comportament

Invata sa ii citesti pe cei din jur

editor — Tue, 01 Apr 2014 02:40:46 +0000

Invata sa ii citesti pe cei din jur editor Mar, 04/01/2014 - 04:40

Despre decodificarea profilului interlocutorului

Fiecare persoana are metodele ei prin care ia decizii in diverse situatii. Acestea sunt procese interne, non-verbale. De fiecare data cand o persoana decide despre un lucru ca este corect/gresit sau ne/potrivit, ea foloseste aceste procese de gandire.

Cuvantul sau expresia pe care persoana o alege pentru a exprima procesul intern de a decide ce e bine sau rau reprezinta acel punct cheie pe care, daca persoana il aude, va arata o crestere a nivelului de energie si motivatie de a actiona spre o anumita directie.

Spre exemplu, daca ai fi interesat sa participi la un curs, ce ai raspunde la intrebarea “ce iti doresti de la un curs”? Stiu ce as raspunde eu: imi doresc sa capat mai multe cunostinte care sa-mi permita sa-i inteleg mai bine pe cei din jurul meu.

Daca m-as pune acum in locul unui vanzator de cursuri as continua: “ca sa-i intelegi mai bine pe cei din jurul tau ai nevoie sa stii sa citesti printre randuri, sa intelegi dincolo de cuvinte ce este important pentru ceilalti, sa stii ce cuvinte sa folosesti astfel incat cei din jurul tau sa te inteleaga cu adevarat?”

Ce iti doresti de la un job? Cum stii ca ai facut o treaba buna? Care este calea cea buna pentru a-ti creste sansele de succes?

Intrebarile sunt importante, dar modul in care decodifici raspunsurile face diferenta!

Bazat pe structurile verbale si non-verbale ale raspunsurilor la intrebari precum cele de mai sus, vei putea trage concluzii specifice legate de nivelul motivational, stilul de lucru, organizarea muncii si mecanismele interne de reglaj al nivelului de stres. De asemenea, vei putea face o estimare corecta a abilitatii de cooperare si in legatura cu atitudinea antreprenoriala a candidatilor, angajatilor sau a clientilor.

In cursul 8 Minutes Interview sunt folosite Metaprogramele NLP, acele filtre perceptuale utile pentru a identifica cum o persoana percepe informatia si cum reactioneaza in diverse situatii.

Astfel vei invata sa-i citesti pe cei din jur prin exercitii practice si exemple video, vei invata cum sa evaluezi rapid o persoana pe baza unei game largi de tipare comportamentale.

Din structurile verbale si non-verbale ale raspunsurilor primite la doar 12 intrebari, poti sa ajungi la concluzii specifice in legatura cu tiparele de gandire si de comportament ale interlocutorului tau si, astfel, sa ai o arie bogata de alegeri in ceea ce priveste interactiunea cu acesta.

Afla aici mai multe despre programul 8 Minutes Interview sustinut de Peter Schutz.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Mind Master

Tags

tipare

comportament

gândire

curs

Autor

1193

Tiparele de gandire si comunicarea

editor — Tue, 18 Mar 2014 20:31:48 +0000

Tiparele de gandire si comunicarea editor Mar, 03/18/2014 - 21:31

In fiecare zi intalnim oameni cu care comunicam, fie ca este vorba de clienti cu care avem de incheiat tranzactii, fie ca discutam cu oameni pe care dorim sa-i angajam sau de colegi pe care dorim sa-i motivam.

Cunoasterea si intelegerea tiparului de gandire si a comportamentului celor cu care interactionam fac comunicarea mai usoara si mai eficienta. Pentru a exemplifica un anume tipar, vom raspunde la cateva intrebari:

Care sunt comportamentele asociate diferitelor tipare de gandire?

Cum recunoastem un tipar intr-o conversatie?

Unde putem folosi tiparele identificate? La ce ne ajuta?

Putem anticipa comportamentele oamenilor in functie de modelul de gandire?

Stim cu totii ca motivatia este cea care ne face sa actionam in diverse situatii, in functie de nivelul, sursa, directia acesteia.

Referindu-ne acum la directia motivatiei sau sensul acesteia, tiparul in discutie pot fi persoane de tipul "toward" sau "catre" sau persoane de tipul "away from" sau " se indeparteaza de".

Acestea sunt extremele categoriei, oamenii pe care ii intalnim zi de zi pozitionandu-se in interiorul acestor categorii, de obicei mai mult spre una sau alta dintre extreme.

Persoanele de tipul " catre":

raman focusate pe obiective
gandesc in termeni de obiective de atins
sunt motivate sa aiba, sa obtina, sa realizeze, sa atinga un nivel
intampina dificultati in a recunoaste ce trebuie evitat

Persoanele de tipul "se indeparteaza de" :

identifica cu usurinta ce anume trebuie evitat
stiu de ce ar trebui sa se fereasca, ce ar fi bine sa elimine, ce nu doresc sa se intample
se simt motivate la aparitia unei probleme care trebuie rezolvata
pot avea dificultati in a ramane focusate asupra obiectivelor
se deconecteaza usor de la obiective pentru a rezolva probleme aparute intre timp

Cum recunoastem aceste tipare?

Tipul " catre" vorbeste despre:

ce va obtine, ce va castiga, ce va realiza
ce va avea in mod concret
includerea, implicarea persoanelor, a lucrurilor

Tipul " se indeparteaza de" vorbeste despre:

situatii de evitat, de ramas la distanta
situatii de eliminat
excluderea unor persoane, lucruri

In functie de tiparul identificat, limbajul adaptat fiecarei tipologii poate asigura succesul comunicarii.

Astfel, un limbaj potrivit poate include:

cuvinte de tipul < obtine, are, realizeaza, atinge, include> pentru tipul " catre"
cuvinte de tipul < evita, pastreaza distanta, elimina, a nu avea, a nu vrea sa se intample, exclude> pentru persoana de tipul " se indeparteaza de"

Ceea de descoperim in legatura cu tiparul de gandire se poate folosi atat in management cat si in vanzari sau marketing astfel:

In management:

Persoanele " catre" sunt motivate de lucruri si situatii in care au obiective concrete de atins, astfel incat sa fie nevoie sa construiasca o strategie de atingere a obiectivelor respective.

Managerii ii pot motiva pe acesti oameni prin trasarea unor obiective explicite, directe de tipul: “ Vei obtine un bonus daca vei termina lucrarea maine seara”.

Persoanele “ se indeparteaza de” sunt motivate cand au situatii de evitat sau de eliminat. Se simt energizati de dificultatile pe care trebuie sa le depaseasca. Pot fi motivate de catre manageri prin obiective de tipul “ Vom pierde contractul daca tu nu vei face asta!”

In zona de vanzari si marketing:

Persoanele “ catre” raspund pozitiv si foarte probabil vor cumpara pentru ceva concret ce pot obtine urmare tranzactiei. De exemplu, vor cumpara o masina pentru o reducere de taxa de care ar beneficia, astfel economisind bani sau ar fi interesati despre cat si ce vor putea transporta cu masina pe care ar dori sa o cumpere.

Persoanele de tipul “ se indeparteaza de” vor cumpara mai probabil pentru ceea ce ar evita cumparand bunul respectiv. De exemplu, vor fi foarte interesati sa achizitioneze un produs pentru care nu ar avea de platit taxe, evitand astfel costuri suplimentare.

Aceste tipare sunt doar cateva din ceea ce reprezinta profilul unei persoane. Afla aici mai multe detalii: 8 Minutes Interview.

Articol preluat de pe blogul Mind Master.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

1192

10 intrebari. Pentru TINE!

editor — Thu, 30 Jan 2014 17:54:29 +0000

10 intrebari. Pentru TINE! editor Joi, 01/30/2014 - 18:54

Ai tot auzit sau citit despre “tipare de comportament”, “credinte limitative”, “bariere in dezvoltare” … si alte sintagme asemanatoare ca semnificatie. Majoritatea, avand legatura ori cu coachingul, ori cu psihologia/psihoterapia, se regasesc inserate in articole care fac referire la ele. Poate ca iti sunt clare … sau poate ca inca nu iti sunt. Pentru mine, ca si coach, nu este important sa le intelegi ca si concepte , ci sa le intelegi ca si implicatii si efecte asupra vietii tale, in contextul ei integral, dar si in detaliu.

Ei, imi pare ca deja devine plictisitoare sau cel putin formala explicatia mea. Asa ca o reformulez: daca iti spui “nu cred ca pot sa fac asta” – ai de-a face cu o credinta limitativa. Care sunt efectele asupra ta? Cum te simti cand iti spui asta?

Sau: daca de fiecare data cand o persoana te contrazice, tu te simti agresat sau devalorizat si, ca raspuns, devii foarte argumentativ – atunci acesta este un tipar de comportament. Are efecte pozitive? Vrei sa-l pastrezi? Vrei sa-l schimbi?

Nu sunt subiectiva, doar am testat pe pielea mea si am observat si la altii aceleasi modalitati de manifestare, orialtele similare. Si alti coachi au facut-o si iti vor spune acelasi lucru. Pentru identificarea si depasirea acestora, Coachingul este o solutie potrivita.

Si daca ti se par a fi doar vorbe si inca nu esti convins, te pot sprijini cu cateva intrebari. De cele mai multe ori „ajutor” inseamna solutionare, rezolvare. In coaching, insa, tu iti gasesti solutii – eu te ajut, te sprijin, adresandu-ti intrebarile potrivite pentru ca tu sa ajungi la raspunsurile potrivite pentru tine.

Uite, iti propun 10 intrebari. Depinde doar de tine daca vei dori sa le dai un raspuns. Atunci insa cand le vei da un raspuns, vei fi inteles: Coachingul este o solutie de redescoperire.

1. Fiecare dintre noi suntem unici si irepetabili. Tu ce-i vei spune coach-ului tau despre tine la prima intalnire?
2. Coachingul inseamna schimbare, inseamna iesirea din aria de confort. Tu ce-i vei spune coach-ului tau despre modul in care ai facut schimbarile in viata ta profesionala si personala?
3. Relatia de coaching inseamna foarte multa deschidere si onestitate. Tu ce-i vei sugera coach-ului tau referitor la modul in care sa se comporte cu tine pentru a avea o relatie autentica?
4. La modul cel mai concret: ce asteptari ai sau ce anume iti doresti din experienta de coaching?
5. In coaching este important sa pornim de la reusite. Pe tine ce anume te face sa performezi la cel mai inalt nivel (personal saun profesional)?
6. Care va fi castigul tau cel mai relevant dintr-un program de coaching de succes?
7. Ca in orice alt domeniu, si in coaching, orice obiectiv eficient trebuie sa fie SMART. Tu cum iti vei da seama daca procesul de coaching are rezultatele dorite de tine?
8. Acum pregateste-te de coaching: daca ai fi „acum si aici” la prima sedinta de coaching, cum ai raspunde la urmatoarele 2 intrebari:
9. Care ar fi primul pas pe care ai putea sa il faci pentru a determina o schimbare importanta in viata ta?
10. Care ar fi resursele tale la care ai apela pentru a face aceasta schimbare (persoane, hobby-uri, etc.)?

Si la final, o sugestie: lasa-te „sedus” de placerea de a calatori adanc in tine, alaturi de tine (adica profund constient in fiecare secunda) si bucura-te de „itinerariu”. Coachingul este, in esenta, redescoperire si reinventare a ta – omul minunat care deja esti … chiar in secunda aceasta.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

120

Vanzatorii romani nu stiu sa vanda! - spune un studiu Trend Consult

editor — Mon, 09 Dec 2013 10:48:13 +0000

Vanzatorii romani nu stiu sa vanda! - spune un studiu Trend Consult editor Lun, 12/09/2013 - 11:48

Deşi titlul articolului poate părea dur, aceasta este realitatea sau cel puţin asta o arată un studiu realizat anul acesta de divizia de consultanţă a Trend Consult Group, la care au participat 600 de vânzători din diverse industrii şi cu o experienţă de minimum 3 ani în domeniu.

Studiul a scos la iveală, care sunt principalele cauze ale rezultatelor slabe în vânzări, precum si mai multe surprize legate de comportamentele vânzătorilor în timpul vizitei la client. Cea mai importantă a fost aceea că, în formularea propunerilor de vânzare pentru client, vânzătorii apelează de foarte multe ori la presupuneri.

Principalele concluzii ale studiului a fost:

[[{"fid":"1009","view_mode":"default","type":"media","attributes":{"height":"564","width":"400","style":"float: left; margin: 2px 10px;","alt":"studiu_trend_consult","title":"de_ce_nu_merg_vanzarile_in_romania","class":"media-element file-default"}}]]• Investigarea nevoilor – Doar 37% dintre vânzători investighează nevoile clientului înainte de a propune o soluție. Ceilalți, aproape două treimi, prezintă soluţii făcând presupunerea că acel client ar putea avea nevoie de produsul sau serviciul lor. Atunci când nu investighează nevoile, vânzătorului nu îi rămâne de făcut decât să își laude produsul și să forțeze vânzarea.

• Verificarea înțelegerii nevoilor clientului – 11% dintre vânzători au manifestat comportamente prin care au dovedit că sunt interesați să înțeleagă în detaliu perspectiva clientului folosind întrebări sau reformulări: ”Din ce mi-ați spus până acum, produsul căutat de dvs. trebuie să rezolve următoarele probleme:..., acestea sunt principalele așteptări?”.

• 18% dintre vanzători atacă – încercând să-și impună produsele la vânzare. În tratarea obiecţiilor exprimate de către client, un tip aparte de răspuns dat de aproape 18% dintre vânzători a fost prin intermediul unui ”atac”, adică orice formulare care pune sub semnul întrebării onestitatea sau abilitățile intelectuale ale clientului: ”Nu cred că ați înțeles ... vă mai spun încă o dată ca să înțelegeți că acest produs...”. Evident că atacurile nu ajută la construirea încrederii în soluția oferită ci, din contră, fac clientul să se simtă ”prost”, enervat sau intimidat.

• Solicitarea de angajament – 10% dintre vânzători au avut grijă să solicite o acțiune concretă din partea clientului: ”Pentru a discuta variantele finale ale ofertei aștept din partea dumneavoastră informațiile despre ...”. Prin acest comportament de solicitare de angajament clientul nu mai este un actor pasiv care ”așteaptă să i se facă o ofertă”, ci devine un participant activ la închiderea cu succes a procesului de vânzare.

Pentru evaluarea competențelor celor 600 de vânzători a fost folosită metoda analizei comportamentale, metodă care presupune observarea comportamentelor unei persoane în timp ce rezolvă o anumită sarcină. Fiind vorba de activitatea de vânzări, au fost analizate cu precădere comportamentele pe care le aplică vânzătorii în discuția directă cu un potențial client. Au fost evaluate abilitățile de vânzare, negociere și competența generală de orientare către client.

Persoanele evaluate au fost: agenți, consultanți sau reprezentanţi vânzări, key account manageri, manageri de vânzări. Domeniile de activitate din care făceau parte vânzătorii: servicii financiar-bancare, auto, pharma, retail, distribuţie, IT&C, turism și media.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

743

LIDERUL CARE ANTICIPEAZA SCHIMBAREA: CONSUMATORUL DE ASTAZI SI CEL DE MAINE

editor — Mon, 18 Nov 2013 18:19:58 +0000

LIDERUL CARE ANTICIPEAZA SCHIMBAREA: CONSUMATORUL DE ASTAZI SI CEL DE MAINE editor Lun, 11/18/2013 - 19:19

Transformari actuale si tendinte in comportamentul consumatorilor si efectul acestora asupra organizatiilor.

O parte semnificativa a muncii unui lider in organizatii presupune anticiparea schimbarilor celor mai probabile care vor avea loc in “ecosistem”, adica in mediul de piata in care activeaza compania respectiva. Pionieratul presupune un spirit al anticiparii si schimbarii.

Liderul care vrea si intelege ca trebuie sa fie cu un pas inaintea vremurilor sale trebuie sa isi dedice o parte importanta din timpul sau reflectiei despre tendintele noi din piata si din lumea de business in general.

Care sunt tendintele care influenteaza comportamentul consumatorilor?

Prima dintre ele este de natura demografica si se refera la imbatranirea populatiei. Pana in anul 2030 se estimeaza ca numarul persoanelor care vor ajunge sa aiba, la nivel global, peste 65 de ani, va ajunge la 1.000 de milioane (de la 300, cate sunt in prezent).
Cea de-a doua este reprezentata de explozia si dezvoltarea unei noi clase de mijloc care provine din tarile in curs de dezvoltare. Se estimeaza ca, in perioada 2000-2030, aproximativ 3.000 de milioane de persoane vor face parte din noua clasa de mijloc, vorbind in special de regiunea pacifica a Asiei. Acest lucru implica un consum mai mare de produse precum masinile, electricele etc.
Cea de-a treia tendinta se refera la dezvoltarea urbana. Numai in China exista deja peste 200 de orase mari, avand fiecare un numar de peste un milion de locuitori. Se estimeaza ca in 50 de ani (1980-2030) 46 % din populatia globului va locui in mediul urban (de la 18 procente in prezent).
Cea de-a patra directie are in vedere supratehnologizarea. Peste 2.000 de milioane de persoane utilizeaza astazi interentul.
Ultima tendinta se refera la criza de resurse (apa, alimente, materie prima etc.).

Prin ce transformari trece astazi consumatorul?

Putem remarca patru schimbari relevante in atitudinea clientilor:

1. Prima schimbare are in vedere dorinta tot mai pronuntata a clientilor de a folosi internetul ca mijloc de procurare a produselor sau serviciilor pe care le doresc.

2. Cea de-a doua transformare semnificativa in atitudinea clientului se refera la accesul multiplu, simultan, la produsul sau serviciul dorit. Astazi consumatorul poate vedea un film in avion, pe telefon, pe laptop, la cinema sau in fata televizorului. Aceasta libertate aduce cu sine si alegerea de a accesa produsul sau serviciul in conditiile considerate cele mai bune, mai economice, mai confortabile.

3. O a treia schimbare se reflecta in polarizarea pietelor. Extremele pietei medii (low cost/high end) sufera transformari. Consumatorii prefera pe de o parte oferte de servicii si produse cu preturi mici si calitate rezonabila si, pe de alta, oferte cu preturi medii si calitate inalta.

4. Ultima schimbare: clientii sunt mult mai “prezenti” atunci cand vine vorba de raportarea la produse si servicii. Spre exemplu 40% dintre consumatorii europeni sunt interesati de produsele de tipul “do it yourself”.

Ce efect au schimbarile din comportamentul clientilor asupra organizatiilor?

Piata este pentru organizatii ceea ce este mediul natural pentru un animal. Animalele stiu cand au loc schimbari in natura si cand, in consecinta, este nevoie sa faca ele insele transformari in rutina lor. Transformarile de mai sus par sa indrepte organizatiile catre adaptare si evolutie in urmatoarele directii:

Posturile mai creative vor fi la tot mai mare cautare. De altfel, multe aspecte ale organizatiei vor deveni tot mai sofisticate (in mod paradoxal, una dintre cele mai sofisticate atitudini pe care o intalnim azi in companii este valorizarea simplitatii, a caracterului informal).
O alta modificare semnificativa priveste organizatiile de nivel mediu si va fi legata de adaptarea acestora la noile piete. Aceste organizatii vor trebui sa gaseasca resurse pentru adaptare inteligente pentru a putea avea succes in zone economice unde exista produse/servicii deja consacrate.
A treia schimbare va fi legata de gestionarea, reformarea modului in care se realizeaza distributia. Ea trebuie sa devina mai unitara, sa se realizeze intr-o maniera mai inchegata.
O alta schimbare interesanta pe care o vor experimenta organizatiile, va fi legata de gestiunea informarii clientilor si de politicile de gestionare ale serviciilor. Multe companii vor trebui sa isi redefineasca viziunea astfel incat accentul sa nu mai cada pe vanzarea de produse ci, mai degraba, pe “formarea” clientilor.
Ultima transformare se refera la gestiunea inovatiei. Timpurile cer ca organizatiile sa reflecteze mereu asupra felului in care se lucreaza in interiorul lor si a modului de gandire al oamenilor care o alcatuiesc.

Liderii adevarati trebuie sa stie sa anticipeze schimbarile care vor avea impact asupra organizatiilor lor. Pionieratul pune in lumina imperativul atentiei atunci cand vine vorba de viitor, de tendintele lui, de impactul probabil al acestora asupra clientilor si de forma de lucru din organizatii.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

419

Inteligenta emotionala in organizatie si comportamentele noastre de toate zilele

editor — Mon, 02 Sep 2013 07:50:41 +0000

Inteligenta emotionala in organizatie si comportamentele noastre de toate zilele editor Lun, 09/02/2013 - 09:50

Acceptarea importantei emotiilor in atitudinea noastra fata de cei din jur - in viata personala si cea profesionala - a inceput sa isi capete, in ultimii ani, importanta binemeritata si datorita teoriei inteligentei emotionale.

Venind dintr-o traditie rationalista, a reprimarii partii noastre “simtitoare” sau a devalorizarii ei, astazi ne deschidem tot mai mult mental, cultural, in fata ideii potrivit careia latura emotionala are un rol esential in felul in care ne raportam la cei jur.

Iar coachingul porneste de la premisa ca emotiile pot fi educate prin schimbarea felului in care ne raportam la ele. Acest lucru presupune lucrul cu mintea noastra. Schimbandu-ne felul in care ne raportam mental la o anumita situatie (reala sau ipotetica), emotiile pe care aceasta le declanseaza se vor transforma, la randul lor (calitativ si/sau in intensitate).

Acest lucru are o influenta pozitiva nu doar asupra noastra ci si asupra celor cu care interactionam. O alta abordare, niste emotii continute, echilibrul interior, toate acestea se reflecta in comportamentul nostru.

Cand vine vorba de emotii si viata profesionala lucrurile par si mai complicate decat in cazul celei private. Aceasta din mai multe motive:

inca este destul de populara prejudecata potrivit careia “la serviciu” este vorba despre altceva decat despre emotii (problemele se lasa acasa, in organizatie se munceste, nu se traieste interior, munca este despre eficienta, nu despre trairi)
este vorba, cel mai adesea, de un spatiu (cvasi)formal, de un context social impus, de o anumita conduita, de niste restrictii firesti de intimitate (intr-un fel ne exprimam emotiile cu familia, in alt fel cu colegii)
ideea de ierarhie, de “sef”, poate atrage dupa sine adesea stres, inhibitii, demotivare (managerul care nu are o relatie buna cu echipa sa isi poate chinui emotional angajatii)

Este firesc insa sa ne manifestam emotiile oriunde, indiferent de ceea ce este de facut. Important este sa ni le educam cum se cuvine: sa le asumam, apoi sa le continem.

Multe din trairile noastre negative din viata profesionala si, implicit, din comportamentele noastre nepotrivite in organizatie, isi au, de fapt, radacinile intr-o serie de manifestari timpurii care au devenit tipare atitudinale. “Netratate”, ele imbraca alte forme dar sunt – esential -“aceeasi Marie cu alta palarie”.

Adele B. Lynn, arata acest lucru in lucrarea sa, "Avantajul EQ":

Ganditi-va la un copil de doi ani in mijlocul unei demonstratii de forta la supermarket. Vi-l puteti imagina trantit pe pardoseala, batand dalele cu pumnii si strigand din toti rarunchii cu voce subtire: “Vreau biscuit! Acuma vreau!” Majoritatea adultilor am reusit sa ne ridicam intre timp de pe pardoseala, asa ca nu ne prea mai asteptam sa vedem astfel de comportamente fizice printre noi. Dar tipetele cu “vreau un biscuit, acum!”, se pot schimba foarte usor in: “Vreau raportul! Acum!”

Multe din comportamentele negative din organizatie au in spate emotii toxice atat pentru detinatorii lor, cat si pentru cei din jur, care pot deveni lesne victime ale atitudinii acestora.

Reactiile de frustrare, suparare, accesele de furie, de teama, toate acestea au in spate trairi care sunt aruncate pe scena sociala a vietii de zi cu zi de catre cei care nu le inteleg, nu le accepta si, implicit, nu le pot contine. Desi provocate cel mai adesea de evenimente recente, ele pot lua, precum am vazut, forme care aduc aminte de comportamente vechi, care au intrat deja intr-un firesc atitudinal pentru noi.

Antrenarea inteligentei emotionale – coachingul poate fi de mare folos in acest sens – ne ajuta sa constientizam aceste manifestari, la fel si emotiile care le insotesc, si sa ne schimbam perspectiva asupra acestora. Un alt cadru mental, o noua viziune fata de felul in care reactionam, ne ajuta sa ne purtam mai bine, mai frumos si mai eficient cu noi insine si cu cei din jur.

Iar acest lucru are o influenta pozitiva fundamentala asupra performantei la locul de munca.

Puteti afla mai mult despre acelasi subiect din Avantajul EQ, Adele B. Lynn, ed. CODECS, 2006

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

inteligenta emotionala

Autor

Leadershipul nostru cel de toate zilele

Clementine — Sun, 30 Jun 2013 10:25:06 +0000

Leadershipul nostru cel de toate zilele Clementine Dum, 06/30/2013 - 12:25

Poveste de leadership...

(Traducere si adaptare dupa http://www.alpfainstitute.org/2012/03/everyday-leadership-story/)

In timp ce stateam in autobuz dimineata aceasta mi s-a intamplat ceva interesant care m-a facut sa ma gandesc la ce inseamna toata ideea de leadership aplicata, traita, simtita, in viata mea. Totul a inceput potrivit rutinei zilnice. M-am urcat, mi-am ales locul si mi-am inceput ritualul de citire a mailurilor. Mi-am ridicat privirea pret de cateva clipe, atat cat sa ma asigur ca vocea soferului, care ne anunta ca suntem gata de plecare, spunea ceva corect.

La mica distanta de autobuz, in statie, am apucat sa zaresc cu coada ochiului o femeie agitata facand semne cu mainile inspre noi: langa ea un geamantan mic pe rotile. Eram gata sa ma ridic si sa il atentionez pe sofer cand, dintr-o data, mi s-a nazarit un alt gand in minte: "ia sa vedem daca va fi altcineva care sa ia hotararea asta!".

Cei mai multi dintre “colegii” mei de drum erau ocupati cu altele, fiecare pierdut in micile sale rutine. Insa alaturi de mine mai erau cateva persoane care au remarcat situatia in care se afla acea femeie. Intr-o clipa, intuitiv, subtil, parca ne-am transmis unii altora “hai sa rezolvam asta!”

Cel putin intr-acolo simteam ca se indreapta energia micului grup de buni samariteni.

Insa, din pacate, aveam sa imi dau seama in urmatoarele momente, nimeni nu a ales sa treaca la actiune. Privirile au inceput sa devina ezitante, ca si cum fiecare si-ar fi cautat dintr-o data cate ceva de facut.

Altceva.

M-am ridicat, m-am dus la sofer, i-am aratat-o pe femeia de langa autobuz si l-am rugat sa o astepte. Totul s-a rezolvat.

Am ramas apoi pe ganduri, reflectand la ceea ce se intamplase. Astfel de situatii fac parte din peisajul cotidian. Dar de cate ori inainte mai oprisem soferul in astfel de situatii? De cat ori am tinut usa cuiva cand avea nevoie? De cate ori am oferit din ultimii bani pe care ii aveam in buzunar maruntis vreunei pensionare aflate in fata mea la coada la magazin?

Sau poate ar trebui sa reformulez:

De cate ori nu am facut acel mic pas care face diferenta intre orice altceva si adevaratul leadership?

Care au fost urmarile momenteleor in care am ezitat si nu am actionat ca un lider autentic?

Te-ai intrebat vreodata de cate ori micile tale gesturi de leadership au facut o diferenta insemnata in viata celor din jurul tau?

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

O soluție pentru abordarea problemelor de cultură

Clementine — Sun, 30 Jun 2013 10:16:10 +0000

O soluție pentru abordarea problemelor de cultură Clementine Dum, 06/30/2013 - 12:16

Se întâmplă nu de puține ori ca probleme culturale serioase ale organizației să fie amânate fără un termen clar pentru simplu motiv că nu sunt nici urgente, nici extrem de vizibile și credem că le putem gestiona chiar și fără să luăm măsuri corective.

Zilele trecute am moderat întâlnirea unei echipei de management preocupată să depășească chestiuni culturale, nu neapărat presante, dar care fuseseră date de-o parte pentru prea multă vreme și ale căror efecte începeau să se simtă în comportamentele, motivarea și gradul de implicare al oamenilor. Discuția a avut loc undeva în afara Bucureștiului într-un mediu relaxant iar la sfârșitul ei concluziile celor prezenți au fost:

Ne-am concentrat asupra subiectului principal și anume disfuncțiile culturale și n-am mai alunecat ca de obicei în dezbateri sterile despre povești operaționale. Este extrem de productiv pentru că am reușit să creionăm un plan de acțiune clar pe care ni l-am asumat cu toții în ansamblu și fiecare partea lui de treabă.

Ne-am cunoscut mai bine și ne-am amintit că suntem în primul rând oameni și apoi manageri care conduc echipe, rezolvă probleme sau iau deciziile critice. A existat timpul și dispoziția necesară pentru a ne dezvolta punctele de vedere cu argumente și a fi ascultați cu atenție până la capăt.

Am lăsat garda jos și am abordat deschis și cinstit conversația. Ne-am depășit teama de a părea vulnerabili și am reușit să spunem ”nu știu” și să întrebăm ”tu ce crezi” mult mai des decât o facem în mod obișnuit.

Ne-am contrazis uneori chiar vehement și asta ne-a ajutat mult să progresăm, să găsim cea mai bună soluție și să ajunfem la concluzii luând în calcul toate punctele de vedere. Diversitatea opiniilor exprimate ne-a amintit de ce este util și eficace să te consulți cu oameni cu expertize și experiențe diferite înainte de a lua decizii majore.

Ne-am amintit că suntem deștepți și creativi într-un fel diferit de cel pe care îl observăm sau îl ignorăm în activitatea cotidiană. Scenariile alternative aduse în discuție, argumentele folosite și faptul că am obținut în final un acord în toate subiectele abordate ne-au convins o dată în plus de valoarea și coeziunea echipei noastre.

De ce te-ar interesa pe tine povestea acestei întâlniri? Pentru că descrie felul în care și tu ai putea să-ți rezolvi problemele complexe legate de cultură, strategie, operațional, recrutare, procese sau orice altceva pentru care încă nu ai o soluție. Și pentru că îți amintește că oamenii din echipa ta pot face minuni de vitejie când lucrează împreună, își admit limitele, vulnerabilitatea și la sfârșit își unesc eforturile pentru a atinge scopul comun.

Articol preluat de pe HTDI

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

cultură organizațională

Autor

Constientizam ca ne autosabotam uneori succesul?

Clementine — Sat, 29 Jun 2013 09:32:20 +0000

Constientizam ca ne autosabotam uneori succesul? Clementine Sâm, 06/29/2013 - 11:32

Constientizarea strategiilor prin care ne autosabotam obiectivele, ne ajuta sa recastigam accesul la propriile resurse, inca neexploatate.

Accesul la propriul potential este deseori blocat de existenta unor convingeri in mintea noastra, convingeri de care nu suntem constienti, dar care ne determina comportamentul, controlandu-ne viata.

Constientizam ca ... poate ne sabotam propria dezvoltare profesionala si implicit, cresterea si dezvoltarea companiei?

Ezitam in a accepta noua pozitie ceruta de dezvoltarea acesteia, aparent din cauza temerii de "a nu fata" si a unei aparente nevoi de acumulare de noi competente, desi dintotdeauna provocarile au fost catalizatorul vietii noastre profesionale!

Ce se ascunde, de fapt, in spatele acestei ezitari? Ar putea fi oare convingerea ca, un astfel de job, ne-ar periclita viata de familie, convingere care, desi neconfirmata de experienta noastra din trecut, este atat de vehiculata in jurul nostru?!

Constientizam ca ... poate ne impunem sa facem schimbari in firma doar pentru ca, "a face schimbari periodice" este un fel de regula tacita, un fel de „must” in lumea organizationala? Ne dam seama ulterior ca, netinand cont de contextul general si de schimbarile secundare implicate, marea schimbare a fost in fapt generatoare de mari pierderi?

Constientizam ca ... poate ne autosabotam refuzand oportunitati care ne-ar aduce un job mai bine platit sau profituri mai mari firmei, deoarece subconstientul nostru a inregistrat riguros sloganurile atat de des auzite in jur, „Banii nu aduc fericirea!”, „Mai bine sarac, dar cinstit!” sau „Banii sunt murdari!”?? Cum sa iti doresti tu sa fii nefericit, necinstit si ... murdar??!

Sau, constientizam ca ... poate dorinta noastra aparenta de a ne casatori este, de fapt, dorinta parintilor nostri (sau a celor care conteaza pentru noi) de „a fi si noi in randul lumii”, cand in realitate, inima noastra isi doreste altceva?

Acestea sunt doar cateva exemple de constientizare a unor bariere mentale autoimpuse care ne blocheaza actiunile eficiente si care sunt determinate de conformarea noastra inconstienta la mentalitati determinate de mediul in care traim.

Descoperindu-le, putem actiona mult mai eficient luand decizii constiente, in acord cu ceea ce ne dorim cu adevarat si este important pentru noi.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

178

Comportament si performanta

Clementine — Sun, 30 Apr 2006 21:00:00 +0000

Comportament si performanta Clementine Dum, 04/30/2006 - 23:00

Cu totii stim ca investitia in oameni este cel mai eficient plasament al companiei. Investim in dezvoltarea angajatilor, cream sisteme de evaluare a performantelor lor si de recompensare, ii trimitem la cursuri si la teambuilding, le oferim oportunitati de dezvoltare a carierei etc. Toate aceste masuri au ca scop imbunatatirea rezultatelor angajatilor. Ne intereseaza performanta. Ne intereseaza ca, in contextul oferit de companie, angajatii sa functioneze la “cote maxime”. Cum putem face insa sa controlam/ influentam/ modificam.. sau macar sa intelegem... mecanismele prin care functionam la locul de munca?

Ce diferentiaza un angajat care asteapta sa se termine programul de lucru de unul care depaseste targetul, vine cu solutii creative, isi asuma responsabilitati, ia decizii? Ce il motiveaza pe al doilea? Unde trebuie sa cautam cauzele “atitudinii” primului? Diferite teorii au incercat sa gaseasca motivatia in factori interni sau externi individului. Vestea buna este ca nu trebuie sa “citim ganduri” ca sa aflam cum functioneaza oamenii. Avem tot ceea ce ne trebuie pentru a intelege performanta oamenilor, observand si analizand comportamentele acestora. Mai mult decat atat, avem tot ceea ce ne trebuie pentru a modifica performanta oamenilor.

Performanta inseamna comportamente.
Daca lucrezi cu oamenii esti sub incidenta legilor comportamentului uman. Este de ajuns deci sa stim cateva din legile care guverneaza comportamentele (la serviciu, in viata personala..) pentru a putea sa influentam performanta

Performanta este data de ceea ce fac angajatii zi de zi.
Rezultatele pe care le obtinem de la angajati pot fi descrise prin comportamentele lor. A avea rezultate bune inseamna a face anumite comportamente performante si a nu face alte comportamente neperformante. Nu putem schimba un rezultat (poate doar pe hartie..), dar putem modifica acele comportamente care l-au produs. Asta inseamna ca nu actionam dupa ce rezultatul s-a produs, ci in timp ce se produce, adica zi de zi, cand angajatii fac comportamentele performante/ neperformante.

Obtinem rezultatul dorit gestionand comportamentele care il determina.
Masuram rezultatele semestrial, sau anual, oferim recompense lunare sau prime de Craciun. Ceea ce dorim insa sa recompensam (comportamentul performant) s-a intamplat.. sau nu.. in fiecare zi.
Este important nu doar sa recompensam rezultatul final, ci sa incurajam fiecare comportament care a dus la obtinerea lui. Sa incurajam performanta.

Informatia nu modifica un comportament.
Un manager isi petrece 85% din timp spunandu-le angajatilor ce sa faca, gandindu-se ce sa le spuna oamenilor sa faca, sau hotarandu-se ce sa faca pentru ca angajatii nu au facut ceea ce le-a spus sa faca.. ! Toate acestea din dorinta de a determina comportamente mai performante la angajati.

Daca informatia ar schimba comportamentul, cu totii am manca numai alimente sanatoase, am face sport, ne-am lasa de fumat.. Nu putem schimba rezultatele spunandu-le oamenilor sa fie mai proactivi, mai creativi, mai entuziasti, mai orientati spre clienti. In cel mai bun caz, ii determina sa faca comportamentele dorite un timp scurt.
Sa ne gandim la un exemplu pe care il intalnim frecvent. Dorim sa lasam masina intr-un loc, dar observam ca parcarea este interzisa. Semnul de circulatie ne indica in mod clar aceasta informatie. Desi regula e clara, nu toti si nu intotdeauna o respecta. Este mai important sa ne rezolvam problemele pentru care am lasat masina in acel loc. Daca informatia ar fi fost suficienta pentru reglarea comportamentului, cu totii am parca masina, de fiecare data, numai in locurile permise!
Cum se explica acest fapt? Informatia este un context pe care il oferim persoanei pentru a favoriza aparitia unui comportament. Este posibil sa observam, in cel mai bun caz, ca respectivul comportament apare la inceput, dar nu se mentine pe termen lung.

Ne intereseaza ceea ce mentine performanta.
De multe ori companiile gasesc noi contexte pentru a favoriza performanta. In general, toate sistemele de dezvoltare a angajatilor si de management al performantei aduc masuri ( = contexte favorabile) care sa ajute angajatul sa performeze mai bine. Din pacate, de multe ori acestea nu aduc rezultatele asteptate, sau aceste rezultate nu se mentin. De cate ori nu ne-am pus intrebarea daca un training a adus vreo schimbare? Angajatii au dobandit noi informatii si abilitati care sa-i ajute sa performeze mai bine, dar atunci cand au ajuns la birou au aplicat tot mai putin ceea ce au invatat la curs... Pentru ca aceste contexte determina rezultate doar pe termen scurt, avem tendinta sa gasim tot mai multe astfel de contexte. E foarte costisitor insa sa gasim de fiecare data noi contexte care sa favorizeze aparitia unui comportament – noi echipamente, noi proceduri, noi traininguri, noi sisteme de evaluare a performantei, o noua metoda de management etc. Mai eficienti suntem daca urmarim ce anume mentine un comportament decat ce il face sa apara!

Comportamentul este o functie a consecintelor sale.
Motivatia trebuie s-o cautam deci nu inainte de aparitia unui comportament (in contextul care favorizeaza sau nu, in entuziasmul sau proactivitatea persoanei..), ci dupa. Ce se intampla imediat dupa aparitia unui comportament hotaraste daca acel comportament se va mentine sau nu.
Intr-un studiu au fost luate doua echipe de angajati care lucrau direct cu clientii. Membrilor unei echipe li s-a spus ca vor fi platiti la sfarsitul fiecarei zile in functie de calitatea rezolvarii solicitarilor clientilor. Membrilor celeilalte echipe li s-a spus doar ca vor fi platiti la sfarsitul fiecarei zile. La sfarsitul fiecarei zile, au fost platiti dupa acelasi criteriu – dupa numarul de solicitari rezolvate (= cantitate). Dupa cateva zile, s-a observat ca si cei din prima echipa (carora li se ceruse calitate), produceau cantitate. Indiferent din ce echipa erau, oamenii au produs cantitate, chiar daca informatiile primite initial spuneau altceva.

Valorile unei companii, procedurile, regulile sunt puse in practica de angajati daca sunt urmate de consecinte pozitive pentru acestia. Beneficiile pe care le primim ne regleaza comportamentul si ele definesc valorile si regulile reale (nu cele declarate) ale unei companii. De exemplu, putem sustine ca initiativa este o valoare pentru companie, dar va fi asa in realitate daca vom aprecia orice initiativa a unui angajat (= comportamentul dorit) indiferent daca a fost un succes sau un esec. Angajatul va continua sa aiba initiative daca incurajam comportamentul lui, deci daca acesta este urmat de consecinte pozitive pentru el.
Asa cum o companie , ca sa supravietuiasca, are nevoie de profit financiar, tot asa oamenii, ca sa supravietuiasca, au nevoie de profit psihologic.

Profitul psihologic imbunatateste performanta.
Profitul psihologic inseamna ca ai urmari pozitive dupa ce ai facut un comportament: faci un lucru care-ti place, apare un lucru care pe care ti-l doresti, te simti bine, primesti aprecierea altor persoane etc. Ne observam pe noi insine ca ne retragem din acele contexte care nu ne mai aduc profit psihologic, care nu mai reprezinta surse de urmari pozitive (relatii, joburi, activitati). Profitul psihologic reprezinta motivatia de a continua sa functionam intr-un context, si mai mult, de a ne imbunatati continuu performanta.

De ce psihologie aplicata in business
Intelegerea mecanismelor psihologice ale comportamentului uman ne ajuta sa imbunatatim functionarea oamenilor la locul de munca in diverse directii. Putem sa le dezvoltam oamenilor comportamente prin care sa dobandeasca autocontrolul in situatii de stres, astfel incat sa mentina relatii eficiente cu clientii sau cu colegii. Putem sa incurajam comportamentele de asumare de riscuri, prin care angajatii sa-si optimizeze deciziile si sa-si asume responsabilitati. Intelegand comportamentul uman, evitam sa adoptam solutii – sablon care ar putea, sau nu, sa dea rezultate pentru noi. Cand lucram cu oameni, nu ne permitem varianta incercare/ eroare. Psihologia aplicata in business ne ofera avantajul de a gestiona comportamentele proprii sau ale altora intr-un mod sistematic si stiintific.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags