employer engagement

Banii nu aduc învățarea!

Ana — Fri, 13 Mar 2020 10:13:38 +0000

Banii nu aduc învățarea! Ana Vin, 03/13/2020 - 11:13

”Să intri tare în ei, să nu îi lași pe tânjeală!”, îmi zice zâmbind complice managerul, exact înainte să încep cursul cu echipa lui, pe un ton suficient de ridicat astfel încât să fie auzit de toată lumea. Câțiva participanți zâmbesc și ei, timid, alții au o privire ce îmi amintește de privirea copiilor înaintea lucrării de control. Astfel de intervenții, dar mai ales subtextul lor nu sunt rare în experiența mea.

Paradigma prezentă în mentalul nostru colectiv este că învățarea ar presupune doar acumulare de informații și cunoștințe - cât mai tehnice și teoretice, dacă se poate! Ei bine, întrebarea este ce faci cu ele, cum le folosești în practică când ești într-un mediu cu mai mulți participanți ce trebuie să colaboreze și să ajungă la un rezultat eficient? Procesul învățării se finalizează în fapt atunci când individul schimbă comportamente și pune în practica nestingherit cunoștințele și informațiile acumulate.

Pentru a pune în practică ceea ce am acumulat, am nevoie de un teren propice experimentării și asumării de riscuri. Când înveți să mergi pe bicicletă implicit îți asumi și riscul de a cădea iar și iar - ca să continui după ce ai căzut, ai nevie de încurajări și nu de ridiculizări. Învățarea este in esență un proces iterativ – daca sunt eliminate erorile, în mod paradoxal, nu înveți. Cum îți dai seama de eroare? Prin feedback de cele mai multe ori – fie verbal, fie atitudinea șefului sau a colegilor. Un curs de învățare va oferi mai tot timpul un mediu sigur de a face ”erori” fără repercursiuni. În afara cursului, în realitatea organizației te vei confrunta cu autoritatea care evaluează, reacționează și acționează la inerentele erori pe care ai nevoie să le faci atunci când schimbi un comportament sau aplici un lucru nou. Există de cele mai multe ori un decalaj real între așteptările de rezultat ale mangementului și lungimea procesului de schimbare a individului urmărit prin procesul de învățare la care tocmai ai fost înrolat.

Învățarea nu se poate opri în sala de curs, ci trebuie să fie preluata și continuată în cadrul organizației - aplicare într-un mod iterativ, dat feedback la cald, acceptarea și corectarea erorii și premierea efortului. Însă în practică, ce întâlnesc adesea, este preferința pentru metoda pedagogică tradițională modelată în școlile și familiile noastre, modelul prin care, cu limbaj și atitudine, autoritatea pedepsește eroarea și nevoia de a o repeta în procesul continuu de învățare din afara sălii de curs. De cele mai multe ori, când este oferit, feedbackul nu separă problema de persoană și este preponderent negativ ceea ce produce frustrare și descurajare. Nu rareori, acesta lipsește, ceea ce face ca procesul să dureze mai mult, favorizează demotivarea, timorează și, în cazuri extreme, duce la renunțare.

Presiunea rezultatului imediat este transmisă prin replici de tipul ”hai să te văd acum, ai fost la curs, deci trebuie să știi foarte bine” sau ”ai fost la curs, nu ai reținut acolo metoda…?”. Aceste mesaje toxice devin parte din cultura organizatională și alterează învățarea, perpetuează frica de a greși și duce în final la un rezultat cel mult mediocru.

Transferul în realitate a cunoștințelor în orice organizație presupune colaborarea atât cu autoritatea, cât și cu colegii. Dacă managerul nu consideră că trebuie să continue facilitarea procesului de învățare a angajaților si prin puterea propriului exemplu și nu tolereaza eroarea, instigă indirect comportamente individualist-defensive, toxice. Și iată cum o organizație care proclamă dezvoltarea, învățarea și chiar investește financiar în infrastructuri și procese de învațare, ajunge ca prin propria cultură să pună bariere tocmai pentru lucrurile pe care le susține.

Dacă obiectivul este să creștem motivația și implicarea în învățare într-o organizație, locomotiva nu este reprezentată de bugetul și infrastructura învățării: cursuri de formare, partajarea de bune practici, programe de dezvoltare, mentorat, coaching etc. Acestea sunt vagoanele, locomotiva este cultura organizațională.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Interact

Virginia Păuna - Între unicitatea fiecăruia şi aşteptările tuturor

dude — Mon, 16 Jan 2017 13:33:07 +0000

Virginia Păuna - Între unicitatea fiecăruia şi aşteptările tuturor dude Lun, 01/16/2017 - 14:33

Ce bine ar fi dacă eu, angajat, aş putea afla care sunt cei mai buni angajatori.

Şi ce constructiv ar fi pentru mine ca organizaţie dacă aş putea cunoaşte părerea neretuşată de nimeni şi cu nimic a angajaţilor mei.

Angajat sau angajator deopotrivă, fiecare îşi doreşte să afle părţile pozitive (sau nu!) ale celuilalt.

De câţiva ani, Virginia Păuna, Project Leader Best Employers Romania, alături de compania pe care o reprezintă- AON România- şi de echipa sa, fac prin aplicarea şi dezvoltarea continuă a proiectului lor toate acestea posibile.

Despre cum poţi ajunge cel mai bun angajator, dar şi cel mai bun angajat. Despre aşteptări, sinceritate, utilitatea unor idei transpuse in proiecte mai mult decât oportune şi despre atât de multe alte lucruri care ar merita un spaţiu de expunere mai generos, cu Virginia Păuna.

„ ...am sentimentul că în România companiile încă mai trebuie convinse că engagement înseamnă mai mult decât un plan de acţiune din partea departamentului HR.”

Learning Network: Doamna Păuna, sunteţi Project Leader al Best Employers Study în cadrul Aon România, subsidiara română a liderului mondial în brokeraj de asigurări, consultant de risc şi resurse umane. Luând în considerare vastele dumneavoastră experienţă şi expertiză, unde consideraţi că se situează ca nivel de dezvoltare, recunoaştere a importanţei şi ţinere a pasului cu noutăţile din domeniu resursele umane din companiile româneşti faţă de cele din ţările cu tradiţie în acest sens?
Virginia Păuna: Vorbind despre engagement, noţiunea este de ceva ani pe buzele tuturor oamenilor de HR şi nu numai. Dacă vorbim de planuri de acţiune concrete pentru a susţine sau creşte nivelul de implicare profesională a angajaţilor, este altceva. Faţă de experienţa colegilor noştri din regiune, am sentimentul că în România companiile încă mai trebuie convinse că engagement înseamnă mai mult decât un plan de acţiune din partea departamentului HR şi că, mai ales, engagement-ul este un proiect în continuă desfăşurare.

„Marea dificultate a oamenilor de resurse umane este menţinerea echilibrului între reprezentarea intereselor companiei pentru care lucrează şi a intereselor angajaţilor din aceeaşi organizaţie.”

L.N.: Ce s-a schimbat în sectorul resurselor umane în ultimii ani în România şi care consideraţi că sunt cele mai notabile aspecte de menţionat ca parte a progresului acestui sector în România?
V.P.: Este de apreciat faptul că HR-ul capătă un rol din ce în ce mai consistent în companii, trecând de la rolul pur-administrativ la cel de partener strategic în organizaţia sa. Marea dificultate a oamenilor de resurse umane este menţinerea echilibrului între reprezentarea intereselor companiei pentru care lucrează şi a intereselor angajaţilor din aceeaşi organizaţie.

L.N.: Care sunt principalele obstacole sau probleme cu care un angajator român se confruntă în raport cu angajaţii şi potenţialii angajaţi?
V.P.: Este important să conştientizăm că fiecare angajator este diferit şi provocările sale sunt doar ale sale. Putem spune şi faptul că acelaşi angajator în două momente diferite în timp poate avea alte provocări. Recomandăm întotdeauna companiilor să pornească de la informaţii „proaspete” şi să implice angajaţii în viaţa companiei. Inclusiv potenţialii angajaţi pot da informaţii clare despre cum este percepută compania.

„În realitate, suntem responsabili de propriul nostru engagement!”

L.N.: Inversând. Cu ce se confruntă un angajat sau potenţial angajat în relaţia sa cu angajatorul?
V.P.: În ceea ce priveşte angajaţii, important pentru aceştia este să păstreze în minte elementele diferenţiatoare care i-au determinat să aleagă o companie în locul alteia. Engagement-ul este întreţinut de companie, dar el se construieşte în forul interior al fiecărui angajat. În realitate, suntem responsabili de propriul nostru engagement!

„Fiecare angajator ar trebui să ştie ce părere au angajaţii săi despre el.”

L.N.: Anul acesta, s-a desfăşurat cea de-a patra ediţie a Best Employers Study, studiul care oferă o imagine realistă, mulţi-dimensională a situaţiei actuale şi identifiă zonele asupra cărora angajatorii trebuie să-şi îndrepte atenţia pentru a îmbunătăţi sau a susţine nivelul de engagement.

Mai întâi, ce înseamnă nivel de engagement şi care este cel mai important lucru pe care un angajator ar trebui să îl cunoască în privinţa acestuia?
V.P.: Pentru noi, Aon, engagement înseamnă legătura emoţională a angajaţilor cu compania lor, un cumul de comportamente în care se transformă această stare: sunt angajaţii care sunt dispuşi să vorbească pozitiv despre companie fără reţinere, îşi văd viitorul asociat cu cel al organizaţiei şi doresc să acţioneze, se implică mai mult decât li se cere, vorbim de extra mile.

Fiecare angajator ar trebui să ştie ce părere au angajaţii săi despre el, care este percepţia acestora, care este proporţia oamenilor implicaţi, care este cea a celor ezitanţi, care sunt în aşteptarea unor confirmări, acţiuni pentru a decide cărei tabere să se alipească şi, mai ales, care sunt angajaţii care sunt neimplicaţi, activiştii. Doar conştientizând care este statusul, pot lua decizii, pot contura planuri de acţiune cât mai aproape de nevoile oamenilor lor.

L.N.: Să ne oprim puţin asupra sintagmei de imagine realistă. Unii sceptici sau tributari ai unor preconcepte sociale sau profesionale ar spune că o astfel de imagine este prea puţin posibilă. Cum va asiguraţi dumneavoastră că ea, totuşi, corespunde întocmai realităţii?
V.P.: O percepţie eronată a unui grup va fi mai „realistă” ca impact asupra atmosferei şi modului de lucru dintr-o companie, mai mult decât orice realitate minunată care nu este recunoscută şi validată de angajaţi. Sondajul nostru este despre percepţia populaţiei unei companii. Plecând de la această, o companie trebuie să analizeze dacă această imagine proiectată de angajaţi corespunde realităţii sau dacă sunt diferenţe între cele două „lumi” – lucrând cu aceste două tipuri de informaţie, poate corecta percepţia sau modifica realitatea.

„ ...am simţit direct cum viaţa multor oameni a devenit puţin mai bună prin faptul că angajatorii au implementat proiecte cu impact direct asupra lor.”

L.N.: Cum a evoluat BES- Best Employers Study din momentul în care el a fost lansat în România până acum? Se poate vorbi cu adevărat de o evoluţie şi dacă da, în ce sens?
V.P.: În cei 4 ani de desfăşurare a sondajului, am lucrat cu peste 120 de companii cu un număr total de 94,000 angajaţi, dintre care peste 45,000 au decis să îşi exprime opinia. Aceste companii au ales să ştie ce cred angajaţii lor şi multe dintre ele au decis să şi acţioneze luând în calcul aceste rezultate. Pot spune că impact există, am simţit direct cum viaţa multor oameni a devenit puţin mai bună prin faptul că angajatorii au implementat proiecte cu impact direct asupra lor (introducerea serviciilor de sănătate, eficientizarea proceselor, modificări ale modului de raportare, de comunicare etc).

L.N.: Care au fost sau sunt încă principalele probleme cu care vă confruntaţi în acest studiu din partea angajatorilor? Dar a angajaţilor?
V.P.: Sunt multe provocări în piaţă. Sunt încă mulţi angajatori care trebuie să fie convinşi că au nevoie de un sondaj de opinie care să le dea o imagine de ansamblu pe care să o folosească drept punct de pornire pentru acţiune. Iar din partea angajaţilor, neîncrederea că există un sistem care să le confere anonimat total, sentimentul că nu se poate schimba ceva însoţit, în mod straniu, de reticenţa la schimbare, toate acestea pot fi provocări.

„ ...nu există un model de urmat. (...) comunicare-comunicare-comunicare, nu există niciodată prea multă comunicare.”

L.N.: Care este, în viziunea dumnneavoastra, profilul ideal de relaţie angajat-angajator?
V.P.: Nu există ideal J. Pentru că fiecare om este unic şi are aşteptări, dorinţe, potenţial diferite, nu există un model de urmat. Singurele reguli universal valabile sunt: managementul, indiferent de nivel, trebuie să aibă rol activ în engagementul angajaţilor; implicarea angajaţilor în viaţa companiei, în deciziile luate trebuie să fie concretă; comunicare-comunicare-comunicare, nu există niciodată prea multă comunicare.

L.N.: Ştiţi, se spune deseori că relaţia angajat-angajator este ca cea dintre soacră şi norăă. Care ar fi argumentele dumneavoastră pentru a demonta o astfel de percepţie?
V.P.: Spuneam mai devreme că oamenii sunt diferiţi. Acest lucru face ca în cadrul aceleiaşi companii să avem ambasadori, oameni care trăiesc valorile companiei, care sunt energici şi implicaţi în viaţa companiei mai mult „decât le cere fişa postului”, dar în aceeaşi măsură să avem şi detractori, oameni care vor fi nemulţumiţi indiferent de conduita angajatorului şi de mediul de lucru oferit. Consider că eliminarea stereotipiilor şi neplasarea oamenilor în nişte şabloane este un bun start.

„Recomand companiilor să nu le fie teamă să afle care este părerea angajaţilor lor despre ele - necunoaşterea nu îmbunătăţeşte starea de fapt.”

L.N.: La ce nivel se încadrează ţara noastră, în raport cu statele cu tradiţie în acest sens, la categoria „angajatori buni”?
V.P.: Studiul de engagement organizat de Aon Hewitt a fost organizat în regiune pentru prima dată în 2001, Ungaria şi Polonia fiind pionierii. Pe rând, s-au alăturat şi alte ţări. În România studiul a fost organizat în intervalul 2006 – 2010, iar din 2013 a fost reluat, desfăşurându-se anual. Pentru 2015 România a fost în „plutonul” ţărilor cu nivel de engagement ridicat, alături de Ungaria şi Rusia, urmate de Bulgaria, Cehia, Slovacia şi Polonia. Pentru 2016 datele consolidate vor fi disponibile în primul trimestru al anului 2017.

L.N.: Care sunt concluziile şi recomandările pe care le aveţi în urma desfăşurării BES 2016?
V.P.: Recomand companiilor să nu le fie teamă să afle care este părerea angajaţilor lor despre ele – necunoaşterea nu îmbunătăţeşte starea de fapt. Apoi implicarea angajaţilor în identificarea planurilor de acţiune este esenţială – vor obţine şi idei inedite, la care cu siguranţă nu s-au gândit niciodată, dar şi implicarea angajaţilor în implementarea planurilor (doar îşi vor găsi ideile în acţiunile realizate de companie, nu-i aşa?).

„Când vorbim de reward/recompense/beneficii foarte importantă este echitatea (...) Consider că în privinţa beneficiilor, angajatorii omit un lucru foarte important: educarea angajaţilor atunci când le dau posibilitatea de a alege. În România şi în lumea zilelor noastre, pe primul loc ar trebui să se situeze beneficiile care au în vedere aspecte importante...”

L.N.: Urmând modelul simplist al unei relaţii şi logice rudimentare sau primare angajat-angajator de tipul „eu, angajat, sunt recompensat cu bani pentru munca mea, iar angajatorul meu beneficiază de această muncă”, s-ar putea afirmă că recompensele reprezintă atribute care aparţin strict angajatului? În acelaşi mod, se poate afirma că beneficiile aparţin doar angajatorului? De ce da sau de ce nu? Care este viziunea dumneavoastră în această privinţă?
V.P.: Când vorbim de reward/recompense/beneficii foarte importantă este echitatea, dacă angajaţii simt că sunt răsplătiţi pe măsura muncii depuse într-o companie. Pentru angajaţi recompensa poate însemna o mulţime de lucruri: salariu, un loc de muncă într-o companie de renume, mediu de lucru plăcut sau în care li se permite să inoveze, evoluţie profesională etc, iar ordinea diferă de la o persoană la alta. Putem spune că angajatorul beneficiază de experienţa şi know-how-ul angajatului, şi că îl recompensează pe acesta în funcţie de performanţă, a lui şi a companiei. Privită din sens invers, acelaşi lucru putem spune şi despre angajat, că angajatul beneficiază de ceea ce îi oferă angajatorul, că vorbim de reward, dezvoltare, învăţare, dar şi recompensează compania prin ceea ce face în fiecare zi.

L.N.: Atunci când vine vorba de recompense şi de beneficii, care sunt lucrurile pe care le consideraţi cele mai demne de menţionat atât pentru angajator, cât şi pentru angajat?
V.P.: Piaţa beneficiilor s-a dezvoltat considerabil, dar există în continuare diferenţe foarte mari între companii. Sunt companii care oferă nivelul minim de beneficii, la limita permisă de legislaţie, şi sunt companii în care beneficiile sunt de nivelul sience-fiction, folosind platforme elevate, care transferă responsabilitatea alegerii beneficiilor către angajaţi şi elimină mare parte din administrarea făcută de angajator.

Consider că în privinţa beneficiilor, angajatorii omit un lucru foarte important: educarea angajaţilor atunci când le dau posibilitatea de a alege. În România şi în lumea zilelor noastre, pe primul loc ar trebui să se situeze beneficiile care au în vedere aspecte importante – siguranţa familiei, sănătatea, asigurarea unui trăi decent pentru perioada de retragere din viaţa activă. În această direcţie încă mai avem lucruri de construit.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured