizii, despre cât de important e să înţelegem ce înseamnă să “câştigi” şi cât de important e să ştii care e definiţia pentru oamenii din “barca ta”.

Tot din zona asta de aşteptări versus realitatea Max ne-a spus o povestioară interesantă despre cum anul trecut lucrau cu cei de la MI6, serviciul secret din UK şi trebuia să monitorizeze nivelul de stres pe care cei implicaţi îl aveau pe parcursul programului de pregătire. Intuiseră că cel mai stresant moment va fi cel în care participanții vor trece printr-un exerciţiu de luptă corp la corp. Apoi, uitându-se pe rezultate au constatat că nivelul de stres al multora dintre participanţi a fost mai mare în intervale orare care erau în afara exerciţiului. Întrebați ce făceau la acea oră, unul dintre participanți a spus că încerca să îşi culce fetiţa în vârstă de doi ani, altul că se certa cu o farmacistă pentru că nu voia să îi dea medicamente pentru mama lui, pentru că avea o reţetă care expirase de o zi, în timp ce altul aflase că un prieten foarte bun a murit. Aşteptările şi realitatea au fost drastic diferite.

Am trecut apoi printr-un exerciţiu despre valori şi două simulări de decision-making care ne-au zdrucinat pe toţi până la temelie.

A fost unul dintre cele mai puternice workshop-uri la care am participat vreodată şi am plecat de acolo cu multe insight-uri şi resurse valoroase. Evenimentul în sine a fost unul net superior tuturor celor la care am participat până acum, de la organizare şi conţinut, până la calitatea participanţilor şi a conversaţiilor din cadrul sesiunilor de networking.

Cu Trudy West și Max Neil la finalul workshop-ului de Decision Making din Miami.

Sper să găseşti elemente valoroase în cadrul scurtului rezumat făcut de mine și închei cu o întrebare:

Dacă am organiza o astfel de conferinţă în Bucureşti, care sunt subiectele care te-ar determina să participi?

Link sursa poza

Personal

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Think Backwards

Tags

conferinta

cultura

experienta

feedback

leadership

learning

learning & development

Autor

5046

De la INTENȚIE la ENERGIE si apoi la MESAJ

editor — Wed, 25 Jun 2014 03:51:51 +0000

De la INTENȚIE la ENERGIE si apoi la MESAJ editor Mie, 06/25/2014 - 05:51

Când vorbim de comunicare, de multe ori ne oprim la CUVINTE. Adică ne oprim la „CE?”.

Ca emițători, ca cei care transmitem mesajul, credem uneori că simpla rostire a cuvintelor îl va ajuta pe celălalt să înțeleagă despre ce este vorba și va trece la acțiune.

Ca receptori, ca persoane care primim mesajul, auzim cuvintele celorlalți și credem că am înțeles despre ce este vorba.

În realitate, în multe dintre cazuri, nu este așa. De ce?

Pentru că ceea ce auzim – cuvintele – sunt, de fapt, structura de suprafață a comunicării. E o structură superficială datorită în special faptului că fiecare cuvânt are semnificații diferite pentru fiecare dintre noi. Tu spui „proiect” și te gândești la o succesiune de activități care ajută la atingerea unui rezultat în domeniul tău, iar eu mă gândesc la un proiect de construcții.

Cu alte cuvinte (vezi, tot cuvinte...), vorba unui prieten, „Ne înțelegem ca Ghiță și cu tac-su pe întuneric!”.

Și atunci... dacă aceste cuvinte reprezintă structura de suprafață, superficială, a comunicării, unde este structura de profunzime, cea autentică?

O structură mai de profunzime este în ENERGIA cu care însoțim cuvintele. Fiecare dintre noi asociem mesajelor noastre o energie specifică, energie care depinde de mulți factori printre care personalitatea noastră, gradul de maturitate, starea în care ne aflăm în momentul respectiv, miza subiectului etc. Energia este mult mai „reală”, mai autentică decât cuvintele pentru că nu este falsificată de interpretările noastre. Energia nu are etichete și interpretări, așa cum au cuvintele. Energia o simțim. Iar ceea ce simțim este în cea mai mare parte a timpului mult mai autentic decât ceea ce gândim.

Energia este vehiculul prin care transmitem mesajul către cealaltă persoană. Este „CUM?” transmitem mesajul.

Și există o structură și mai profundă și anume INTENȚIA. Intenția este „DE CE”-ul comunicării. Este important să fim atenți la ceea CE comunicăm și la modul CUM comunicăm. Și este foarte important să fim atenți la DE CE comunicăm. De ce? Pentru că acest nivel generează REZULTATUL comunicării, prin CE și CUM.

Un exemplu poate fi din zona de feedback. Vreau să îi dau feedback unui coleg din echipă. Este important pentru mine să îi dau feedback și e posibil să fie important și pentru el (dacă nu e, caut eu o cale să fie :-) ). Cuvintele folosite și energia din care transmit acele cuvinte provin din intenția cu care transmit acel feedback. Ce vreau să fac: să informez, să atenționez sau să critic? Pentru că în funcție de intenția aleasă, prin ce și cum comunic voi genera un alt rezultat.

În momentul în care intenția mea există în mintea mea, energia specifică intenției respective se formează și îmi cuprinde corpul prin emoții, iar cuvintele „se adună” pentru a forma mesajul de transmis. Întotdeauna lanțul comunicării este INTENȚIE – ENERGIE – CUVINTE – REZULTAT.

Așadar, data viitoare când suntem în rolul de emițători, putem da o mai mare atenție intenției cu care transmitem mesajul. Pentru că de acolo începe formarea rezultatului comunicării. Iar dacă rezultatul comunicării este diferit de cel pe care îl doream, este o probabilitate mare ca intenția să fi fost alta decât cea care ar fi meritat să fie.

Comunicare ușoară cu intenție, energie și cuvinte potrivite pentru rezultatele dorite!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1337

Cele mai bune practici în onboarding – pregătește azi performanța de mâine!

editor — Fri, 06 Jun 2014 03:29:15 +0000

Cele mai bune practici în onboarding – pregătește azi performanța de mâine! editor Vin, 06/06/2014 - 05:29

De ce onboarding?

Onboardingul scurtează considerabil timpul în care noul angajat ajunge să adauge valoare.
Un start bun este decisiv pentru retenția angajaților! Studiile arată că jumătate dintre lideri eșuează în primele 18 luni de “misiune” și, în general, jumătate din totalul noilor angajați părăsesc locul de muncă în primele 120 de zile. Vestea bună este însă că un angajat care participă la programe de onboarding are cu aproximativ 70% mai multe sanse să rămână alături de companie pentru mai bine de 3 ani!
Etapa de onboarding este un instrument ideal de promovare și consolidare a brandului de angajator.

Cele mai bune practici în onboarding

Procesul de onboarding începe înainte de ziua 1, mai precis chiar din etapa de selecție. O inițiativă-cheie aici este feedbackul post-interviu în legătură cu punctele-forte și zonele de dezvoltare ale viitorului angajat. Pe baza acestuia, specialistul HR va oferi sprijin noului angajat în configurarea și asumarea unui plan de dezvoltare individual.
Prima impresie contează. Prima zi la locul de muncă ar trebui să fie o combinație echilibrată de socializare, orientare, întâlniri formale și informale.
Alege un mentor care să îi descopere noului angajat compania și să îi transmită elementele de cultură organizațională. Celebrul producător de anvelope Michelin are implementat un model solid de mentorat în onboarding - mentorii poartă numele și acționează în calitate de "ambasadori" ai companiei pe lângă noul angajat.
Pune la punct un plan formal de onboarding, un set de politici și proceduri scrise. Este dovedită eficiența superioară a unei inițieri formale față de abordarea empirică.
Gândește strategic – aliniază obiectivul programului de onboarding cu obiectivele pe termen lung ale organizației.
Definește în avans indicatorii de performanță a procesului de onboarding care corespund atât obiectivelor de resurse umane și celor de business.
Este importantă implicarea tuturor actorilor-cheie în planificarea procesului și organizarea de întâlniri regulate cu părțile interesate.
Stabilirea clară și împărțirea responsabilității pentru proces între funcția de resurse umane și managerii direcți.
Investește timp - un studiu realizat de Aberdeen Group arată că doar 15% din companii continuă programele de onboarding și după primele șase luni, iar un procent infim de 2% extind durata acestora până la un an sau mai mult. Profită așadar din plin de primul an pentru a construi angajamentul, explicând legătura dintre obiectivele de carieră personale și obiectivele generale ale companiei.
Oferă claritate cu privire la obiective, termene de lucru, roluri și responsabilități.
Monitorizează progresul angajatului la fiecare jalon al demersului - 30-60-90-120 zile și furnizează feedback: feedbackul la 360 de grade îl ajută pe novice să își formeze o imagine de sine obiectivă.
Automatizarea procesului economisește timp și bani. Ca urmare a automatizării proceselor de onboarding în 2011, gigantul eBay și-a redus cu 25% costurile administrative.
“Gamification is the name of the game”. Jocul de business cu utilitate practică – simularea proceselor de lucru. Companiile care folosesc jocul în programele de inițiere a angajaților obțin o creștere a angajamentului de 48%, comparativ cu 28% în cazul celor care nu recurg la o astfel de metodă. Lanțul hotelier Marriott a creat un joc pe Facebook pentru a îmbunătăți recrutarea, trainingul și nivelul de angajament – MyMarriottHotel le permite jucătorilor să își asume diferite roluri din industria ospitalității.
Încurajează noutatea de perspectivă și inițiativele de provocare a status-quo-ului care pot veni din partea noului membru al echipei.
Un proces de onboarding eficient este cel care oferă noului angajat oportunități de succes timpuriu - generația Y mai cu seamă își dorește să contribuie “aici și acum” și să vadă impactul muncii proprii asupra companiei, asupra clienților și, de ce nu, asupra întregii societăți. De exemplu, noii programatori de la Google (așa-numiții "nooglers") primesc proiecte de cod de scris, testat și publicat încă din prima săptămână. Alege pentru nou-veniți o sarcină care să fie ușor de realizat și care să aibă un impact măsurabil.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

Jim Bagnola si vizunea sa despre lideri si leadership

editor — Thu, 29 May 2014 21:03:06 +0000

Jim Bagnola si vizunea sa despre lideri si leadership editor Joi, 05/29/2014 - 23:03

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Jim Bagnola

interviu

leading is everybody's business

Autor

743

Manageri si subalterni – un dialog al surzilor

editor — Tue, 20 May 2014 05:51:03 +0000

Manageri si subalterni – un dialog al surzilor editor Mar, 05/20/2014 - 07:51

Am inceput sa am aceasta senzatie. Sentimentul ca, de multe ori, dincolo de bunele intentii, atat managerii cat si subordonatii lor refuza sa creada ca poate nu au facut suficient pentru a fi ascultati si intelesi de catre ceilalti.

Pe de o parte se afla presiunea tot mai mare care zace pe umerii celor cu pozitii mai inalte; goana dupa rezultate, eficienta ceruta din ce in ce mai vocal de catre patronat, competitia acerba pentru fiecare farama de piata. Pe de cealalta parte, sentimentul de neinsemnatate si de imposibilitate de exprimare a celor care au doar functii de executie, la care se adauga frustrarea generata de insuficienta banilor. Si, indiferent de tabara, nemultumirea ca timpul nu mai are rabdare cu oamenii.

Cert este ca si unii si altii se simt, de multe ori, nedreptatiti…de catre ceilalti. Managerii, pentru ca subalternii nu inteleg cat de importanta este performanta pentru viitorul tuturor din firma. Angajatii, pentru ca nu inteleg deciziile, simt ca nu e “intelept” sa puna intrebari si nici sa spuna ceea ce gandesc. Si astfel, colaborarea lor se rezuma la cliseele sterile si comun acceptate dintre sefi si subalterni.

Dar sunt si cazuri in care situatiile de acest gen sunt foarte rare. Ce s-a intamplat diferit? Au renuntat sa mai vorbeasca de la sef la subordonat si au trecut la raportul “de la om la om”.

Concret:

Managerii au inteles ca este nevoie de mai mult, ca nu este suficient sa faca evaluari, ci este mult mai bine sa dea feedback. Daca prima varianta are doar rol de “barem de judecata”, cea de-a doua ofera posibilitatea corectiei. Pe scurt, degeaba judeci un om dupa un an de zile. Nu inseamna altceva decat l-ai lasat in toata aceasta perioada sa mearga pe o carare gresita. La final, nu mai poate corecta nimic din munca lui pe acel an. Feedback-ul prompt si periodic are menirea de a-l ajuta sa indrepte aspectele care pot fi imbunatatite.

Daca afirmi ca usa ta este mereu deschisa, aceasta nu este o sintagma care ii va face pe angajati sa spuna ceea ce gandesc. In schimb, un feedback anonim din partea lor catre superiorii ierarhici poate fi un foarte bun inceput. In acest fel, vor intelege ca parerile lor chiar conteaza si ca functia nu este singurul criteriu in relatia dintre ei.

A impune angajatilor valorile companiei este egal cu zero daca acestia nu le inteleg si nu si le asuma. De aceea, unii manageri au pornit in directia opusa. Au dat ocazia subalternilor de a propune si dezvolta propriile valori, notiuni in care ei cred si in care se regasesc. Au creat astfel sentimentul real de apartenenta la un scop comun.

Au acceptat si au incurajat exprimarea libera, eliminand prejudecatile ca o idee nepotrivita ar putea atrage repercursiuni.

Au inteles ca, intr-o piata volatila cum este cea a fortei de munca, implicarea oamenilor poate fi stimulata prin dialog real, cinstit si echilibrat. Vremea cuvintelor mari si a cliseelor despre productivitate, eficienta si dedicare incepe sa apuna. In locul lor, apar notiuni precum: incredere, compasiune, dorinta, respect.

Toate acestea fac parte din insasi filozofia leadership-ului. Sunt lucruri care transfera discutia din axa manager-subaltern in cea de leader-follower.

Mai multe poti afla din evenimentul sustinut de Jim Bagnola, Leadership is everybody's business.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

HPDI - Human Performance Development International

Tags

Autor

1259

ASERTIVITATEA.Training open de comunicare asertivă, București

editor — Mon, 10 Feb 2014 22:52:21 +0000

ASERTIVITATEA.Training open de comunicare asertivă, București editor Lun, 02/10/2014 - 23:52

Spune pe Bune! Curs Comunicare Asertivă - București

Asertivitatea, capacitatea de a comunica succint si eficient, rabdarea de a asculta cu adevarat, abilitatea de a acorda si de a recepta feedback-ul sunt toate influentate de maniera in care ne raportam la ceilalti si la situatiile care ne scot din zona de confort.

Acest curs inglobeaza tehnici de formulare si structurare a mesajelor, elemente de constientizare a stilului personal de comunicare,metode de depasire a propriilor bariere, instrumente pentru imbunatatirea si adaptarea comunicarii in functie de diferite situatii.

Cui se adreseaza acest curs: tuturor celor care doresc sa isi imbunatateasca abilitatile de comunicare asertiva.

Scop: Invatarea si stapanirea tehnicilor de imbunatatire a comunicarii asertive.

Obiective curs:

La finalul cursului participantii vor:

dobandi cunostintele necesare pentru folosirea comunicarii asertive.
identifica modul in care emotiile personale influenteaza comunicarea cu ceilalti.
intelege principiile ascultarii active.
sti cum sa optimizeze mesajul in functie de ascultatori.
putea eficientiza comunicarea prin adaptarea la factorii externi .
dobandi abilitatea de a dezvolta propriile strategii de comunicare.

Topicuri:

1. Asertivitatea.

Definitie, beneficii, importanta.
Intelegerea stilurilor de comunicare(asertiv, pasiv, agresiv, manipulator).
Bariere personale in folosirea comunicarii asertive

2. Emotii vs. ratiune

a) Cum este influentata comunicarea de emotiile emitatorului si ale receptorului.

Autocunoastere
Scopul comunicarii
Presupuneri vs. Informatii
Cauze/Efecte/Consecinte

b) Testul sinceritatii

Asteptari.
Reactii personale.
Ce este cu adevarat important.
Responsabilitatea.
Compromisul.

c) Observarea / cunoasterea partenerilor de comunicare.

Situatie
Istoric
Observatie
Reactii uzuale.

3. Tehnici de eficientizare a comunicarii asertive

a) Ascultarea activa.

Rolul ascultarii active.
Legile ascultarii active.
Verificarea intelegerii.

b) Mesajul.

Transmite ceea ce vrei sa spui.
Formularea corecta a unui mesaj.
Structura mesajului.
Adaptarea mesajului.

c) Comunicarea para-verbala

Cum suna vocea mea.
Cum ma influenteaza vocea lui.
Inflexiunile vocale.

d) Comunicarea non-verbala

Importanta gesturilor.
Observarea si interpretarea gesturilor.
Verificarea observatiei si adaptare.

e) Canalul de comunicare ( avantaje/dezavantaje).

Cum aleg sa comunic?
Cum folosesc mediul in favoarea mea?
Ce riscuri iau in calcul?

f) Receptorul si efectul.

Verificarea receptarii si decodarii corecte a mesajului.

4. Strategie de eficientizare a comunicarii pe termen lung.

a) Utilizarea comunicarii asertive.

b) Strategii de feedback.

Cum dam feedback;
Cum cerem si primim feedback;
Cand dam si cand cerem feedback.

c) Strategia RAPID (Relationare- Asteptari-Presupuneri-Itinerar - Da incredere)

Metode curs:

Exercitii si studii de caz.
Exemplificarea fiecarei teorii prin exemple.
Metode experentiale.
Teme de lucru si exercitii.

Data: 13 octombrie
Tarif: 120 Euro + TVA
Tariful acopera cursul, certificarea de la sfarsit, suportul de curs, pauzele de cafea si de masa de pranz.

HPDI - Human Performance Development International

Andrei Vacaru

Certificare

Comunicare

Feedback

Dezvoltare Personala

Etichete

Curs Open/Deschis

Curs In House

Recursul la coaching

editor — Fri, 31 Jan 2014 15:00:30 +0000

Recursul la coaching editor Vin, 01/31/2014 - 16:00

Romania si cultura coaching-ului

Mini research: „Coach” – cuvânt în anunţurile de angajare online

In Marea Britanie: 1763. În România: 34

La nivelul societăţii, o profesie apare pentru că există un obiectiv pe care societatea doreşte să îl atingă. În cazul coaching-ului, obiectivul este – pe scurt – performanţa (citeşte ’fericirea’) în viaţa profesională şi personală, şi, evident, socială. Principalele beneficii ale coaching-ului sunt atenţia, conştientizarea, responsabilitatea, mobilitatea spre optim, încrederea de a alege ce vrei şi determinarea de a face ce ai ales să faci – sunt beneficii pe care persoana care a apelat la acest serviciu le internalizează, devin noile sale pattern-uri, mai utile pentru ceea ce vrea în viaţă. Dar, a dori să ai un coach, recursul la coaching în sine arată un nivel înalt de responsabilitate şi motivare pe care persoana le are deja. Ca urmare, putem aprecia că, la scară socială, interesul pentru coaching reflectă nivelul de responsabilitate şi motivare al societăţii respective.

Coaching-ul este o activitate care încă nu e recunoscută ca profesie, dar îşi doreşte asta. M-am gândit că o măsură a gradului de conştientizare a existenţei unei astfel de profesii poate fi chiar şi o scurtă cercetare cu uneltele simple pe care le oferă reţeaua profesională LinkedIn pe anunţurile de angajare în limba engleză, în ţările Uniunii Europene.

Rezultatele au fost: cel mai mare număr de anunţuri are Marea Britanie, peste 1763, mult peste ţările ce urmează: Olanda – 447, Belgia – 262, Germania – 228, Irlanda –196. Dar, raportat la populaţie, Luxemburg oferă cel mai mare număr de locuri de muncă ce au legătură cu coaching-ul, urmat de Irlanda, Marea Britanie, Olanda, Belgia. Majoritatea anunţurilor au cuvântul „coach” în descrierea locului de muncă anunţat şi au fost postate de multinaţionale. Numai în Marea Britanie, Belgia, Irlanda, Olanda şi Germania sunt anunţate chiar job-uri de coach, ca atare.

Astfel, pare că o cultură a coachingului este mai apropiată de mentalitatea de tip saxon decât de cea de tip latin, excepţie făcând Belgia, dar trebuie să observăm că are o populaţie de sorginte mixtă, latină şi saxonă, şi, mai ales, că acolo se află structurile de conducere ale Uniunii Europene. Cel mai important angajator de coach-i, raportat la populaţie, Luxemburgul, are şi el un segment semnificativ de populaţie germană, dar cred că interesul pentru coaching este la un nivel înalt datorită industriei specifice, banking, în care, nevoia de reacţii rapide a crescut ponderea practicări coaching-ului, perceput ca instrument esenţial în explorarea opţiunilor şi implementarea rapidă a deciziilor, pe fondul crizei financiare.

În termeni de GDP nu se poate face o corelare, dar e de remarcat că tot Luxemburgul are cel mai înalt nivel.

Ce arata aceste cifre?

Piaţa muncii în ţările foste comuniste pare să aibă un interes redus în a angaja „coach-i”. Având în vedere valorile coaching-ului, ca abordare a muncii – autonomie, învăţare, responsabilitate, performanţă - situaţia reflectă schimbarea lentă a culturilor organizaţionale şi a stilurilor de conducere de la organizarea muncii bazate pe control şi feed-back negativ, la cea care foloseşte delegarea, managementul prin proiecte, orientarea pe învăţare, feed-back constructiv, creativitate şi empowerment la locul de muncă. De asemenea, la nivelul individului, al valorilor şi obiectivelor personale, este vorba de lipsa deprinderii de a îţi gestiona propria dezvoltare, personală şi profesională, carenţe de atenţie şi conştientizare la ce vrei şi ce faci, ezitare în asumarea responsabilităţii pentru viaţa ta – toate acestea pe fondul unui comportament încă bine întipărit, din păcate, de a aştepta „directive” şi de a urma un conducător „atotputernic”. Aceste trăsături ale organizaţiei şi omului determină ceea ce se vede cu ochiul liber: şi angajatorul, şi angajatul sunt nemulţumiţi.

România nu e ultima în clasament, dar se află în acelaşi pluton codaş al ţărilor est-europene, ca numări de anunţuri raportat la populaţie. Dar, având în vedere scăderea continuă a calităţii învăţământului, apetenţa - şi aşa redusă pentru coaching – poate să se micşoreze şi mai mult, dacă ţinem seama că antrenarea pentru performaţă este învăţare: cum să vrei să uitilizezi coaching când, ca persoană, desconsideri actul de a învăţa?

Pe de altă parte, merită atenţie faptul că, deşi „coach” nu apare ca titlu de job în niciunul din anunţurile de la noi, „abilităţile de coaching” apar în descrierea postului: fie la secţiunea cerinţe – Provide mentoring and coaching to the team members; Coach the program managers on: partner set-up etc. -, fie la beneficii pe care firma le oferă angajatului - benefit of training and coaching sessions with managers. În ambele cazuri e de observat că li se atribuie valoare!

Atunci, unde este antrenorul?

Magda Bunea, coach

Data: 14.01.2014

Locul: reţeaua profesională LinkedIn

Limba: engleză

Erori: desigur, nu e o cercetare profesionistă, dar un grad de realitate e atestat de corelaţia dintre diferenţele rezultate între ţări şi adevăruri general acceptate despre cum sunt ele, ca societăţi „la lucru”.(Nu, nu a fost selectat coach cu sensul de trăsură.) O altă sursă de erori e în cazul ţărilor în care există LinkedIn în limba respectivă, şi e de aşteptat că anunţurile pot fi, de exemplu, „instructeur/formateur”, pe linkedin.fr, dar nu am căutat şi acolo.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

164

Exercitii simple de leadership cu efecte mari

editor — Tue, 14 Jan 2014 09:28:35 +0000

Exercitii simple de leadership cu efecte mari editor Mar, 01/14/2014 - 10:28

Locul de munca reprezinta cel mai eficient curs de dezvoltare personala!

Ca lider, de cele mai multe ori, pui job-ul tau pe primul plan. Iar, in contextul actual, aceasta inseamna aproape tot timpul. Desi, esti constient de importanta dezvoltarii personale, de cele mai multe ori aceasta ea pe ultimul loc in agenda ta, din cauza timpului limitat si a volumului imens de munca care trebuie gestionat in fiecare zi.

Totusi, job-ul/munca si dezvoltarea nu ar trebui sa fie in concurenta. Jack Zenger co-fondator si CEO al companiei Zenger Folkman ofera, intr-un articol pe site-ul forbes.com, cateva idei despre cum iti poti imbunatati calitatile de lider in timp ce iti rezolvi task-urile zilnice.

El sustine ca, introducand in rutina ta zilnica, cateva exercitii simple de leadership vei aduce beneficii atat organizatiei, cat si tie, ca persoana.

Iata cum poti aduce dezvoltarea personala si munca ta mai aproape una de cealalta :

1. Citeste si invata lucruri noi

Exista in permanenta in jurul tau informatii foarte relevante pentru munca ta. Poate sa fie vorba de noi trend-uri in munca, de o tehnologie noua, informatii despre competitie sau de informatii tehnice care te pot ajuta sa-ti cunosti mai bine produsele.

2. Cladeste noi relatii

Exista numerosi oameni din exteriorul organizatiei cu care poti crea relatii noi extrem de utile. Fie ca vorbim de furnizori, clienti noi sau oameni de afaceri, contactul cu alti oameni inseamna oportunitati noi si experiente noi. De asemenea, poti gasi astfel de oameni si in interiorul organizatiei (sefii altor departamente sau angajatii cu care nu ai apucat inca sa stai de vorba).

3. Creeaza grupuri de interese comune

Cauta sa vezi ce interese au colegii si oamenii tai si organizeaza grupuri si intalniri in functie de acestea. Interesul poate fi pentru un nou produs sau proiect, pentru un subiect anume sau poate fi vorba de o cauza comuna. De exemplu, multe organizatii au grupuri de femei-lider care se intalnesc pentru a discuta despre rolul femeii in organizatie.

4. Planifica-ti si revizuieste-ti activitatile zilnice

Unii lideri petrec 15 minute dimineata pentru a-si nota obiectivele ce trebuiesc indeplinite in timpul zilei. Altii, fac acest lucru imediat ce incep munca. Apoi seara reflecta asupra lucrurilor care au mers bine, la cum ar putea imbunatati modul in care s-au desfasurat anumite intalniri sau discutii sau la cum si-ar putea imbunatati performantele.

5. Creaza-ti noi metode de feedback

Cu totii stim puterea extraordinara pe care o are feedback-ul. Liderii care cer mereu feedback de la cei cu care lucreaza ajuta la cresterea organizatiei si isi imbunatatesc calitatile de leadership. Cauta metode simple de a primii feedback : de la a intreba, pur si simplu, pe cei din jur, cum te descurci, pana la sesiuni de teambulding in care membrii echipei sa reflecte asupra a ceea ce functioneaza bine sau nu. Deasemenea, incearca mecanisme noi de feedback, cum ar fi obtinerea de informatii si pareri de la oameni de la care nu primesti, in mod normal, feedback (cum ar fi oameni aflati in alte divizii ale companiei).

6. Restructureaza-ti munca

Ca manager ai posibilitatea sa delegi anumite task-uri, sa te concentrezi mai mult pe unele si mai putin pe altele, sau sa iti alegi o anumita activitate deoarece vrei sa inveti ceva nou. Foloseste-o !

70/20/10

Imbinarea dezvoltarii cu munca capata si mai mult sens atunci cand aplici formula 70/20/10. In ceea ce priveste dezvoltarea calitatilor de lider, aceasta formula spune ca 70% din ceea ce inveti despre leadership provine din experienta de la job, 20% din coaching si doar 10% din metodele de dezvoltare formala. Aceste numere nu sunt exacte si unii le contesta, insa exista o opinie generala ca sunt, cu aproximatie, aproape de realitate.

Intrebarea este de ce organizatiile isi concentreaza cel mai mult resursele pe cei 10% si nu depun niciun efort din a obtine beneficii cat mai mari din cei 70% ?

Willie Sutton, spargatorul de banci, a raspuns simplu, atunci cand a fost intrebat de ce jefuia astfel de institutii, ca « aici se gasesc banii ! ». Un raspuns amuzant, insa foarte valoros. Aplicand aceasta logica primitiva in cazul nostru, devine evident ca poti obtine mult mai multe beneficii din timpul, energia si efortul consumate pentru a te dezvolta la propriul loc de munca decat ai face-o in oricare alt loc! De exemplu, aici poti folosi feedback-ul de 360 de grade care este un alt intrument foarte puternic ce te poate ajuta sa combini dezvoltarea personala cu munca. Asadar, asemeni lui Willie, ar trebui sa iti concentrezi eforturile acolo unde exista cele mai mari sanse de a castiga!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

240

Cum primesti cu gratie un feedback negativ

editor — Mon, 13 Jan 2014 16:21:28 +0000

Cum primesti cu gratie un feedback negativ editor Lun, 01/13/2014 - 17:21

Feedback-ul negativ nu este o problema. Tu esti problema. Modul in care raspunzi la critica si feedback negativ spune multe despre tine.

Raspunsuri negative

Deseori, tindem sa raspundem la acestea in mod negativ:

“Este si vina ta”
O luam personal
Ne tinem la distanta
Minimizam
Ne certam
Ne simtim atacati
Aratam cu degetul
Ne cerem scuze
Refuzam sa credem
“Niciodata nu o sa fiu suficient de bun”

Raspunsul negativ la un feedback negativ intarzie cresterea, distruge progresul si conduce la pierderea respectului celor din jur.

Invata cum sa il primesti cu gratie! Blog-ul leadershipfreak.wordpress.com ne ofera cateva idei despre cum sa raspundem pozitiv la un feedback negativ.

Raspunsuri pozitive:

Gratitudine. Nu te preface ca nu te doare. Doar spune “multumesc pentru feedback”.
Intrebari. Evita sa faci o afirmatie pana nu ai pus intrebari care sa te clarifice.
Reformuleaza. Incepe-ti reactia la feedback-ul negativ cu afirmatia: “Ai spus ca…”
Solutii. Cauta solutii. Acestea trebuie sa fie simple.
Fii fericit. Te simti bine daca cineva te corecteaza? Daca nu, atunci evita sa te superi, ia feedback-ul ca atare.
Initiaza. Nu sta pe ganduri. Intreaba de un follow-up. Fa acest lucru repede. Stabileste o intalnire dupa maxim doua saptamani pentru un raport de progres. Patru saptamani inseamna mult prea mult. Daca comportamentul tau a primit un feedback negativ, rezolva problema urgent. Fa o schimbare.
Fii din nou recunoscator.

Timp

Este greu sa asculti cand cineva te corecteaza. Asculta si, daca este necesar, cere mai mult timp pentru a te gandi la acel feedback. Fii sincer si spune: “Imi este greu sa aud asta. Pot sa ma gandesc putin la feedback-ul primit de la tine?”

Transparenta

Discuta cu toti cei care ti-au dat un feedback negativ. Explica-le cum planuiesti sa iti imbunatatesti comportamentul si modul de lucru. Evoluezi atunci cand ceilalti stiu incotro te indrepti.

Dupa cateva zile, cere-le din nou feedback. Deschide-ti mintea si incearca sa nu fugi de critica.

Mergi mai departe

Mergi mai departe, indiferent de feedback si actioneaza. Raspunzand pozitiv la un feedback negativ creste influenta, dezvolta si intareste conexiunile intre tine si cei din jurul tau.

Feedback-ul trebuie primit ca un dar. Acesta este dat pentru a te ajuta sa evoluezi, sa devii mai bun. Gandeste-te bine inainte sa raspunzi la orice tip de feedback.

Nu in ultimul rand, lucreaza cu acesta. Depinde numai de tine sa devii cea mai buna versiune a ta!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

240

Cum transformi “manageri rai” in “lideri buni”?

editor — Tue, 17 Dec 2013 23:02:49 +0000

Cum transformi “manageri rai” in “lideri buni”? editor Mie, 12/18/2013 - 00:02

9 secrete de productivitate pentru lideri

Intr-un articol al celor de la Harvard Business School, “Bad Leaders Can Change Their Spots”, Joe Folkman descrie un grup de 71 de lideri slabi care au reusit sa devina mai buni, marindu-si scorul mediu de productivitate de la 23 la 56%. In timp ce multi lideri au fost impresionati de ceea ce putea sa se intample, si mai multi au fost sceptici. Desigur, nu orice lider are abilitatea de a deveni mai bun. Dar 71 din acestia (adica un total de 75% din grupul de “lideri rai”) au reusit!

Cei de la Forbes.com au cautat raspunsul la intrebarea “Cum au reusit sa faca asta?” si, folosind feedback-ul de 360 de grade pe o perioada de 12-18 luni, au descoperit 9 secrete prin care acestia au devenit mai eficienti:

1. Si-au schimbat modul in care comunica

Abilitatile de comunicare sunt maleabile. Multi nu au avut nevoie sa-si dezvolte noi calitati, ci sa invete sa le puna in practica pe cele existente. Si imbunatatirea tehnicilor de prezentare produc efecte imediate.

2. Si-au impartasit cunostintele si expertiza

Daca iti impartasesti cunostintele mai des, mentorand pe altii, poti impresiona si iti poti dezvolta echipa.

3. I-au incurajat pe ceilalti sa faca mai mult si mai bine

Unii lideri cred ca scaderea asteptarilor si a competitiei o sa le aduca admiratie din partea angajatilor. Acest lucru este gresit. Cand liderii cer echipei sa-si faca munca mai bine si le da mai multe obiective de indeplinit, sunt vazuti ca fiind mai buni si ei.

4. Au dezvoltat o noua perspectiva

Liderii se pot concentra exclusiv pe ceea ce se intampla la nivel intern. Daca vor incepe sa se gandeasca la problemele ce pot aparea si se vor concentra mai putin la tacticile interne, vor deveni mai eficienti.

5. Si-au dat seama ca trebuie sa fie exemple pentru ceilalti

Liderii deleaga munca pe care nu vor sa o faca. Totusi, aceasta tactica nu merge. Cei 71 lideri care au devenit mai buni au fost vazuti ca fiind putin critici, “lideri slabi”. Au invatat ca trebuie sa devina modele pentru angajatii lor.

6. Au pus in practica idei noi

Multi din cei 71 lideri au fost surprinsi sa afle ca echipele lor considera ca acestia se opun ideilor noi. Cand nu au mai descurajat noile propuneri si le-au oferit suport celor care vor sa inoveze, au aparut schimbari positive in companie.

7. Si-au dat seama cand este nevoie de schimbare

Liderii au devenit proactivi - au facut o munca mai buna, gasind noi oportunitati si indepartand problemele in momentul in care acestea au aparut.

8. Si-au imbunatatit abilitatea de a inspira si motiva pe ceilalti

Acesti lideri i-au facut pe angajati sa se concentreze pe prioritati si au fost permanent la curent cu ceea ce acestia au nevoie. Acest tip de atitudine i-a ajutat sa castige incredere din partea echipei.

9. Au incurajat cooperarea, nu competitia

Multi lideri au iesit de pe bancile scolii cu notiunea ca exista invingatori si invinsi, si astfel ei sunt intr-o competitie permanenta. Luptele consuma resurse. Daca liderii cauta modalitati prin care pot incuraja cooperarea si idealurile comune, acestia devin mai eficienti.

Cele 9 “secrete” pe care cei 71 lideri le-au descoperit sunt de fapt niste virtuti carora nu le dam prea multa importanta, dar ele ajuta atat liderii cand si angajatii sa dea mai mult randament.