inovatie

Innovators for Children schimbă viitorul copiilor

Silvia — Tue, 26 Feb 2019 12:30:27 +0000

Innovators for Children schimbă viitorul copiilor Silvia Mar, 02/26/2019 - 13:30

S-a lansat acceleratorul antreprenorilor care schimbă viitorul copiilor

Impact Hub Bucharest, împreună cu Impact Hub Basel și Fondation Botnar (Elveția), lansează astăzi acceleratorul Innovators for Children, dedicat startup-urilor sau inovațiilor care contribuie la îmbunătățirea vieții copiilor, în special prin soluții la probleme ce țin de domeniul sănătății. Înscrierile sunt deschise până pe 26 aprilie, iar câștigătorii vor fi susținuți cu 100.000 de euro.

Innovators for Children este un accelerator care va susține soluțiile inovatoare care aduc un impact pozitiv în sănătatea și well-being-ul copiiilor și al adolescenților, prin inovare scalabilă.

Pentru cine?

Sunt căutate startup-uri sau inovații, în stadiu de prototip sau lansate de maximum 1 an, la probleme ce țin de alimentație, medicină, educație pentru sănătate și nu numai.

Ce implică acceleratorul Innovators for Children?

Antreprenorii și inovatorii care vor fi selectați să participe la accelerator vor trece printr-o serie de workshop-uri, întâlniri de feedback și follow-up, webinarii de progres și un retreat de 4 zile cu cei mai importanți actori din domeniu.

Vor participa apoi la o sesiune de pitching, iar câștigătorii vor beneficia de finanțare totală de 100.000 de euro, 6 luni de suport, o vizită de cercetare în Basel (Elveția) și acces la spațiul de coworking și comunitatea Impact Hub Bucharest.

”Putem pune inovația în slujba copiilor, iar antreprenorii care au înțeles și adresează problemele de sănătate cu care se confruntă tinerii vor găsi în acest accelerator nu numai resursele necesare pentru a scala, ci și o înțelegere reală a motivației pe care o au în activitatea lor.

Sperăm să vedem cât mai multe idei inovatoare înscrise și suntem pregătiți să oferim toată experiența și instrumentele de creștere de care dispunem atât noi, cât și partenerii noștri”, a declarat Lucian Grămescu, Incubation Manager Impact Hub Bucharest.

Cum aplici?

Înscrierea la accelerator se face prin completarea formularului de pe site-ul www.innovatorsforchildren.org. Participarea se face în baza confirmării din partea organizatorilor și este gratuită.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

copii

finantare

Impact HUB

inovare

inovatie

HR Coffee: Despre Oameni si HR

editor — Tue, 15 Apr 2014 06:49:00 +0000

HR Coffee: Despre Oameni si HR editor Mar, 04/15/2014 - 08:49

Vino pe 16 octombrie la Crystal Palace Ballroom Bucuresti la conferinta “Reward & Engage” ce face parte din seria de evenimente HF COFFEE despre oameni si HR!

Evenimentul este dedicat pietei de HR si isi propune sa abordeze subiecte dedicate profesionistilor in comp&ben: predictii pentru 2015, noutati cu privire la salarizare, strategii de reward, comp&ben, talent management si work-life balance.

De ce sa participi?

Sa indentifici modalitati de a creste angajamentul si de a crea o cultura puternica si pozitiva
Sa analizezi diferite planuri de compensatii si beneficii
Sa descoperi ce tipuri de medii de lucru conduc la o crestere a performantei si inovatiei in organizatie
Sa gasesti modalitati de a pastra sanatatea angajatilor si de a crea planuri de sanatate la costuri optime.
Sa te intalnesti cu peste 100 de profesionisti de HR responsabili de strategii de compensatii si beneficii.

Teme abordate

Alinierea Comp&Ben la strategia companiei
Viitorul atragerii, retentiei si motivarii angajatilor. Planuri de compensatii si beneficii.
Ce impact are micsorarea costurilor pe asigurari de sanatate asupra serviciilor oferite
Modalitati de crestere a angajamentului si intarire a culturii organizationale
Cum comunicam strategia de comp&ben angajatilor
Retentia talentelor

Pachete de participare

Taxa de participare 420 lei, (TVA inclus)

Pachetul de participare contine

–Participarea la sesiunile evenimentului

–Coffee breaks& lunch

–Ghidul Comp&Ben 2015

LEARNING NETWORK

Andreea Elefteriu

Certificare

Eficienta si productivitate

Managementul talentelor

Motivare

Resurse umane

Resurse Umane

Etichete

compensatii si beneficii

Conferinta

Curs In House

COMPETENȚE ESENȚIALE PENTRU VIITORUL APROPIAT (I)

editor — Thu, 09 Jan 2014 18:09:15 +0000

COMPETENȚE ESENȚIALE PENTRU VIITORUL APROPIAT (I) editor Joi, 01/09/2014 - 19:09

Astăzi, lumea afacerilor cunoaște schimbări rapide – determinate de inovația tehnologică, evoluția demografică, presiunile economice, pentru a numi doar câțiva factori. Spre a supraviețui în acest context, marea majoritate a companiilor se angajează într-un proces de actualizare a modelelor și strategiilor de business. Această transformare necesită, printre altele, și redefinirea seturilor de competențe ale angajaților, pentru toate nivelele profesionale. Un studiu la care au participat directori de resurse umane din întreaga lume, Global Talent 2021, realizat de Towers Watson, în colaborare cu Oxford Economics, identifică noile competențe care vor avea cea mai mare căutare în următorii cinci-șapte ani.

1. Competențele digitale

Digitalul este un element nelipsit din viața noastră de zi cu zi, prin urmare logica ne spune că alfabetizarea digitală ar trebui să devină o abilitate fundamentală, la fel ca cititul și scrisul. Economia digitală a Europei crește într-un ritm de 10% pe an – adică de șapte ori mai mult decât restul economiei – adăugând anual 100 000 de locuri de muncă. Această creștere rapidă are drept consecință o cerere mai mare de angajați cu înalte abilități tehnice. Comisia Europeană estimează că 90% din locurile de muncă vor necesita în curând cel puțin un anumit nivel de competențe digitale. Competențele digitale nu mai reprezintă un plus, ele devin indispensabile. Deoarece economia bazată pe cunoaștere presupune procesarea unui volum mare de informații într-o manieră cât mai eficientă, utilizarea sistemelor și instrumentelor digitale în majoritatea sarcinilor de lucru implică abilități cognitive și metacognitive complexe, care depășesc abilitățile de bază de operare pe computer. Competență digitală înseamnă mai mult decât simpla utilizare a aplicațiilor software și a dispozitivelor hardware (computere, telefoane mobile și tehnologii Internet). Competența digitală presupune și capacitatea de a evalua și de a folosi în mod critic conținutul și aplicațiile digitale, de a produce și de a îmbogăți conținutul digital, cunoașterea chestiunilor de securitate și confidențialitate a datelor informatice, precum și a celor legate de protejarea dreptului de autor (copyright); nu în ultimul rând, a fi competent din punct de vedere digital înseamnă și a fi capabil de a ține pasul cu evoluția galopantă din domeniul IT.

Este de la sine înțeles că fiecare dintre noi ar trebui să dețină un anumit nivel de competență digitală și poate că mulți avem tendința de a presupune că majoritatea oamenilor posedă în mod automat competențe IT, ca și cum ar fi vorba de o aptitudine înnăscută. Veți fi poate surprinși să aflați că, potrivit unui nou raport al Comisiei Europeane, aproape jumătate dintre europeni au competențe digitale slabe sau nu au deloc! Agenda digitală anuală arată că doar 26% dintre persoanele care trăiesc în Uniune au un "nivel ridicat" de competență digitală, 16% un nivel scăzut, iar 33% nu posedă niciuna dintre competențele definite. Țările cu cea mai mare rată de alfabetizare digitală sunt Norvegia și Islanda – aproximativ 90%. Din păcate, România se află în coada clasamentului, cu un scor al abilităților digitale de doar 35%. Problema este cu atât spinoasă cu cât, până în 2015, spun estimările, aproximativ 900 000 de locuri de muncă din domeniul tehnologiei informației și comunicațiilor vor rămâne neocupate în Europa, fapt ce riscă să pună în pericol competitivitatea europeană. Pentru a face față acestei provocări, Comisia Europeană a lansat în martie 2013 Marea Coaliție pentru ocuparea forței de muncă din domeniul digital, o inițiativă menită să crească numărul de profesioniști calificați digital și să echlibreze cererea și oferta de competențe digitale.

2. Gândirea agilă

În vremuri de incertitudine, în care indivizii și organizațiile se confruntă cu schimbări rapide în plan economic, politic, socio-cultural și tehnologic, gândirea agilă este cea mai eficientă mentalitatea pentru a obține reușita. Gândirea agilă este definită drept capacitatea de a se pregăti pentru mai multe posibilități și scenarii viitoare și include abilități cum ar fi gândirea inovatoare, știința de a gestiona complexitatea sau paradoxurile. Pe piața competitivă de astăzi, succesul în afaceri nu mai vine doar din calitate, prețuri mici și diferențiere. Succesul depinde și de viteză și flexibilitate. Mai exact, companiile trebuie să își potențeze capacitatea de reacție la nevoile clienților, la competiție sau la schimbările de politici, să introducă prompt pe piață noi produse sau servicii pentru a satisface cerințele în continuă evoluție ale clienților și să fie capabile să-și reconfigureze direcția strategică în fața noilor tehnologii și oportunități.

Potrivit unui sondaj, 66% dintre companii definesc agilitatea în afaceri drept o prioritate. Organizațiile agile au capacitatea de a răspunde rapid și eficient la schimbările din peisajul de business – atât anticipate, cât și neprevăzute. Agilitatea nu implică însă numai reacție la schimbare, a fi agil presupune și a crea schimbare – când și unde este necesar. Iar schimbarea se realizează prin inovație. Persoanele "agile" au, desigur, cunoștințe solide și disciplină, cunosc regulile și limitele, dar, în același timp, sunt capabile să experimenteze, și să improvizeze și să inoveze atunci când lucrurile intră pe un făgaș neexplorat.

(CITESTE CONTINUAREA AICI)

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

strategie de business

Autor

Cele mai noi trend-uri in HR

editor — Sat, 30 Nov 2013 21:27:54 +0000

Cele mai noi trend-uri in HR editor Sâm, 11/30/2013 - 22:27

Cum ii ajuta tehnologia pe managerii de HR in procesul de recrutare si in gestionarea talentului?

Traim in era vitezei si totul se desfasoara sub egida inovatiei. In ultimii zece ani, tehnologia a ajuns sa domine HR-ul si Managementul talentului. Dar cum va arata viitorul acestei industrii?

Iata ce sustin specialistii de la forbes.com despre cele mai noi trend-uri in tehnologie pentru domeniul HR si cateva previziuni pentru urmatorii ani:

1. Se va pune accent pe calitate, nu pe cantitate

Progresele tehnologice au ajuns si in domeniul HR, iar liderii si HR managerii le-au adoptat cu usurinta. Apoi, dupa ce au cheltuit bani si resurse, acestia si-au dat seama ca acestea nu sunt compatibile cu organizatia din care fac parte. Pentru a evita repetarea acestei situatii, in loc sa te intrebi: “Nu-i asa ca tehnologia aceasta este incredibila?”, intreaba-te: “Este aceasta tehnologie potrivita pentru companie?”.

2. Vor fi mai putine progrese tehnologice in HR

Revolutia calculatoarelor a schimbat modul in care traim si lucram. Insa, trebuie sa alegem tehnologiile potrivite, care sunt simple, usor de utilizat si care aduc rezultate concrete.

3. Implementarea este singura care conteaza

“Oare aceasta tehnologie va fi usor de implementat, iar angajatii o vor adopta?” Aceasta este prima intrebare pe care HR managerii si-o pun cand vine vorba de inovatie in domeniul lor. Implementarea este singurul proces care conteaza cu adevarat. Asigura-te ca produsul merita efort si resurse.

4. Analiza este importanta

Analiza programelor si orice instrument care ajuta in colectarea si impartirea datelor in departament, permit membrilor echipei sa vorbeasca aceeasi limba. Cu ajutorul acestora suntem mereu la zi cu tot ce se intampla in organizatie si putem actiona rapid.

5. Social Media este din ce in ce mai importanta

Social Media este un bun instrument de branding si talent management. Intr-o companie, social media si e-learning-ul sunt instrumente de coeziune si comunicare, daca le intelegem si le folosim corect.

6. Cauta programe pentru monitorizarea talentului

Instrumentele care ne permit monitorizarea performantei sunt bune intr-o organizatie. Acestea te ajuta sa stabilesti bonusurile si sa ai angajati mai productivi.

7. Mobil, mobil, mobil

Tehnologia evolueaza spre dispozitivele mobile si la fel face si HR-ul. Pentru a gasi oamenii potriviti, trebuie sa fii familiarizat cu aceste tehnologii.

Management-ul talentului si HR-ul evolueaza, iar cei care lucreaza in domeniu trebuie sa fie mereu la curent cu noile practici si tehnologii.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

resurse umane

gestionarea talentului

recrutare si selectie

inovatie

social media

performanță

Autor

240

OUTSOURCING-UL INCOTRO? 5 TENDINTE DEFINITORII

editor — Thu, 14 Nov 2013 11:17:09 +0000

OUTSOURCING-UL INCOTRO? 5 TENDINTE DEFINITORII editor Joi, 11/14/2013 - 12:17

Cum se contureaza viitorul pietei externelizarii de servicii?

Externalizarea de servicii (outsourcingul) constituie astăzi o componentă majoră a peisajului economic și de business. În celebra carte a lui Thomas Friedman The World is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century (2005) outsourcingul este prezentat ca una dintre cele zece forțe principale care au aplatizat scena globală. Serviciile de outsourcing se înscriu pe o pantă ascendentă deoarece companiile sunt în căutare de capacități și competențe din ce în ce mai sofisticate pentru a face față unui climat de afaceri în continuă schimbare, pentru a-și înlesni extinderea pe noi piețe și pentru a putea livra produse și servicii de calitate superioară, cruciale pentru succesul competitiv. Însemnătatea outsourcingului a sporit și mai mult în lumina recentei crize economice. Numeroase organizații au început să adopte strategia de externalizare a funcțiilor către un furnizor de servicii de outsourcing ca mijloc de reducere a costurilor. În Europa, criza pare să fi accelerat cererea de servicii de outsourcing pe piețe mai puțin mature (comparativ cu SUA și Regatul Unit), cum ar fi Franța și Germania. Este limpede că outsourcingul are viitor, dar cum se conturează acest viitor? Vedem în continuare cinci tendințe care vor defini industria de outsourcing în perioada următoare:

1. Nu doar costurile fac diferența

Deși reducerea costurilor rămâne un factor-cheie atunci când vorbim de outsourcing, clienții recunosc că aceasta nu reprezintă un motiv suficient pentru a-și externaliza activitățile. Astăzi, organizațiile pun din ce în ce mai mult accent pe raportul calitate-preț. Un studiu recent al Asociației Internaționale a Profesioniștilor în Outsourcing (IAOP) arată că 80% dintre clienți apelează la servicii de outsourcing în primul rând pentru a-și îmbunătăți modelele operaționale și performanțele în afaceri. Alte considerente vin de multe ori înaintea prețului, cele mai importante dintre acestea fiind:

• Agilitatea competitivă - capacitatea de a se adapta rapid la noile cerințe contractuale, la schimbările de pe piață sau la noile oportunități prezente

• Scalabilitate – nevoia de a face față cerințelor de business neprevăzute sau sezoniere și de a avea acces la o rețea flexibilă de talente

• Transformare a businessului și inovație

Sondajele arată că 60 % dintre furnizori și 60 % dintre clienții acestora pun transformarea afacerii în centrul strategiei lor de externalizare. Outsourcingul poate transforma cu adevărat afacerea clientului, permițând îmbunătățiri tehnologice și de proces pe care clientul nu ar fi putut să le realizeze de unul singur. Outsourcingul oferă acces rapid la o forță de muncă înalt calificată, care va contribui la inovare într-un timp util. De asemenea, externalizarea eliberează resursele interne ale clientului, creând un cadru propice pentru concentrare asupra activităților de bază, strategice.

2. Personalizare a serviciilor în funcție de industrie

Organizațiile nu mai externalizează astăzi doar activități non-strategice. Outsourcingul a evoluat spre a include o paletă mai largă de funcții, cu un grad de complexitate și o importanță strategică mai mare. În prezent, soluțiile de outsourcing sunt personalizate în funcție de industrie sau verticală organizațională, de exemplu FAO (Outsourcingul Financiar și Contabil), RPO (Outsourcingul Procesului de Recrutare), HRO (Outsourcingul de Resurse Umane), CWO (Outsourcingul de Forță de Muncă „Contingentă”), CRO (Organizație de Cercetare prin Contract).

Actualmente, sectorul BPO intră într-o nouă fază în care clienții încep să vadă și să înțeleagă beneficiile inițiale ale contractele lor de externalizare. Conform celor mai recente statistici, se estimează că piața BPO la nivel mondial va crește cu un ritm anual (CAGR) de 5,7%, urmând să ajungă la 209.4 miliarde de dolari în 2017. Outsourcingul Financiar și Contabil (FAO) și Outsourcingul de Resurse Umane (HRO) sunt sectoarele cu cea mai rapidă creștere, deoarece clienții existenți au extins domeniul contractului. De asemenea, spun sudiile, piața de CRM (Management al Relațiilor cu Clienții) bazat pe rețelele de socializare va crește și ea cu 36,5% până în 2018.

Outsourcingul de tip strategic va necesita o abordare diferită construită pe parteneriat, mai degrabă decât pe o relație tradițională client/furnizor. Datorită gradului ridicat de colaborare, integrare și transparență, clienții vor dobândi mai mult control și putere de a influența rezultatele.

3. Outsourcingul, din ce în ce mai atractiv pentru talentele de top

Întrucât sectorul de outsourcing crește în importanță strategică și valoare, tot mai mulți specialiști de înalt nivel vor opta pentru o poziție în acest domeniu. Locurile de muncă full-time au devenit mai rare și oferă mai puține oportunități de formare și dezvoltare, astfel încât talentele de vârf se îndreaptă acum spre variante temporare și flexibile, așa cum găsim în outsourcing. Flexibilitatea și competența sunt elemente definitorii ale externalizării de servicii și, cum industria de outsourcing e în plin avânt, putem spune că asistăm la o tendință de auto-întărire. Outsourcingul atrage calitate, calitatea atrage și mai mult outsourcing!

4. Outsourcingul se formalizează

În ultimul deceniu, sectorul de outsourcing a devenit din ce în ce mai formal. Astăzi există un număr considerabil de asociații profesionale care au ca misiune transformarea lumii afacerilor prin outsourcing. Asociația Internațională a Profesioniștilor în Outsourcing (IAOP) reunește mai mult de 120 000 de membri și afiliați. Potrivit site-ului Asociației, "85% dintre membrii recunosc contribuția IAOP la rezultatele bune ale proiectelor de outsourcing, iar 93% dintre profesionisții în outsourcing certificați IAOP afirmă că această acreditare a avut un impact pozitiv asupra carierei lor ."

O structură formală va contribui la consolidarea celor mai bune practici în outsourcing și va permite o mai bună reglementare a relațiilor dintre furnizorii de servicii de outsourcing și clienți.

5. Outsourcingul se îndreaptă spre co-creație

Co-creația se definește ca "procesul de colaborare activă, creativă și socială între producători și consumatori, facilitat de către companie" (Piller et alii, 2011).

În viitor, am putea vedea cum organizațiile se angajează în proiecte de tip joint-venture împreună cu furnizorii de servicii de externalizare, în care ambele părți vor investi pentru a realiza un raport optim risc-rentabilitate. Organizația clientului decide să facă investiții în scopul creșterii capacității furnizorului de servicii de outsourcing de a dezvolta produse sau servicii inovatoare și de a accelera introducerea acestora pe piață. Același produs sau serviciu va putea fi oferit mai departe altor clienți ai furnizorului de servicii, iar profiturile astfel rezultate vor fi repartizate în mod egal între compania de outsourcing și client.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

5 niveluri de bază ale inovării în organizații

editor — Tue, 12 Nov 2013 13:39:00 +0000

5 niveluri de bază ale inovării în organizații editor Mar, 11/12/2013 - 14:39

Companiile care doresc sa inoveze cu adevarat au nevoie de o baza sigura ca punct de plecare. Ea poate fi asigurata gratie unor mecanisme fundamentale ale inovarii. Acest concept deriva din lucrarile lui Michael Porter. Activitatile de baza in privinta inovarii reprezinta acele procese esentiale care au un impact mare atunci cand vine vorba despre ceea ce inseamna inovatia ca proces efectiv.

Cele cinci mecanisme inovatoare în business

1. Apariția și colectarea ideilor noi

Primul mecanism presupune crearea proceselor si metodologiilor care permit unei companii sa genereze noi idei intr-o maniera ce asigura continuitate, coerenta, generalitate. Ea asuma, de asemenea, validarea acelor idei in sensul selectarii celor mai buni angajati si al imbunatatirii capacitatii de creatie a acestora.

Acest mecanism reprezinta baza intregului sistem de inovatie. Datorita lui sistemul genereaza fluxul de idei atat in cazul angajatilor, cat si in cel al consumatorilor. Pentru ca angajatii sa poata gandi si actiona in mod creativ, inovator, organizatia trebuie sa le ofere acestora instrumentele necesare: tehnici de generare a ideilor noi, facilitarea proiectelor de grup, crearea unor medii on si offline de colaborare etc.

Implicarea oamenilor care nu apartin unei companii pentru ca acestia sa genereze idei noi se numeste “Open Innovation” sau „Crowdsourcing”. Aceasta metoda se practica tot mai mult in ultimii ani. Ea consta in punerea laolalta a tehnicienilor organizatiei – aceia care se confrunta cu provocari in sfera de cunoastere, in cea practica – cu “experti amatori” care vin din afara organizatiei si care sunt capabili sa ofere solutii la probleme specifice. Acesti oameni sunt in competitie pentru a putea oferi idei noi dar si, uneori, doar pentru a se putea lauda cu ceea ce fac sau pentru a primi o recompensa simbolica.

Unul dintre cele mai faimoase exemple in acest sens este Google Labs, in sensul in care organizatia uploadeaza versiuni Beta ale produselor sale si apoi cere feedback de la consumatori. Aceasta practica incepe sa aiba raspandire si in alte zone de business.

2. Filosofia inovării

Acest nivel ofera unei organizatii posibilitatea sa isi formeze un plan strategic de baza privind inovarea. El ofera angajatilor implicati in procesul inovator un ghid si o viziune limpede cu privire la ce elemente sunt cu adevarat importante pentru organizatia respectiva (spre exemplu un nou design al operatiunilor de baza, reinventarea brandului etc.)

Elementele unui model de business (filozofia produsului, nevoile clientului, modalitatea de livrare, valoarea etc.) pot fi folosite pentru a prioritiza cele mai semnificative detalii ale strategiei de inovare. Un bun model de business este esential atunci cand vine vorba despre cat de competitiva poate deveni o organizatie pe piata. Cu cat modelul e mai competitiv, cu atat provocarile de timp in care acest lucru va da roade vor creste.

Companiile vor trebui sa evalueze care parti din ceea ce presupune modelul lor de business nu mai functioneaza. In acest stadiu alternativele care presupun inovatia vor fi, cu siguranta, luate in calcul.

3. Sistematizarea inovarii

Scopul acestui mecanism este acela de a masura calitatea procesului de inovare. Sistematizarea presupune nu doar chestiuni de ordin cantitativ (ROI etc.), dar si elemente de ordin calitativ (inovatia capacitatilor in organizatie, relatia dintre cunoastere si creatie etc.).

Potrivirea dintre sistematizarea inovarii si ceea ce presupune acest lucru la nivel conceptual reprezinta o provocare la nivel de cunoastere. Daca ea nu are succes, atunci noutatea nu poate avea loc.

Numerosi autori subliniaza, de altfel, acest imperativ atunci cand vine vorba de motivele pentru care organizatiile foarte bine inzestrate din toate punctele de vedere nu au succes atunci cand vine vorba de inovare. De altfel, companiile care reusesc in acest sens nu sunt dintre cele mai mari ci, mai degraba, acelea care sistematizeaza mai bine noul in detrimentul birocratiei.

4. „Ancora neuronală”

Cel de-al patrulea element al inovarii presupune toate activiatile legate de contientizarea de sine, comunicarea interna si orice alte activitati care au ca obiectiv mentinerea angajatilor in procesul de inovare.

Prin inputurile emotionale consecvent date - si prin intensitatea lor - dam nastere la noi “ancore emotionale” care fac legatura dintre inovatie si emotii pozitive. Revistele, informatiile, postarile care contin date interesante etc, toate acestea pot fi ocazii bune care sa hraneasca pozitiv inconstientul celor cu care comunicam.

Cultura (organizationala) reprezinta ultima granita a managementului. Pe de o parte pentru ca imbunatatirile in aceasta sfera implica o lunga calatorie si, pe de alta, pentru ca impactul acestui efort de cautare este crucial. Importanta acestui element al inovatiei nu trebuie subestimata niciodata.

5. Compensația

Orice efort de inovare trebuie recompensat intr-un fel care nu este legat de bani. Obiectivul acestei recompense este bine sa fie focusat mai degraba pe imbunatatirea performantelor implicate in actul inovarii, dispozitia de a colabora cu echipa, toleranta la eventuale discontinuitati sau provocari etc. Recompensele trebuie sa fie “acolo” pentru angajati, ba chiar ar fi de dorit ca acestia sa sa si le poata alege. Generatiile care vin din urma pot contribui la tot ce inseamna independenta, flexibilitate, vizibilitate sau interactiune cu ceilalti. Tocmai de aceea tot ceea ce presupune recompense trebuie, acum, reevaluat.

LUIS HUETE PARTICIPA LA PRIMA CONFERINTA DE LEADERSHIP STRATEGIC DIN ROMANIA (VEZI AICI)

IN DATA DE 4 DECEMBRIE TINE UN MASTERCLASS LA BUCURESTI (VEZI AICI)

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

419

Competentele de baza ale unei organizatii - intre traditie si inovatie (I)

dude — Tue, 08 Oct 2013 07:16:35 +0000

Competentele de baza ale unei organizatii - intre traditie si inovatie (I) dude Mar, 10/08/2013 - 09:16

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

Cand inovatia devine un imperativ pentru organizatie…

editor — Tue, 16 Jul 2013 08:03:08 +0000

Cand inovatia devine un imperativ pentru organizatie… editor Mar, 07/16/2013 - 10:03

“Inovatia este problema centrala atunci cand vine vorba despre prosperitatea economica”

Michael Porter

Auzim adesea indemnul potrivit caruia, pentru a putea merge mai departe – indiferent de contextul de viata la care ne referim – este nevoie sa ne adaptam. Adica sa gasim strategia corecta, sa ne ascutim armele potrivite, sa ne ajustam atitudinea, astfel incat sa fim pregatiti pentru schimbare.

Uneori insa putem avea sentimentul ca, desi ea se impune agresiv din partea realitatii, pur si simplu nu putem gasi resorturile interioare, mentale-emotionale, pentru a intelege cum sa facem acest lucru, cum sa il punem in practica. Este ca si cum - dincolo de intuitia ca “ceva trebuie facut” - “ceva ne scapa”. Vocea interioara ne spune ca este nevoie de cu totul “altceva” care sa impinga lucrurile inainte. Ca si cum ar fi nevoie de un suflu cu totul original, de schimbare din piatra seaca.

Acestea sunt momentele in care trebuie sa devenim - sa fim, mai mult decat in alte situatii - creatori. Sa dam nastere noului din, aparent, nimic.

Cu alte cuvinte sa inovam.

Acest lucru este valabil si pentru viata organizatiilor. La fel ca niste organisme biologice, acestea se confrunta cu momentul in care contextul realitatii (cel intrern, cel extern, ambele) determina nevoia de schimbare radicala pentru ca sistemul sa poata functiona dand randament si pe mai departe.

Michael Armstrong (“Cum sa fii un manager si mai bun”) subliniaza, de altfel, imperativul schimbarii organizationale in sensul chiar al deschiderii pentru inovatie:

“Inovatiile reprezinta sangele vital pentru orice companie. Pentru o companie – sau pentru oamenii din ea – nu exista nimic mai ridicol decat convingerea ca modurile vechi trebuie sa fie cele mai bune. O organizatie care incearca sa ramana nemiscata nu va supravietui.”

Care sunt ingredintele care fac posibila implementarea inovatiei?

Creativitatea;
Gandirea limpede;
Capacitatea de a actiona.

As adauga, la cele trei elemente mentionate de Armstrong:

setarea mentala potrivita, adica disponibilitatea la nivel de valori si emotii spre nou, spre variatie;
curajul.

Care sunt cateva dintre caracteristicile unui manager care asuma si aplica util inovatia?

Este capabil sa defineasca, sa inteleaga, telurile si beneficiile unui proiect inovator;
Are abilitatea de a-si forma o imagine clara despre consecintele implementarii inovatiei (la nivel de rezultate);
Are priceperea in a-i determina, sustine si inspira pe oameni sa se simta motivati pentru actiune, sa gestioneze schimbarea (managerul ca lider…);
Are forta si tenacitate pentru a mobiliza sustinere din partea colegilor, a echipei, si pentru a obtine resursele necesare;
Are abilitatea de a para cu diplomatie si intuitie sociala si emotionala rezistenta la schimbare, teama de inovatie a celor cu care lucreaza.

Este de dorit ca managerul care imbratiseaza inovatia sa sustina si sa cultive implicit o cultura organizationala care sa fie deschisa la schimbare.

O companie in care:

comunicarea intre colegi si departamente se petrece intr-un mod firesc, eficient si transparent;
accesul la informatie proaspata este garantat si incurajat;
accesul la resurse de dezvoltare este si el facilitat;
se lucreaza bine in echipa;
sunt promovate des proiecte care merg bine mana in mana cu schimbarea (trainingurui despre creativitate, teambuildinguri “din senin” etc.)
relatia intre nivelurile ierarhice este transparenta, stransa (managerul si cei aflati in subordinea lui se simt confortabil in dialogurile si colaborarile pe care le au)

va fi mai pregatita si mai deschisa la experienta si provocarile inovatiei.

(Cum sa fii un manager mai bun, Michael Armstrong, ed. Meteor Press, 2007)

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

Inoveaza, adapteaza-te, fa diferenta sau dispari!

Clementine — Sat, 29 Jun 2013 06:49:58 +0000

Inoveaza, adapteaza-te, fa diferenta sau dispari! Clementine Sâm, 06/29/2013 - 08:49

Mediul academic de business ofera astazi tot mai multe oportunitati de invatare. Pe langa prestigioasele institutii traditionale se contureaza noi proiecte, noi centre de studiu pentru viitori oameni de afaceri sau pentru cei care sunt deja manageri in ascensiune. Odata cu ele apar si diferentele de abordare, de filozofie de lucru.

Traducere si adaptare dupa ”Bricks&Clicks Come Face to Face” (D. Szpiro, BizEd, September/October 2012) de Irina-Gabriela Buda

Profesorul Daniel Szpiro a resimitit direct aceste deosebiri - impactul trecerii de la vechi la nou – cand a schimbat functia de decan din cadrul Samuel Curtis Johnson Graduate School of Management - Cornell University, cu cea pentru Jack Welch Management Institute (JWMI) - Strayer University.

El a avut ocazia sa remarce, de pe aceeasi pozitie, ce inseamna - in termeni de avantaje si dezavantaje, de asemanari si specificitati, de perspective de viitor si valori - sistemul de invatamant de business mai traditional spre deosebire de cel mai tanar, pe care il considera mai “orientat spre profit”.

Profesorul Szpiro considera ca ambele trebuie sa se guverneze dupa doi factori esentiali ai drumului spre succes: imperativul de a inova si nevoia de a gasi resursele necesare pentru a-si atinge scopurile.

El vede inovatia nu doar ca pe o componenta centrala a succesului, dar chiar si ca pe o conditie esentiala fara de care o organziatie nu ar putea supravietui. Diferenta pe care a remarcat-o in sensul acesta consta in faptul ca fiecare gen de institutie a ales sa isi foloseasca resursele altfel pentru a-si putea duce la indeplinirile misiunile asemanatoare.

Universul universitar virtual

Szpiro isi aminteste o predictie a lui Peter Drucker, din anul 1997, spre care pare ca destinul universitar se indreapta cu pasi destul de siguri: “peste 30 de ani marile campusurui vor fi doar niste relicve”. Este limpede, deja, ca invatarea bazata pe tehnologia informatica si care se foloseste de avantajele mediului virtual castiga tot mai mult teren.

In general, remarca profesorul Szpiro, institutiile orientate spre profit par sa imbratiseze mai repede aceasta noua orientare. Spre exemplu toti studentii EMBA din cadrul JWMI sunt implicati intr-un model de studiu online.

De ce ar fi institutiile de invatamant traditionale, mai putin orientate pe profit, mai rezervate in privinta deschiderii spre tehnologie si sfera online?

Un motiv, explica decanul JWMI, este accentul pus pe accesibilitate. Daca o universitate se concentreaza pe oferirea unui suport de invatare profesionistilor activi, oamenilor din mediul de business, atunci aceasta valoare devine centrala.

Pe de alta parte nu se poate generaliza ideea potrivit careia orice institutie traditionala se tine la distanta de avantajele tehnologiei si spatiului online. Mari universitati precum Harvard sau MIT au anuntat (n.trad.: inainte de 2013) un parteneriat numit “edX initiative” (‘initiativa edX”), implicand o platforma de invatare bazata pe tehnologie si accesibilitate.

Poate tabloul unor campusuri goale nu arata atat de pesimist daca ne gandim ca va putea fi inlocuit, in timp, cu un mediu virtual animat si tot mai interconectat.

Daca se poate spune ca institutiile de invatamanat orientate spre profit sunt primele care au deschis drumul in aceasta directie, nici cele mai traditionale nu par sa respinga pentru viitor aceasta noua perspectiva.

Accentul pe donatii vs. taxe

Revenind la cel de-al doilea element pe care ambele tipuri de institutii de studiu il au in comun, este limpede ca lupta pentru resurse presupune obtinerea capitalului pentru atingerea diferitelor scopuri: dezvoltarea de noi programe, construirea de infrasturcturi, crearea – in cazul universitatilor traditionale – de campusuri (sau extinderea, modernizarea celor deja existente).

Marea majoritate a scolilor de afaceri depind intr-o masura coplesitoare de donatii, de platile taxelor. In tarile din afara spatiului statutului american, unde traditia oferirii de sprijin financiar institutiilor de studiu este mai putin raspandita, se intampla ca procente doar foarte mici din necesarul de fonduri sa fie acoperite astfel (spre exemplu London Business School cu doar 7% in urma cu patru ani, in timp ce JWMI traieste in totalitate din taxele de studiu, nedepinzand de donatii).

E limpede ca toate scolile de business se straduiesc sa obtina surplus de fonduri din taxele pentru studenti. Acesta va folosi, pe de o parte, la sustenabilitate si, pe de alta, la demararea unor proiecte noi, la investitii strategice.

Cercetare sau pedagogie?

In cazul ambelor tipuri de universitati costurile se duc in doua directii esentiale: activitatea pedagogica si cea de cercetare. Cea de-a doua este un ingredient tipic pentru institutiile de invatamant superior traditionale; si inca unul costisitor.

In general majoritatea costurilor pentru cercetare vine din taxele de studiu, desi exista si proiecte generatoare de fonduri externe.

Pe de alta parte universitatile centrate pe profit se orienteaza, mai degraba, pe partea de invatare.

Ambele misiuni sunt valoroase, utile si generatoare de prestigiu. Centrele de cercetare ale universitatilor mai traditionale aduc plus-valoare cunoasterii. In schimb, in cazul centrelor de studio post-universitare centrate pe profit, valoarea vine din din excelenta procesului de predare. Spre exemplu, in cazul JWMI procesul pedagogic este infuzat de experienta si imaginea lui Jack Welch, ca si a altor lideri din lumea de business.

Szpiro considera ca invatamantul universitar orientat pe profit reprezinta un sistem atragator pentru ca el ofera posibilitatea centrarii pe crearea de programe noi pentru studiu, pe adaptarea si reimprospatarea celor deja existente, fiind, astfel, in contact permanent cu nevoile in schimbare ale managerilor. In plus, nefiind focusate pe cercetare, ele pot oferi taxe mai convenabile studentilor.

Este evident ca intr-o lume globalizata in care lucrurile se misca foarte repede universitatile mai traditionale, ca si cele mai tinere, trebuie sa fie constiente de importanta sintagmei “inoveaza sau dispari”. La acesta se adauga si imperativul diferentierii.

Profesorul Szpiro prevede faptul ca, intr-un spatiu economic, social si cultural in care totul se va defini tot mai accentuat prin varietatea ofertei si alegerii, agilitatea, relevanta si adaptarea vor fi elemente strategice esentiale.

Din punctul sau de vedere institutiile de business noi, orientate spre profit, au imbratisat deja aceste valori.

Articol pus la dispozitie de ASEBUSS.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor