cultură organizațională

O cultura sanatoasa pentru compensatii si beneficii

Clementine — Wed, 10 Jun 2015 08:59:16 +0000

O cultura sanatoasa pentru compensatii si beneficii Clementine Mie, 06/10/2015 - 10:59

Studii recente arată că schemele tradiționale de compensații și beneficii pot avea un efect dăunător asupra motivației angajaților. Deși planurile de compensații și beneficii sunt importante, managerii trebue să se asigure că există cultura necesară care să asigure implementarea lor cu succes. Există câteva elemente cheie la care trebuie să fii atent, dintre care primul element este înțelegerea piaței în care compania activează. Multe dintre companiile care au o cultură organizațională puternică, uită să arunce o privire la ce se întâmplă în piață. Prea des companii cu tradiție în compensații și beneficii se culcă pe lauri și nu țin pasul cu noile standarde.

De asemenea este important să identifici ce funcționează pentru compania ta și să măsori constant care sunt factorii care îți aduc succes. Pentru asta este nevoie de sisteme care să îți ofere posibilitatea sa aduni și să analizezi informatia. Compensațiile și beneficii;e tind să devină individuale, nu doar scheme pe care le aplici la fel tuturor angajaților. Revederea planurilor anterioare pot da managerilor o dimensiune asupra tipurilor de stimulente ce funcționează cel mai bine.

Citeste si: Beneficiile un domeniu cu potential

Al treilea element cheie este flexibilitatea planului de compensații și beneficii. Alegerea unui pachet de beneficii diverse si corelarea cu modalități diverse de a atinge pragurile necesare bonusării sunt două elemente ce oferă managerilor siguranța că pot ajunge la tipologii diverse de angajați.

Planurile sumare de compensații se pot dovedi mai degrabă toxice pentru organizație și pot duce la concluzii greșite că domeniul compensațiilor și beneficiilor nu este de viitor. Totuși practica de succes pune în evidență că ori de câte ori comensațiile și beneficiile au fost gândite atent au dus la atingerea obiectivelor de business ale companiilor.

Te invit sa citesti Ghidul Compensatii si Beneficii in 2015.

In data de 20 octombrie organizam editia a 4-a a conferintei Reward & Engage - Compensatii si Beneficii pentru 2016.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

L&D Think Tank

Tags

angajati

angajatori

compensatii si beneficii

cultură organizațională

management

reward

Autor

1570

Banii nu aduc învățarea!

Ana — Fri, 13 Mar 2020 10:13:38 +0000

Banii nu aduc învățarea! Ana Vin, 03/13/2020 - 11:13

”Să intri tare în ei, să nu îi lași pe tânjeală!”, îmi zice zâmbind complice managerul, exact înainte să încep cursul cu echipa lui, pe un ton suficient de ridicat astfel încât să fie auzit de toată lumea. Câțiva participanți zâmbesc și ei, timid, alții au o privire ce îmi amintește de privirea copiilor înaintea lucrării de control. Astfel de intervenții, dar mai ales subtextul lor nu sunt rare în experiența mea.

Paradigma prezentă în mentalul nostru colectiv este că învățarea ar presupune doar acumulare de informații și cunoștințe - cât mai tehnice și teoretice, dacă se poate! Ei bine, întrebarea este ce faci cu ele, cum le folosești în practică când ești într-un mediu cu mai mulți participanți ce trebuie să colaboreze și să ajungă la un rezultat eficient? Procesul învățării se finalizează în fapt atunci când individul schimbă comportamente și pune în practica nestingherit cunoștințele și informațiile acumulate.

Pentru a pune în practică ceea ce am acumulat, am nevoie de un teren propice experimentării și asumării de riscuri. Când înveți să mergi pe bicicletă implicit îți asumi și riscul de a cădea iar și iar - ca să continui după ce ai căzut, ai nevie de încurajări și nu de ridiculizări. Învățarea este in esență un proces iterativ – daca sunt eliminate erorile, în mod paradoxal, nu înveți. Cum îți dai seama de eroare? Prin feedback de cele mai multe ori – fie verbal, fie atitudinea șefului sau a colegilor. Un curs de învățare va oferi mai tot timpul un mediu sigur de a face ”erori” fără repercursiuni. În afara cursului, în realitatea organizației te vei confrunta cu autoritatea care evaluează, reacționează și acționează la inerentele erori pe care ai nevoie să le faci atunci când schimbi un comportament sau aplici un lucru nou. Există de cele mai multe ori un decalaj real între așteptările de rezultat ale mangementului și lungimea procesului de schimbare a individului urmărit prin procesul de învățare la care tocmai ai fost înrolat.

Învățarea nu se poate opri în sala de curs, ci trebuie să fie preluata și continuată în cadrul organizației - aplicare într-un mod iterativ, dat feedback la cald, acceptarea și corectarea erorii și premierea efortului. Însă în practică, ce întâlnesc adesea, este preferința pentru metoda pedagogică tradițională modelată în școlile și familiile noastre, modelul prin care, cu limbaj și atitudine, autoritatea pedepsește eroarea și nevoia de a o repeta în procesul continuu de învățare din afara sălii de curs. De cele mai multe ori, când este oferit, feedbackul nu separă problema de persoană și este preponderent negativ ceea ce produce frustrare și descurajare. Nu rareori, acesta lipsește, ceea ce face ca procesul să dureze mai mult, favorizează demotivarea, timorează și, în cazuri extreme, duce la renunțare.

Presiunea rezultatului imediat este transmisă prin replici de tipul ”hai să te văd acum, ai fost la curs, deci trebuie să știi foarte bine” sau ”ai fost la curs, nu ai reținut acolo metoda…?”. Aceste mesaje toxice devin parte din cultura organizatională și alterează învățarea, perpetuează frica de a greși și duce în final la un rezultat cel mult mediocru.

Transferul în realitate a cunoștințelor în orice organizație presupune colaborarea atât cu autoritatea, cât și cu colegii. Dacă managerul nu consideră că trebuie să continue facilitarea procesului de învățare a angajaților si prin puterea propriului exemplu și nu tolereaza eroarea, instigă indirect comportamente individualist-defensive, toxice. Și iată cum o organizație care proclamă dezvoltarea, învățarea și chiar investește financiar în infrastructuri și procese de învațare, ajunge ca prin propria cultură să pună bariere tocmai pentru lucrurile pe care le susține.

Dacă obiectivul este să creștem motivația și implicarea în învățare într-o organizație, locomotiva nu este reprezentată de bugetul și infrastructura învățării: cursuri de formare, partajarea de bune practici, programe de dezvoltare, mentorat, coaching etc. Acestea sunt vagoanele, locomotiva este cultura organizațională.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Interact

Tags

cultura

cultură organizațională

employer engagement

motivare

Autor

1575

Implementarea unei culturi a învățării în organizația ta

ana_mindruta — Mon, 28 Oct 2019 16:09:26 +0000

Implementarea unei culturi a învățării în organizația ta ana_mindruta Lun, 10/28/2019 - 17:09

De ce implementarea unei culturi a învățării este importantă pentru organizația ta?

Învățarea este cea mai eficientă atunci când este adoptată ca parte centrală a culturii unei organizații. La urma urmei, evoluția umană ar susține că ne-am dezvoltat ca specie prin experiențe de învățare. Ca atare, implementarea unei culturi a învățării ca parte naturală a dezvoltării poate ajuta companiile să-și crească considerabil performanța organizațională.

Sau, după cum afirmă cu precizie Lynda.com, „Nu tratați învățarea ca un eveniment care trebuie programat. Este o resursă nelimitată, deoarece în ADN-ul nostru trebuie să fim studenți de-a lungul vieții. Cultivați potențialul pentru a spori performanța. ”

Într-adevăr, o cultură a învățării este un concept aspirațional, dar cum arată de fapt în practică? Și, mai important, o cultură avansată ajută organizațiile să producă rezultate mai bune?

Cum arată o cultură a învățării?

Asociația pentru Dezvoltarea Talentelor (ATD) și Institutul pentru Productivitatea Corporativă (i4cp) au realizat recent un studiu despre cultura învățării organizaționale care a obținut răspunsuri din partea a 832 de lideri ai dezvoltării talentelor. Studiul utilizează următoarea definiție pentru a defini o cultură a învățării:

O cultură a învățării este cea în care angajații caută, împărtășesc și aplică noi cunoștințe și abilități pentru a îmbunătăți performanțele individuale și organizaționale. Importanța urmăririi și aplicării învățării este exprimată în valori organizaționale și pătrunde în toate aspectele vieții organizaționale.

Studiul a descoperit că doar 31% din organizații au o cultură a învățării. Există o mulțime de obstacole care pot împiedica dezvoltarea culturii de învățare a unei organizații. De exemplu, LinkedIn a constatat că „crearea contextelor pentru ca angajații să-și facă timp pentru învățare și dezvoltare” a fost listată pe locul 2 în topul provocărilor L&D cu care se confruntă organizațiile (provocarea principală a fost „a avea un buget limitat”). Fără o cultură a învățării, angajații nu vor vedea importanța prioritizării activităților de învățare, ceea ce face și mai dificilă promovarea unei culturi de învățare în cadrul unei organizații.

Beneficiile cultivării unei culturi a învățării

ROI-ul programelor de învățare poate fi adesea dificil de dovedit, dar beneficiile cultivării unei culturi de învățare sunt mult mai ușor de dovedit. Conform sondajului ATD și i4cp menționat mai sus, organizațiile de top sunt:

De 5 ori mai multe sanse de a avea o cultura de invatare.

De 3 ori mai mult să folosească cultura de învățare în recrutare.

De 3 ori este mai probabil să îi responsabilizezi pe lideri pentru a demonstra importanța învățării.

O cultură a învățării promovează o forță de muncă extrem de colaborativă și mai productivă în mai multe feluri. Drept urmare, o cultură a învățării ajută la dezvoltarea organizațiilor prin:

Creșterea implicării angajaților.

Păstrarea angajaților.

Angajarea conducerii din interior.

Încurajarea inovării.

Referință: https://elearningindustry.com/

Link sursa poza

Pixabay

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

LEARNING NETWORK

Tags

invatare

cultură organizațională

Autor

1841

COMPETENȚE ESENȚIALE PENTRU VIITORUL APROPIAT (II)

editor — Tue, 14 Jan 2014 08:19:33 +0000

COMPETENȚE ESENȚIALE PENTRU VIITORUL APROPIAT (II) editor Mar, 01/14/2014 - 09:19

(CITESTE PRIMA PARTE A ARTICOLULUI AICI )

Astăzi, lumea afacerilor cunoaște schimbări rapide – determinate de inovația tehnologică, evoluția demografică, presiunile economice, pentru a numi doar câțiva factori. Spre a supraviețui în acest context, marea majoritate a companiilor se angajează într-un proces de actualizare a modelelor și strategiilor de business. Această transformare necesită, printre altele, și redefinirea seturilor de competențe ale angajaților, pentru toate nivelele profesionale. Un studiu la care au participat directori de resurse umane din întreaga lume, Global Talent 2021, realizat de Towers Watson, în colaborare cu Oxford Economics, identifică noile competențe care vor avea cea mai mare căutare în următorii cinci-șapte ani.

3. Abilitățile interpersonale și de comunicare

Comunicarea și colaborarea nu mai sunt ceea ce erau cu două decenii în urmă. Globalizarea, hiper-conectivitatea și realitatea virtuală remodelează relațiile interumane. În mediul de lucru actual, un accent tot mai mare se pune pe abilitățile interpersonale ale angajaților.

Abilitățile interpersonale includ capacitatea de a citi și de a gestiona emoțiile și comportamentele proprii, precum și ale celorlalți într-un context social-interactiv. Abilități interpersonale reprezintă inteligența emoțională în acțiune. S-a demonstrat că inteligența emoțională (EQ) este un predictor mai acurat al succesului profesional și personal (Daniel Goleman, 1998) – capacitatea de a gestiona emotiile este de două ori mai importantă în obținerea succesului profesional decât IQ-ul și cunoștințele specifice jobului.

În era digitală însă, abilitățile interpersonale prezintă un grad ridicat de complexitate. În primul rând, este lesne de observat modul în care rețelele de socializare au transformat interacțiunile umane. În cele mai multe întâlniri virtuale, nu putem beneficia de sprijinul elementelor de comunicare non-verbală, cum ar fi tonul vocii , expresia feței sau limbajul corpului, pentru a ne exprima pe deplin ideile.

O altă provocare semnificativă pentru comunicare o constituie diversitatea de la locul de muncă. Mediul de lucru al secolului 21 aduce laolaltă persoane provenite dintr-o varietate de categorii, fie că vorbim despre educație, experiență, vârstă , naționalitate , rasă, obiceiuri, norme, valori. O atenție deosebită ar trebui acordată dezvoltării unui grad mai mare de conștientizare și respect al diferențelor culturale, într-un context de piață dominat de outsourcing, mobilitatea forței de muncă și training extern.

În actuala economie globală, sistemele de comunicații de mare viteză permit echipelor virtuale să preia proiecte din diverse locuri de pe mapamond. Tehnicile tradiționale de team-building nu mai sunt suficiente într-un context virtual. Pentru a colabora în mod eficient de la distanță, angajații vor avea nevoie de abilități sporite de auto-gestionare.

Munca în echipă și colaborarea capătă noi semnificații astăzi pe măsură ce structurile organizatorice se aplatizează, trecând de la stilul comandă-și-control la o abordare mai cooperantă. Organizațiile plate sunt construite în jurul proceselor orientate spre client, procese realizate de către echipe multidisciplinare, interfuncționale. Mai multă orientare către client înseamnă mai multe poziții în domeniul serviciilor, în care abilitățile de relaționare vor face cu siguranță diferența. Interdisciplinaritatea, la rândul său, necesită o gamă mai largă de competențe, dintre care brainstormingul și co-creativitatea vor fi în mod special valoroase în următorii ani.

4. Abilitățile de operare la nivel global

Datorită extinderii din ce în ce mai pronunțate a companiilor către piețele globale, capacitatea de a gestiona o diversitate de angajați este considerată cea mai importantă abilitate de operare la nivel global în următorii 5 ani. Această abilitate va deveni chiar mai însemnată în contextul în care companiile trec din așa-numita fază de ”glocalizare”, i.e. crearea de produse sau servicii pentru piața mondială dar adaptate la culturile locale, spre faza de inovație inversă, în care produsele sunt dezvoltate în țările emergente și apoi readuse acasă pe piețele mature. La momentul actual, piețele occidentale sunt stagnante, oferind mai puțin loc pentru inovație și adoptarea acesteia. Până în 2050 , populația mondială este de așteptat să crească cu 50% - creștere determinată în principal de India și China. Cu toate acestea, 70% din managementul corporativ își are sediul în Europa și America de Nord. Pentru a reuși în noua realitate, organizațiile trebuie să își construiască o strategie de capital uman și capabilități de resurse umane, care să fie relevante atât la nivel global, cât și la nivel local. Cele mai bune practici în gestionarea forței de muncă globale includ: alinierea strategiei de management al talentelor la strategia de afaceri, procese și sisteme HR repetabile, scalabile și documentate, implicarea managerilor de toate nivelurile, consolidarea brandului de angajator prin diferențiere și, nu în ultimul rând, sensibilitatea și integrarea culturală.

Conform studiilor, cele mai multe fuziuni și achiziții transfrontaliere dau greș tocmai din pricina conflictelor culturale și de comunicare. De cele mai multe ori, fuziunile internaționale se concentrează pe cooperarea la nivel operațional, tehnic și comercial, acordând prea puțină atenție aspectelor umane subtile, mai dificil de cuantificat, cum ar fi cultura de afaceri, abilitățile capitalului uman, lucrul și comunicarea în echipă. Neînțelegerile culturale pot duce la relații de muncă tensionate, productivitate scăzută și eșecul investiției, în ansamblu. Un exemplu celebru de fuziune internațională învinsă de decalajul cultural este Daimler-Chrysler din 1998. Daimler era o companie tipic germană cu o ierarhie rigidă, în timp ce americanii de la Chrysler aveau o structură mai egalitară, orientată spre echipă. O altă diferență culturală venea din competențele de bază ale celor două organizații: pentru Daimler, valoarea consta în fiabilitate și calitate, în timp ce Chrysler se axa pe design, emoție și prețuri competitive. Așadar, competențele multiculturale influențează covârșitor succesul afacerilor globale.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

abilitati interpersonale

inteligenta emotionala

diversitate

cultură organizațională

Autor

Dacă n-am mai lucra la kilogram...

editor — Fri, 20 Dec 2013 08:34:35 +0000

Dacă n-am mai lucra la kilogram... editor Vin, 12/20/2013 - 09:34

Suntem în armată. Toamna rece a anului 1982 cu temperaturi sub 0 grade pe câmpurile Moldovei, acolo unde noi, proaspeții recruți, îmbrăcați în uniforme ușoare de vară, prestăm munci agricole adică bărbierim sfecla furajeră. Sunt răcit mort, văd ca prin ceață și tremur de frig din toate balamalele. Colegul meu Laurențiu Chirițescu îmi dă haina lui și rămâne în cămașă. ”Ia-o tu că ești bolnav, mie mi-e cald” bravează el. Ne cunoaștem doar de câteva zile…

Au trecut mai bine de 30 de ani de atunci. Am terminat facultatea și am devenit ingineri sudori. Cei mai mulți dintre noi am schimbat macazul profesional încă de la începutul anilor '90. Nu și Laurențiu. El a rămas fidel meseriei de sudor. ”Asta știu să fac, îmi place și ca atare m-am uitat superficial spre oportunitățile din alte zone de activitate. În plus am avut ”norocul” să fiu fie singurul, fie printre puținii ingineri specializați în sudare acolo unde am lucrat și asta m-a ajutat mult, pentru că a trebuit să găsesc soluții tuturor problemelor care apăreau” îmi spune el.

În primăvara lui 2013, la 50 de ani, aproape împliniți, Laurențiu a spus da unui job de senior welding engineer în Thailanda. A decis să accepte oferta și s-a suit în avion fără să se uite înapoi nici cu regret, nici cu mânie. A plecat acolo împreună cu nevasta dar fără junioara care acum este studentă. ”Am crezut mereu și cred și acum că putem face și acasă lucruri excepționale. Doar că m-am săturat de mizerie, salarii proaste, plătite târziu, nerecunoașterea meritelor, nepotism și vânarea țapului ispășitor” povestește el din Pattaya.

Călin Cavaleru: Spune-mi mai multe despre nemulțumirile tale…

Laurențiu Chiriţescu: O firma la care am lucrat a câștigat contracte cu RATB-ul pentru că puteam oferi calitate la prețuri modice si am reusit sa-i conving cu argumente raționale că soluția propusa de mine este superioară din punct de vedere tehnic șimai ieftină decat cea clasica pe care vroiau să o aplice. O revistă de specialitate din Suedia a scris elogios despre noua mea tehnologie. După terminarea lucrării (linia de tramvai 41) am primit praful de pe tobă, iar de la urmatoarele contracte nimic.

C.C: Înțeleg. Ce ai făcut mai departe?

L.C: Nu-mi place să mă plâng. Am fost director de calitate și am redus valoarea reclamatiilor de la 1,11% din cifra de afaceri la 0,27% la sfarsitul anului 2011. Am schimbat procesele, am introdus proceduri logice și am clădit împreună cu colegii un sistem coerent de abordare și rezolvare a problemelor. Muntele de reclamații s-a topit și odată cu el au dispărut și penalitățile pe care firma era obligată să le plătească. Am vrut doar să fiu respectat pentru ce am facut. Din pacate acest lucru nu s-a intamplat! Mi-am dat demisia, chiar dacă în acel moment nu aveam nici o ofertă clară. Întotdeauna mi-am dorit ca atunci când mă trezesc dimineața și mă uit în oglindă să nu-mi fie rușine de ceea ce văd acolo!

C.C: Unde ești acum și cum este acolo?

L.C: Sunt în Thailanda la Pattaya și lucrez nu foarte departe de casă. Vremea este ok acum în decembrie, adică sunt 23°C. Între februarie și aprilie sunt însă peste 45°C și umiditatea este foarte mare. Pattaya este o stațiune europeano-rusească. Sunt aici peste 10.000 de rezidenți ruși. Meniul la restaurant este în engleză, germană și rusă. Chiar și în spitale există semnalizare în limba rusă.

C.C: Și la job cum e? Ce e diferit față de cum se lucrează la noi?

L.C: Există procese, proceduri, organigrame, teme și proiecte extrem de clare și minuțios documentate. Știi exact care este pătrățica ta și ce se așteaptă de la tine. Dacă îți faci treaba bine nu te doare capul. Nimeni nu se preocupă de strâmbe, politică ieftină sau de aruncatul pisicii în curtea vecină. Și încă ceva, banii vin la data stabilită iar bonusurile reflectă exact înțelegerea pe care ai făcut-o nu voința autocratică a superiorilor ierarhici.

C.C: Cum e cultura organizațională?

L:C: Orientată spre inovație, se caută mereu noi perspective și căi de îmbunătățire a rezultatelor. Oamenii comunică deschis și colaborează. Se respectă regulile și procedurile ca în orice afacere industrială dar relațiile dintre colegi rămân calde. Spre deosebire de alte țări localnicii te invită cu plăcere la ei acasă.

C.C: Și, totuși, ce merge mai puțin bine în organizație?

L.C: Ca peste tot în lume relația și comunicarea cu departamentul de resurse umane nu este la nivelul dorit.

C.C: Ce te-a surprins cel mai mult la Thailanda?

LC.: Cultura, clima și atitudinea oamenilor care denota valori complet diferite de cele occidentale. Numărul imens de firme străine inclusiv din Japonia și SUA. Dimensiunile companiilor de aici. O firmă cu 600 de angajați este considerată mică. Noi suntem 2.400! Au turism, industrie și agricultură extrem de moderne, sunt la ani lumină în fața noastră. Localnicii își respectă cu sfințenie cuvântul dat. Conduc atent și prudent, dar dacă te apuci să-i înjuri în trafic scot pistolul și te împușcă.

C.C: Ce poți faci în timpul liber?

L.C: De toate pentru toți…mergi pe insule, faci scufundări, pescuiești în ocean, faci sport (badminton, bowling, tenis, box thailandez) plus restaurante și cluburi pentru toate gusturile si toate buzunarele.

C.C: Ai ceva regrete?

L.C: Îmi lipsește copilul, îmi lipsesc cei dragi (inclusiv socrii) și prietenii adevărați care mi-au fost aproape chiar la 11000 de km. De asemenea îmi lipseste mâncarea noastră cu multe calorii, abia aștept să rad niște sarmale și o ciorbă de burtă. Deși voi ajunge acasă abia de Crăciun (peste 1 săptămâna si cateva zile) am comandat deja meniul preferat și-l visez noaptea. Și încă ceva, e păcat că nu putem să construim și acasă la dimensiunile și calitatea de aici. Poate dacă n-am mai lucra la kilogram…

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

cultură organizațională

departament de resurse umane

Autor

21 DE SFATURI PENTRU NOII ANGAJAȚI (I)

editor — Mon, 02 Dec 2013 19:57:01 +0000

21 DE SFATURI PENTRU NOII ANGAJAȚI (I) editor Lun, 12/02/2013 - 20:57

Un nou job este plin de provocări. Iată câteva sfaturi ca să le faci faţă cu brio!

Felicitări! Tocmai ți-ai găsit un nou loc de muncă. Bucuros, dar poate și un pic speriat? E absolut firesc, necunoscutul reprezintă o adevărată provocare, nu există prea multă predictibilitate în zona aceasta. Dar, din fericire, există... soluții - nu puține la număr - prin care poți să contracarezi imprevizibilul, să domini necunoscutul și să pornești cu dreptul în noua ta aventura profesională. Știi cum se spune: lucrul bine început este pe jumătate făcut. Așa că mai jos găsești 21 de reguli pentru un început de bun augur:

1. Reține numele colegilor

Ai doar o singură șansă pentru a crea prima impresie. Una dintre modalitățile de a face o primă impresie bună este să-ți amintești numele persoanelor pe care le întâlnești (măcar trei-patru nume). Tuturor ne e drag să ne auzim rostit numele, nu-i așa? Numele nostru este parte a identității noastre. Și atunci când cineva își amintește numele nostru, ne simțim apreciați și importanți.

2. Respectă programul de lucru

Fă un efort și încearcă să fii prezent la locul de muncă în fiecare zi în primele luni, cel puțin. Cu excepția situațiilor de urgență (și, să fim serioși, urgențele nu se întâmplă chiar zilnic), evită să îți iei zile libere, pentru că riști să transmiți neseriozitate, nepăsare și lipsă de respect. De asemenea, asigură-te că ajungi la lucru nu doar la timp, ci, dacă se poate, chiar puțin mai devreme și nu-ți încheia programul mai repede decât restul colegilor. Nu-ți face griji, timpul zboară iute atunci când ai o preocupare nouă!

3. Documentează-te despre organizație

Este înțelept să-ți faci temele, chiar înainte de prima zi de lucru. Solicită materiale despre companie, cum ar fi informații cu privire la produsele/ serviciile acesteia, misiunea și strategia de business. Notează întrebările la care ți-ai dori un răspuns. Apoi profită din plin de perioada de formare (de obicei, primele 90 de zile de la angajare):

• Fă rost de organigrama companiei – o poți obține de la departamentul de Resurse Umane. Cunoscând structura ierarhică și jucătorii-cheie ai organizației, vei ști către cine să te îndrepți atunci când vei avea nevoie de sprijin și vei deveni astfel mai eficient în realizarea sarcinilor de lucru.

• Concentrează-te pentru a înțelege și pentru a-ți însuși cultura organizațională. Acordă atenție atât regulilor scrise, cât și celor nescrise. Amintește-ți : când ești la Roma, te porți ca un roman. O strategie-cheie dacă îți dorești un viitor de succes în companie.

4. Găsește-ți un mentor

Caută o persoană cu experiență serioasă în rolul respectiv, care să te ajute să îți descoperi și să îți dezvolți potențialul. Cel mai bun mentor nu este neapărat directorul companiei sau managerul tău direct. Mentor îți poate fi și un coleg cu ani buni de experiență în spate și competențe solide. În mod ideal, între tine și mentorul tău ar trebui să existe compatibilitate atât din punct de vedere al obiectivelor profesionale, cât la nivel de personalitate.

5. Ascultă mult... și vorbește la urmă

Deschide urechile în patru! Observă, cercetează noul mediu, ascultă-i pe ceilalți și să încearcă să absorbi cât mai multă informație. Ascultând poți învăța lucrurile în mod corect de la bun început. Un bun ascultător va evita, de asemenea, reputația de știe-tot care ține morțiș să fie mereu în lumina reflectoarelor. Atitudinea ta va inspira încredere și vei fi perceput drept persoană serioasă, onestă și preocupată de muncă .

6. Nu-ți fie teamă de întrebări

Ești novice și nimeni nu va avea pretenția să cunoști toate regulile „casei” sau toate subtilitățile tehnice de la început. Ori de câte ori nu înțelegi ceva, nu te feri să-ți întrebi colegii sau managerii. Întrebările arată că ești interesat de companie, că vrei să-ți formezi o imagine corectă asupra acesteia și asupra rolului pe care îl vei juca în cadrul echipei, înainte de a lua decizii sau de a face presupuneri greșite. Este dovedit faptul că angajații care pun întrebări obțin cele mai mare succese la locul de muncă.

7. Solicită feedback

Feedbackul primit din partea celorlalți este esențial pentru a ne confirma că ne aflăm pe drumul cel bun, mai ales atunci când suntem începători. Nu trebuie să aștepți evaluarea anuală a performanțelor pentru a ști ce părere are șeful tău despre tine. De îndată ce ai finalizat un proiect, este bine să ceri feedback, atât de la manager, cât și de la colegi. Feedbackul constructiv te va ajuta să fii mai bun data viitoare, iar laudele pot fi înregistrate la „dosar” pentru viitoarele evaluările de performanță și eventualele promovări. Ține minte că este responsabilitatea ta să ții socoteala propriilor realizări și să îi reamintești managerului de feedbackul pozitiv pe care ți l-a acordat de-a lungul anului atunci când se apropie momentul evaluării.

CITESTE CONTINUAREA AICI!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

cultură organizațională

Autor

Diversitatea de gen in leadershipul romanesc

Clementine — Mon, 04 Nov 2013 13:38:15 +0000

Diversitatea de gen in leadershipul romanesc Clementine Lun, 11/04/2013 - 14:38

Diversitatea de gen in mediul de business si, cu precadere, in cadrul echipelor de conducere a devenit un subiect din ce in ce mai mai abordat in cercetari si, totodata, un fenomen social in special in tarile occidentale.

In Romania, nu a fost niciodata cercetata in profunzime aceasta problema, simultan la nivel individual, organizational si de societate.

HART Consulting (coordonator) impreuna cu partenerii sai, Adina Bigas, ASEBUSS, si EXEC-Edu, au initiat si desfasurat aceasta cercetare.

Studiile arata ca echipe de top management cu o proportie echilibrata intre femei si barbati genereaza rezultate financiare superioare si un nivel al angajamentului mult mai bun.

Agenda evenimentului

08.30-09.00: Registration & welcome coffee

09.00-09.15: Cuvant de deschidere

9.15-10.15: Panel 1: Romania mea: stereotipuri si perceptii sociale

Teme discutate:

Ce tipuri de roluri sau de locuri de munca sunt cele mai potrivite pentru barbati si femei?
Oamenii au o atitudine mai putin favorabila fata de femei decat fata de barbati in roluri de lider?

Speakeri:

Crina Ilie, Europe Learning and Development Leader, Genpact
Sandra Pralong, Presedinte Fundatia SynergEtica
Sorin Paslaru, redactor-sef Ziarul Financiar

Moderator: Dana Deac
Co-moderator: Madalina Balan, Managing Partner HART Consulting

10.15-10.30: Pauza de cafea

10.30-11.30: Panel 2: Diversitatea de gen: leadership masculin vs. leadership feminin in business-ul romanesc

Teme discutate:

Ce spun studiile: leadership feminin vs. leadership masculin sau yin si yang in business
Cine ar trebui sa fie lider?
Care sunt asemanarile si deosebirile intre leadershipul masculin si cel feminin?

Speakeri:

Monica Ene, Romania R&D Country Manager, Intel Corporation
Dan Pascariu
Sotiris Chatzidakis, Executive Vice President, CEO Clubs International

Moderator: Dana Deac
Co-moderator: Lavinia Rasca

11.30-11.45: Pauza de cafea

11.45-12.45: Panel 3: Cui ii pasa de diversitate in business-ul romanesc: practici organizationale

Teme discutate:

Cum poate fi gestionata diversitatea in organizatii?
Este leadershipul un privilegiu acordat barbatilor in societatea moderna?
Practici de import sau lectii valoroase ale occidentului

Speakeri:

Raluca Kisescu, Director de Marketing, Avon
Alina Zarnescu, Director de Resurse Umane, Xerox Romania

Moderator: Dana Deac
Co-moderator: Adina Bigas

12.45-13.00: Concluzii si inchidere eveniment

13.00-14.00: Lunch

- See more at: http://www.hart.ro/ro/conferinta/diversitatea-de-gen-in-leadershipul-romanesc/agenda-eveniment/#sthash.rXzPXZ0y.dpuf

HART Consulting

Certificare

Diversitate culturala

Leadership

Resurse umane

Resurse Umane

Etichete

diferente de gen

leadership

cultură organizațională

Conferinta

Curs In House

Cultura organizationala si valorile angajatilor tai

editor — Fri, 13 Sep 2013 07:53:49 +0000

Cultura organizationala si valorile angajatilor tai editor Vin, 09/13/2013 - 09:53

Un element esential cand vine vorba de integrarea in cultura organizatiei pentru care lucreaza angajatii tai este aderarea la aceleasi valori. Si armonia dintre acestia, dintre manageri si echipele de lucru, functioneaza avand la baza acceptarea unui set de principii, a unor viziuni despre viata si munca similare.

La un micronivel (dinamica cotidiana din birouri etc.) aderarea la valori comune sau, dimpotriva, lipsa acestei armonizari, este, mai degraba, implicita si se resimte in chestiuni pragmatice. Fumatorii se pot ciondani cu nefumatorii daca unii isi incalca celorlalti zona de confort; cei care au ritualuri de cafea la prima ora se vor intelege bine, se vor apropia, vor lucra poate mai eficient cu cei care isi incep dimineata de lucru la un ceai etc.

Cand vine vorba insa de un macronivel - cum este cel al misiunii si viziunii organizationale – punerea pe tapet a valorilor din spatele actiunilor este (trebuie sa fie!) transparenta, limpede, accesibila.

In acest sens angajatii tai, sau cei care isi doresc sa lucreze pentru organziatia ta, au dreptul la informare cu privire la pozitia pe care o are organizatia respectiva. Imagineaza-ti cum s-ar potrivi cineva care valorizeaza responsabilitatea sociala, caritatea, intr-o companie care este atat de focusata pe profit incat nu se implica in nici un proiect de CSR. Sau un vegetarian care ar fi nevoit (din cauza contextului financiar) sa lucreze pentru o firma producatoare de salam.

Constientizarea valorilor:

proprii (multi oameni nu au o relatie transparenta cu valorile la care adera, doar actioneaza potrivit lor)
ale colegilor (este binevenit pentru armonizarea relatiilor de munca)
ale organziatiei (a munci in contra valorilor proprii duce la demotivare, scaderea performantei, disconfort)

si - apoi - respectarea lor (recunoasterea diferentelor trebuie sa mearga mana in mana cu respectarea si acceptarea punctelor de vedere variate) este un demers care se poate dovedi esential pentru bunul mers al treburilor in organizaite si pentru cresterea performantei.

Iata, in randurile urmatoare, o aplicatie utila in acest sens.

Ea se poate pune in practica in cadrul unui training de team management, diversitate culturala, comunicare. Aplicatia poate fi foarte folositoare pentru constientizarea valorilor organizatiei si, implicit, pentru cunoasterea valorilor angajatilor.

Trainerul invita participantii la o discutie deschisa, insotita cu exemple, despre valori. In urma acestei conversatii – care nu mizeaza si pe argumentare, ci doar pe enuntare – se formeaza o lista de judecati de valoare. Acestea sunt scrise pe flipchart.
In partea a doua a exercitiului se trece la dezbaterea lor, tot sub forma unei discutii.
Apoi, in functie de punctele de vedere sustinute, participantii formeaza echipe (cei care sunt “pro”, cei care sunt “contra”, cei care au alte puncte de vedere, cei care se abtin)

Daca miza este transparenta valorilor organziatiei, trainerul poate conduce discutia selectand din conversatie valori specifice viziunii acelui loc de munca (spre exemplu “managerii trebuie sa aiba o inteligenta emotionala dezvoltata”). Daca accentul cade pe valorile angajatilor atunci dezbaterea paote continua pe aceasta linie (spre pilda “angajatii trebuie sa aiba libertatea sa se dezvolte profesional”).

Partea de procesare (debriefing) este esentiala in acest caz si in sensul in care participantii trebuie sa aiba ocazia sa contientizeze scopul acestui exercitiu si sa internalizeze rezultatele lui. Pana la urma discutia despre valori poate deveni foarte personala si emotionala. Momentele de revelatie cu privire la ce gandesc cei de langa noi (sau chiar noi) au si ele nevoie de analiza si maturare.

In definitiv discutia despre valori – fie ca are loc in organizatie sau in viata personala – este un exercitiu provocator, profund, de sinceritate si de acceptare.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

LEARNING NETWORK

Tags

valori

cultură organizațională

Autor

Cum se naste cultura unei organizatii?

editor — Wed, 03 Jul 2013 11:00:00 +0000

Cum se naste cultura unei organizatii? editor Mie, 07/03/2013 - 13:00

O cultura este infaptuita, sau distrusa, de vocile ei cele mai proeminente.

Ayn Rand

Cultura organizationala este o sintagma a carei folosire a devenit naturala atunci cand vorbim de viata interna, de energia unei organizatii. Pe de alta parte insa este si una dintre cele mai subtile componente ale acesteia. Nu poti pune degetul pe ea, pare ceva greu masurabil, pare ca mai degraba ca intuitia si un acut simt al observatiei si prezentei in mediul respectiv ne poate ajuta sa o intelegem mai bine, dincolo de orice reguli, dictoane oficiale etc., afirmate explicit cu privire la ea.

Observarea oamenilor, a interactiunilor, reactiilor si ritualurilor lor zilnice de la locul de munca, sunt poate ocaziile cele mai relevante pentru a ne conecta cu pulsul unei culturi organizationale sau al alteia.

Dar de ce conteaza atat de mult componenta umana cand vorbim despre acest lucru?

Asa cum grupurile - cu caracterul lor mai neomogen, neorientate catre un scop precis cunoscut de toti membrii sai etc.- pot deveni in timp, echipe (avand un tel unanim asmat, reguli de functionare, roluri etc.), tot astfel si organizatiile parcurg un traseu de maturizare pana cand cultura lor incepe sa capete miez, consistenta, greutate.

Acest lucru se intampla fara ca actorii care contribuie la nasterea ei (membrii organizatiei) sa isi dea neaparat seama. Investitia fiecaruia dintrea acestia in construirea ei este un proces care vine in mod natural, fiind influentat intr-o masura mai mica sau mai mare de regulile de functionare sociala, si nu numai, ale acelei organizatii. El reflecta personalitatile oamenilor pe care ii include.

Dar care este originea acestui fenomen? La ce anume trebuie sa ne uitam din tot ce presupune dinamica unei organizatii pentru a a vedea ce o influenteaza cel mai puternic in termeni de inchegare a culturii ei?

Cercetatorul Schneider descria inceputurile sale pornind de la cinci elemente.

personalitatea actorilor principali - cei aflati pe nivelul de maxima decizie - felul in care se reflecta ea in deciziile si actiunile lor, este un factor cauzal esential;
timpul petrecut de CEO in functia respectiva. Cu cat sta mai multi ani, cu atat influenta sa asupra cimentarii unui anumit tip de cultura in organizatie este mai mare;
cultura organizationala are o componenta esential psihologica. Se pare ca oamenii care se regasesc, se armonizeaza cu o anumita cultura, vor fi in mod natrual atrasi, determinati sa ramana in acel mediu;
tot in mod firesc cei care, de fapt, nu sunt compatibili cu ea, vor sfarsi prin a o parasi mai devreme sau mai tarziu;
in sfarsit, organizatiile devin tot mai inchegate in timp, definindu-se prin trasaturile psihologice ale celor care sunt in interiorul ei.

Aceste idei stau la baza modelului lui Schneider de atractie, selectie si retentie (ASA) si reprezinta ilustrarea faptului ca si a felului in care exista o relatie de cauzalitate dubla intre organizatii si actorii ei, atunci cand vorbim in termeni de cultura ai acesteia. Iar ingredientul psihologic este esential.

Este bine ca cultura sa fie tot mai omogena? Da si nu. Pe scurt, se pare ca o consecinta paradoxala a acestui fapt este ca ea ajunge sa se prabuseasca in timp sub propria soliditate, pentru ca devine prea rigida, deci prea putin capabila sa faca fata schimbarilor si provocarilor.

(Personalitaea si soarta organizatiilor, Robert Hogan, ed. Curtea Veche, 2011)

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

ASA

cultură organizațională

Autor

O soluție pentru abordarea problemelor de cultură

Clementine — Sun, 30 Jun 2013 10:16:10 +0000

O soluție pentru abordarea problemelor de cultură Clementine Dum, 06/30/2013 - 12:16

Se întâmplă nu de puține ori ca probleme culturale serioase ale organizației să fie amânate fără un termen clar pentru simplu motiv că nu sunt nici urgente, nici extrem de vizibile și credem că le putem gestiona chiar și fără să luăm măsuri corective.

Zilele trecute am moderat întâlnirea unei echipei de management preocupată să depășească chestiuni culturale, nu neapărat presante, dar care fuseseră date de-o parte pentru prea multă vreme și ale căror efecte începeau să se simtă în comportamentele, motivarea și gradul de implicare al oamenilor. Discuția a avut loc undeva în afara Bucureștiului într-un mediu relaxant iar la sfârșitul ei concluziile celor prezenți au fost:

Ne-am concentrat asupra subiectului principal și anume disfuncțiile culturale și n-am mai alunecat ca de obicei în dezbateri sterile despre povești operaționale. Este extrem de productiv pentru că am reușit să creionăm un plan de acțiune clar pe care ni l-am asumat cu toții în ansamblu și fiecare partea lui de treabă.

Ne-am cunoscut mai bine și ne-am amintit că suntem în primul rând oameni și apoi manageri care conduc echipe, rezolvă probleme sau iau deciziile critice. A existat timpul și dispoziția necesară pentru a ne dezvolta punctele de vedere cu argumente și a fi ascultați cu atenție până la capăt.

Am lăsat garda jos și am abordat deschis și cinstit conversația. Ne-am depășit teama de a părea vulnerabili și am reușit să spunem ”nu știu” și să întrebăm ”tu ce crezi” mult mai des decât o facem în mod obișnuit.

Ne-am contrazis uneori chiar vehement și asta ne-a ajutat mult să progresăm, să găsim cea mai bună soluție și să ajunfem la concluzii luând în calcul toate punctele de vedere. Diversitatea opiniilor exprimate ne-a amintit de ce este util și eficace să te consulți cu oameni cu expertize și experiențe diferite înainte de a lua decizii majore.

Ne-am amintit că suntem deștepți și creativi într-un fel diferit de cel pe care îl observăm sau îl ignorăm în activitatea cotidiană. Scenariile alternative aduse în discuție, argumentele folosite și faptul că am obținut în final un acord în toate subiectele abordate ne-au convins o dată în plus de valoarea și coeziunea echipei noastre.

De ce te-ar interesa pe tine povestea acestei întâlniri? Pentru că descrie felul în care și tu ai putea să-ți rezolvi problemele complexe legate de cultură, strategie, operațional, recrutare, procese sau orice altceva pentru care încă nu ai o soluție. Și pentru că îți amintește că oamenii din echipa ta pot face minuni de vitejie când lucrează împreună, își admit limitele, vulnerabilitatea și la sfârșit își unesc eforturile pentru a atinge scopul comun.

Articol preluat de pe HTDI

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

cultură organizațională

Autor