companie

Oamenii nu respecta functia

editor — Mon, 02 Jun 2014 03:21:49 +0000

Oamenii nu respecta functia editor Lun, 06/02/2014 - 05:21

Respectul pentru functie este unul fals. El se manifesta atata timp cat titulatura unui om implica abilitatea de a da sanctiuni. Din acest punct de vedere, recunoasterea functiei vine cu o multitudine de dezavantaje. In primul rand, oamenii se feresc sa isi spuna opinia iar atunci cand o fac, sunt tematori si mereu in garda. In al doilea rand, autoritatea are drept efect limitarea initiativelor angajatilor si a increderii lor in companie.

Cercetarile demonstreaza ca, de cele mai multe ori, angajatii care demisioneaza isi parasesc de fapt superiorii ierarhici. Exceptand cazurile in care oamenii primesc alte oferte tentante, ei iau aceasta decizie motivand ca au nevoie de un mediu mai creativ, de oportunitati, de posibilitatea de a invata lucruri noi si de un colectiv prietenos. Insa, cel mai des, oamenii se plang de volumul mare de stres la care sunt supusi.

Citeste si articolul Manageri si subalterni – un dialog al surzilor

Daca ne oprim asupra acestor motive vom constata foarte usor ca niciunul dintre ele nu este de nerezolvat si ca, de cele mai multe ori, ar fi putut fi solutionate de manageri. La fel de des insa, oamenii recunosc faptul ca nici macar nu au solicitat aceste lucruri. Teama, neincrederea, lipsa timpului si convingerea ca nimeni nu ii asculta, ii fac sa se inchida in propria carapace. Si astfel, se ajunge din nou la vorba: daca-i musai, cu placere!

Sintagma “Omul sfinteste locul” este valabila si in acest caz. Atunci cand o echipa are un lider in care crede, lucrurile au sanse mult mai mari sa se rezolve. In primul rand, ideile circula, sunt dezbatute, analizate si in felul acesta se evita multe capcane. In al doilea rand, diferendele isi gasesc o rezolvare inainte de a se transforma in conflicte.

Intrebarea este: de unde luam leaderi? Ii “vanam” din alte companii sau ii crestem? Vestea buna este ca majoritatea calitatilor necesare pentru a obtine respectul celorlalti se pot deprinde, se pot educa. Lucrurile nu s-au schimbat prea mult in preferintele oamenilor. Isi doresc sa fie reprezentati si nu doar condusi. Asta inseamna ca cel din fruntea lor sa dea dovada nu doar de cunostinte practice ci si de abilitati precum: corectitudine, curaj, empatie, deschidere si disponibilitate. Chiar daca sunt constienti ca nu se pot rezolva toate cerintele lor, se bucura ca sunt ascultati cu adevarat. Pentru ca un lider trebuie sa stie nu doar cum sa ii conduca ci si cum sa se lupte pentru ei, sa le dea incredere, independenta si sa ii ajute in rezolvarea unor probleme care ii depasesc.

Citeste si articolul Leadership-ul este treaba ta

Practic, oricine poate fi un leader. Iar companiile care s-au detasat in competitia pentru diverse domenii au inteles ca leadershipul nu trebuie sa fie doar apanajul catorva oameni ci al tuturor. Cu cat angajatii cunosc mai multe despre acest lucru, cu atat vor sti si ei ce sa ceara de la proprii manageri. In acest fel, relatia superior-subaltern este una care functioneaza in ambele directii si , mai mult decat atat, este una echitabila care implica responsabilitate de ambele parti.

Citeste si articolul Jim Bagnola si vizunea sa despre lideri si leadership

Respectul este cel care genereaza implicare. Respectul se castiga iar pentru acest lucru este nevoie de cunoastere. Poti afla mai multe despre cum sa transformi oamenii in leaderi autentici, din evenimentul “Leading Is Everybody’s Business” pe care Jim Bagnola il va sustine in Bucuresti, pe data de 6 iunie. Mai multe detalii, AICI.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

HPDI - Human Performance Development International

Tags

lider

leadership

functie

espect

Autor

922

Manageri si subalterni – un dialog al surzilor

editor — Tue, 20 May 2014 05:51:03 +0000

Manageri si subalterni – un dialog al surzilor editor Mar, 05/20/2014 - 07:51

Am inceput sa am aceasta senzatie. Sentimentul ca, de multe ori, dincolo de bunele intentii, atat managerii cat si subordonatii lor refuza sa creada ca poate nu au facut suficient pentru a fi ascultati si intelesi de catre ceilalti.

Pe de o parte se afla presiunea tot mai mare care zace pe umerii celor cu pozitii mai inalte; goana dupa rezultate, eficienta ceruta din ce in ce mai vocal de catre patronat, competitia acerba pentru fiecare farama de piata. Pe de cealalta parte, sentimentul de neinsemnatate si de imposibilitate de exprimare a celor care au doar functii de executie, la care se adauga frustrarea generata de insuficienta banilor. Si, indiferent de tabara, nemultumirea ca timpul nu mai are rabdare cu oamenii.

Cert este ca si unii si altii se simt, de multe ori, nedreptatiti…de catre ceilalti. Managerii, pentru ca subalternii nu inteleg cat de importanta este performanta pentru viitorul tuturor din firma. Angajatii, pentru ca nu inteleg deciziile, simt ca nu e “intelept” sa puna intrebari si nici sa spuna ceea ce gandesc. Si astfel, colaborarea lor se rezuma la cliseele sterile si comun acceptate dintre sefi si subalterni.

Dar sunt si cazuri in care situatiile de acest gen sunt foarte rare. Ce s-a intamplat diferit? Au renuntat sa mai vorbeasca de la sef la subordonat si au trecut la raportul “de la om la om”.

Concret:

Managerii au inteles ca este nevoie de mai mult, ca nu este suficient sa faca evaluari, ci este mult mai bine sa dea feedback. Daca prima varianta are doar rol de “barem de judecata”, cea de-a doua ofera posibilitatea corectiei. Pe scurt, degeaba judeci un om dupa un an de zile. Nu inseamna altceva decat l-ai lasat in toata aceasta perioada sa mearga pe o carare gresita. La final, nu mai poate corecta nimic din munca lui pe acel an. Feedback-ul prompt si periodic are menirea de a-l ajuta sa indrepte aspectele care pot fi imbunatatite.

Daca afirmi ca usa ta este mereu deschisa, aceasta nu este o sintagma care ii va face pe angajati sa spuna ceea ce gandesc. In schimb, un feedback anonim din partea lor catre superiorii ierarhici poate fi un foarte bun inceput. In acest fel, vor intelege ca parerile lor chiar conteaza si ca functia nu este singurul criteriu in relatia dintre ei.

A impune angajatilor valorile companiei este egal cu zero daca acestia nu le inteleg si nu si le asuma. De aceea, unii manageri au pornit in directia opusa. Au dat ocazia subalternilor de a propune si dezvolta propriile valori, notiuni in care ei cred si in care se regasesc. Au creat astfel sentimentul real de apartenenta la un scop comun.

Au acceptat si au incurajat exprimarea libera, eliminand prejudecatile ca o idee nepotrivita ar putea atrage repercursiuni.

Au inteles ca, intr-o piata volatila cum este cea a fortei de munca, implicarea oamenilor poate fi stimulata prin dialog real, cinstit si echilibrat. Vremea cuvintelor mari si a cliseelor despre productivitate, eficienta si dedicare incepe sa apuna. In locul lor, apar notiuni precum: incredere, compasiune, dorinta, respect.

Toate acestea fac parte din insasi filozofia leadership-ului. Sunt lucruri care transfera discutia din axa manager-subaltern in cea de leader-follower.

Mai multe poti afla din evenimentul sustinut de Jim Bagnola, Leadership is everybody's business.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

HPDI - Human Performance Development International

Tags

Autor

1259

Tot ce trebuie ca să reușești

editor — Wed, 26 Mar 2014 17:05:38 +0000

Tot ce trebuie ca să reușești editor Mie, 03/26/2014 - 18:05

Frecvența schimbărilor care afectează bunul mers al companiei crește pe zi ce trece iar loviturile pot să vină din toate părțile. Se schimbă legi de azi pe mâine, apar taxe noi, restricții neașteptate, competiția pare scăpată de sub control, înalta poartă a multinaționalei are ezitări în trasarea direcțiilor prioritare, clienții sunt indeciși, ciclurile de închidere ale contractelor se dilată, evoluția tehnologiei complică situația. Toți așteaptă de la tine, liderul lor, să depășești adversitățile și să conduci firma spre zări mai luminoase.

Dacă ești un CEO mai slab de înger, ajuns spre capătul puterilor, renunți nu numai la punerea în practică a unei strategii dar și la ultimele rudimente de planificare care mai dădeau un pic de substanță ideii că tu îți conduci compania, nu circumstanțele. Stingi lipsit de entuziasm focurile pe măsură ce apar, te mulțumești să fii reactiv, să consumi resursele limitate ale organizației fără un scop precis. Nu te mai agită că plutești în derivă pentru că ai obosit de strâns șurubul și nu mai reușești să vezi nicio soluție. Te ferești de colegi deoarece simți că i-ai dezamăgit. Cam așa arată leadership-ul de criză în cele mai multe companii, indiferent în ce domeniu activează.

Sunt însă și conducători de organizații care vor să controleze contextul alunecos și impredictibil, să depășească obstacolele neprevăzute fără să afecteze calitatea rezultatelor. Iată câteva acțiuni care i-ar putea ajuta să iasă la liman și să convingă că sunt potriviți pentru poziția ierarhică pe care o ocupă:

Să fie prezenți, să-și asume lupta cu situația de criză

Există șefi care preferă să pretindă că nu s-a întâmplat nimic când apar greutățile, își văd de treburile obișnuite în speranța că răul va trece de la sine. Îi sperie asumarea responsabilității iar frica de eșec le paralizează complet acțiunile. Sunt obsedați să câștige mereu, să le fie recunoscut meritul succesului chiar și când contribuția lor e marginală, să controleze totul până în cele mai nesemnificative detalii.

Un lider evaluează corect obstacolele, caută oportunitățile mai puțin evidente, comunică deschis cu echipa lui, pune energie, pasiune și rezolvă provocările importante indiferent dacă le-a prevăzut sau nu. Nu se ascunde în birou, nu se preface că plouă, nu dă înapoi și nu lasă aversiunea față de risc să-l transforme într-un spectator.

Să înfrunte realitatea așa cum este, nu cum și-ar dori-o

Managerii cu mai puțină experiență își iau presupunerile neverificate drept adevăruri solide și ajung astfel să reacționeze ineficient pentru că au evaluat inexact situația care trebuie rezolvată. Din teama de a nu fi considerați slabi sau nehotărâți evită să ceară părerea colegilor sau a specialiștilor. Dorința lor de a ieși în față cu orice preț îi face să vadă oportunitățile supradimensionate iar pericolele simplu de trecut.

Liderul își păstrează optimismul, capacitatea de analiză rațională și își bazează deciziile pe fapte, nu pe speranțe deșarte. El se concentrează pe rezolvarea situației, nu pe câștigarea concursului de popularitate. Își asumă controlat riscurile necesare. Implică colegii manageri și specialiștii în procesul de decizie atât pentru că înțelege valoarea punctelor lor de vedere, cât și pentru că oamenii rămân informați, motivați, responsabili, dispuși să ajute.

Să-și înțeleagă punctele tari și slăbiciunile

Conducătorii care depășesc cu succes crize sunt capabili să-și gestioneze eficient temerile și nesiguranța. Să nu scape din vedere scopul pentru care există compania pe care o conduc, să-i respecte principiile, valorile. Să nu se lase abătuți de pe drumul cel bun, să-și conserve energia fizică, mentală, emoțională până la depășirea completă a dificultăților. Să-și păstreze curajul, convingerile și abilitatea de a acționa în timp real.

Managerii care se lasă purtați de val sunt pasivi în raport cu provocările din exterior și agresivi față de proprii lor oameni, pe care-i încarcă fizic și emoțional cât nu pot să ducă. De cele mai multe ori recurg chiar la amenințări directe. Stabilesc ținte imposibil de atins, dispar din viața cotidiană a companiei, acceptă deviații majore de la cinste, morală sau etică. Pregătesc terenul pentru a arunca vina nereușitei pe alții refuzând să priceapă că oricine înțelege a cui este cu adevărat răspunderea.

Să-și asigure suportul social necesar

Oamenii colaborează eficient cu cei pe care-i percep ce fiind corecți, cinstiți, bine intenționați pentru că aceștia le câștigă încrederea și îi ajută să dea tot ce pot. Liderul care înțelege cât este de important ajutorul pe care-l primești, dincolo de obligațiile contractuale, acolo unde e alegerea liberă a colegului, furnizorului sau clientului dacă te trage afară din apă sau te lasă să te îneci, se concentrează permanent pe îmbunătățirea relațiilor cu cei care interacționează.

Șeful care este preocupat doar de propria imagine, de nevoia de a avea întotdeauna dreptate, de a fi adulat și de a se poziționa deasupra vulgului este inabil când vine vorba despre relații sau exprimarea deschisă a sentimentelor. El nu beneficiază de suport dincolo de strictul necesar acceptabil. Când întoarce capul angajații răsuflă ușurați și se întorc la joacă la fel cum făceau și la școală când profesorul isteric dispărea pe scară.

Omul din fruntea companiei nu ar trebui să-și piardă cumpătul în fața situațiilor nefericite și complicate pentru că ele reapar periodic în viața unei organizații. El este nevoit să demonstreze că poate să-și păstreze sângele rece, judecata rațională, calmul și direcția sub orice fel de presiune. Să performeze la cote maxime chiar dacă îl chinuiesc nehotărârea, oboseala, nervozitatea și simte nevoia să arunce prosopul. Să facă tot ce trebuie ca să reușească.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

Imagine, reputație, retenție și respect

editor — Wed, 26 Mar 2014 09:15:31 +0000

Imagine, reputație, retenție și respect editor Mie, 03/26/2014 - 10:15

Îți construiești un brand de angajator pentru că vrei ca oamenii talentați din piață să vadă în compania ta un angajator nu doar posibil, ci dezirabil. Urmărești să obții astfel un proces de recrutare relativ simplu, rapid, eficace. Să-ți îmbunătățești imaginea, reputația, retenția. Să fii cunoscut, respectat și apreciat pentru felul în care-ți tratezi și dezvolți angajații.

Un program de employer branding este complicat de gândit, desenat și planificat. Când treci la punerea lui în practică te lovești de și mai multe dificultăți cum ar fi dispariția peste noapte a entuziasmului echipei de top sau a CEO-ului. Costul ridicat al inițiativelor de branding, lipsa rezultatelor imediate, timpul revendicat de inițiativele operaționale urgente sunt factori adiționali de presiune asupra persoanei sau echipei însărcinate cu acest proiect.

Cu toate astea beneficiile unei strategii de employer branding bine aplicate nu sunt deloc de neglijat:

Reputația de angajator a companiei are mult de câștigat nu numai în mintea potențialilor angajați ci și a partenerilor, furnizorilor, societății. Oamenii cu potențial ridicat știu lucruri bune despre compania ta, deci dacă apare o oportunitate să le oferi un job sunt mai ușor de convins.

Procesul de recrutare este mai ușor de optimizat. Va dura mai puțin pentru că în mintea oamenilor există deja o imagine favorabilă companiei care atârnă greu în balanță. Costul recrutării și al pachetului oferit scad când piața te recunoaște ca fiind un angajator de marcă.

Crește retenția, motivarea și implicarea atât în rândul celor talentați cât și în general pentru că există o comunicare internă care ajută la înțelegerea direcției și identității companiei precum și a așteptărilor față de fiecare departament, echipă, om.

Se creează un mediu de lucru care încurajează performanța pentru că nivelul de transparență în rezolvarea problemelor și luarea deciziilor este perceput ca fiind bun. Este încurajat și răsplătit respectul între colegi, angajamentul, comportamentul responsabil.

Se dezvoltă cultură a învățării, comunicării deschise și colaborării deoarece sunt împărtășite aceleași valori, credințe și principii. Felul în care se fac lucrurile, atitudinile și comportamentele se transmit între oamenii care lucrează împreună.

Pentru companiile și managerii implicați în construirea brandului de angajator rămân destule întrebări legate de aspectele practice ale acestui proiect complex și de lungă durată, cum ar fi:

Cum corelezi strategia organizațională cu cea de employer branding? Cine ar trebui să fie sponsorul și principalul responsabil al implementării ei?
Cine trebuie să conducă executiv acest program? Un om, o echipă multidisciplinară, un departament? Cui vor raporta progresul?
Care-s direcțiile sau inițiativele prioritate? De unde începi? Ce inițiative pot fi rezolvate în paralel?
Ce buget merită alocat? Cum îl maximizezi? Cum te asiguri că nu rămâi fără bani la jumătatea drumului?
Ce tehnici de comunicare au sens? Cum alegi mix-ul optim de medii de comunicare? Folosești social media?
Ce politici, proceduri și reguli noi trebuie introduse pentru a avea succes?

Răspunsurile la aceste întrebări sau la altele pe care le-ai putea avea legate de acest subiect le poți obține de la unul dintre cei mai cunoscuți strategi ai domeniului, Brett Michington, care vine la București pe 10 Aprilie, 2014. El va susține un masterclass de o zi despre tendințele mondiale ale employer brandingului, tehnici și tactici de succes aplicate in marile multinaționale și va oferi soluții preocupărilor celor prezenți.

Venirea pentru prima data in tara noastra a lui Brett Minchington, recunoscut la nivel mondial drept o autoritate in Employer Branding, este un eveniment unic pe care nu trebuie sa il ratezi! Gasesti toate detaliile aici!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

Cu o vorba nepotrivita poti sa pierzi o vanzare, un contract, un partener

editor — Tue, 25 Mar 2014 21:56:29 +0000

Cu o vorba nepotrivita poti sa pierzi o vanzare, un contract, un partener editor Mar, 03/25/2014 - 22:56

Cunosc vanzatori care reusesc sa vanda creand o atmosfera destinsa cu ajutorul unei glume, a unui banc sau a unei anecdote. Cunosc persoane care traiesc si se hranesc cu umor. Imi plac oamenii veseli si mi-i doresc in preajma. Cu toate acestea, am invatat sa evit sa mai fac glume pe seama altora si chiar pe seama mea. De ce? Pentru ca am experimentat zicala: „O fapta rea se indreapta printr-o fapta buna, o vorba rea nu se indreapta prin nimic”.

Ca sa fiu explicit, am pierdut vanzari consistente ca valoare din cauza unei expresii nelalocul ei sau a unei glume pe care o consideram nevinovata. Chiar daca gluma este pe seama noastra, perceptiile celorlalti sunt diferite si de cele mai multe ori in mintea interlocutorului apare suspiciunea ca insinuezi ceva.

Prima impresie in vanzari..si ultima!

Mi-aduc aminte cu destul disconfort despre o astfel de situatie ca trainer si reprezentant de vanzari in prima companie de consultanta in care am activat. In 2006 ajunsesem cu destul efort sa participam la o licitatie al carei subiect era un program de vanzari. Proiectul era in valoare de cateva zeci de mii de euro. Oferta tehnica trecuse testul si eram in faza ultima –sesiunea demonstrativa. Am fost desemnat sa prezint „Prima impresie in vanzari”, o tema impusa de catre viitorul client. M-am lansat cu entuziasm in prezentare, captivand audienta cu ideile abordate. Subiectul in discutie: impactul tinutei.

Am vorbit despre tipurile de priviri: profesionale, obraznice si intime, despre cat de nefavorabile vanzarii sunt ultimele doua atunci cand sunt adresate unei doamne ce lucreaza in vanzari. Am vorbit si de faptul ca un ruj rosu intens, un machiaj pronuntat, o bluza care incepe prea tarziu si o fusta care se termina prea devreme duc mintea unui barbat in alta directie decat cea de business. Chiar am dat si exemple de vanzari pierdute de foste colege din aceasta cauza.

Am finalizat sesiunea demo sigur pe reusita, raportandu-ma la succesul obtinut in prezentarile anterioare pe acest subiect. Abia la final, luandu-mi ramas bun de la audienta, am constientizat ca managerul de vanzari al echipei pentru care ar fi trebuit sa sustin cursul era o doamna a carei tinuta si machiaj erau similare cu cele descrise de mine ca nefavorabile, in timpul prezentarii. Ati intuit desigur ca am pierdut contractul.

Cuvintele declanseaza emotii si reactii. Si nu intotdeauna pozitive..

Revenind la cuvinte negative si nepotrivite, haideti sa deslusim impactul lor in vanzare. Toate intamplarile din viata noastra sunt depozitate in memoria celulara. Spun acest lucru bazandu-ma pe descoperirile cercetatorilor care au identificat ca sediul memoriei nu se afla numai in creier ci si in fiecare celula a corpului uman. Celulele noastre sunt ca niste aparate de fotografiat, iar membrana celulei functioneaza ca o lentila a acestui aparat. Preia toate amintirile noastre sub forma de imagini si le inregistreaza sub forma de energie in nucleul celulelor, in intregul organism. (vezi Dr Pierce Howard – The Owner’s Manual for the Brain, Dr Rich Glenn – Transformation). Cand spun toate amintirile ma refer la cele fericite si placute, dar si la cele triste, dureroase, depresive sau traumatizante.

Problema nu o reprezinta amintirile pozitive care ne produc stari de bine, ci cele din urma, deoarece fiind dureroase, sunt in mod inconstient depozitate, reprimate si „ingropate”. Simpla existenta a lor este daunatoare pentru organism. Stimuli reprezentati de intamplari asemanatoare ca tipar sau cuvinte care au legatura cu experienta negativa traita in trecut declanseaza retrairea acelei experiente si bineinteles si a emotiilor si trairilor asociate. Ca exemplu, imaginati-va reactia unui potential client care a trecut prin calvarul unui divort al parintilor ca si copil, in momentul in care aude cuvantul „divort” pronuntat de catre vanzator. In acelasi sens, vizualizati reactia unei persoane care a avut probleme cu banca pe credite neacoperite, atunci cand aude cuvantul „ipoteca” rostit de catre interlocutor.

Drept urmare, un cuvant spus de catre vanzator inainte de finalizarea tranzactiei poate declansa emotii si reactii in partenerul de business atat de neplacute incat cumparatorul asociaza persoana cu intamplarea dureroasa, creeaza antipatie si pur si simplu zicala „O vorba nepotrivita nu se indreapta prin nimic” devine perfect valabila.

Asadar, alegeti cu grija cuvintele pe care le folositi, pentru ca acestea, aduc parteneri ori ii indeparteaza, atat in business dar si in viata.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

517

Brandingul de angajator, o nisa cu o crestere puternica

editor — Thu, 27 Feb 2014 02:41:35 +0000

Brandingul de angajator, o nisa cu o crestere puternica editor Joi, 02/27/2014 - 03:41

Brett Minchington, Chairman/CEO al Employer Brand International, ne-a acordat un interviu in exclusivitate despre brandul de angajator si beneficiile sale. Autoritate globala in domeniu, acesta va sustine, pe data de 10 Aprilie 2014, la Bucuresti, primul Masterclass din Romania dedicat conceptului de employer branding, International Employer Brand Leadership.

Dana Tudor: Ce inseamna brandingul de angajator?

Brett Minchington: In 2005 am definit brandul de angajator drept “imaginea companiei tale ca un “mediu de lucru extraordinar” atat in viziunea angajatilor curenti, cat si in cea a (potentialilor) parteneri externi (candidati potentiali, candidati activi, clienti si alte persoane impactate). Arta si stiinta brandingului de angajator se refera ca atare la atragerea, angajamentul si mentinerea initiativelor ce tintesc catre imbunatatirea brandului de angajator pentru compania ta.

O organizatie cu oferte atractive de angajare este una a carei brand de angajator se aliniaza cu brandul (brandurile) de companie si de produs. Acest lucru inseamna ca valoarea pe care compania o promoveaza in recrutare si angajare este reflectata de actiunile tuturor oamenilor, la toate nivelele de business, in orice moment. Procesul de branding de angajator este prin natura sa holistic si isi face simtita prezenta in cadrul ciclului de viata al unui angajat, de la semnarea contractului pana la pensionare. Desi, in principiu, procesul de construire a unui brand de angajator pare un concept bine definit si simplist, realitatea ne arata ca acest proces este unul complex.

Cresterea transparentei si a comunicarii angajatilor si candidatilor prin intermediul social media a adus noi provocari pentru companii dar si oportunitati pentru organizatiile care in trecut s-au bazat pe mesaje controlate de angajare adresate publicului tinta. Mediul dinamic de business din ziua de astazi cere o strategie de brand a angajatorului care ia in considerare toti factorii implicati si asigura un mediu de lucru care ii incurajeaza pe oameni sa se implice si care ii inspira.

D.T.: Care sunt punctele cheie si de maxim interes pentru un lider aflat la inceputul drumului spre crearea unui brand de angajator?

B.M.: Zonele importante in care recomand ca liderii sa se concentreze includ:

- Abordarea strategica

Companiile au mai degraba nevoie sa adopte o abordare strategica pentru brandingul de angajator decat sa se limiteze la concentrarea pe recrutare. Nu are sens ca acestea sa angajeze cei mai buni oameni doar pentru a-i vedea plecand dupa un an, din cauza unui management slab. Organizatiile au nevoie sa aiba in vedere intregul ciclu de viata al angajatului, de la inceputul colaborarii pana la pensionare, atunci cand dezvolta strategia lor de brand de angajator.

Clarifica si educa liderii acolo unde strategia brandului de angajator se potriveste ca o parte a strategiei de companie. Aceasta actiune va ajuta la concentrarea strategiei tale si va asigura alocarea eficienta de resurse.

- Strategie clar definita

O strategie clar definita este cheia succesului pentru branduri de angajator de top la nivel mondial, cum ar fi grupul Adidas, Google sau Philips. Este nevoie de claritate in definirea obiectivelor strategiei tale de brand de angajator inca de la inceput si restul se va construi pornind de la aceasta baza. Grupul Adidas cauta oamenii talentati care ii vor ajuta sa “Modeleze viitorul sportului”. Strategia lor EVP pe cinci piloni sustine dezvoltarea acestui obiectiv.

- Stabileste indicatori de incredere si previzibili

Companiile au nevoie sa-si alinieze indicatorii cu obiectivele lor si sa faca eforturi pentru a dezvolta indicatori ce sunt de incredere si anticipeaza succesul. Indicatorii lor vor evolua de-a lungul timpului,in concordanta cu obiectivele, asadar este de recomandat sa se inceapa la nivel mic, pentru a face schimbarile necesare pe parcurs.

- Implica liderii

O echipa de leadership implicata este cheia implementarii cu success a unei strategii de brand de angajator in cadrul unei companii. Identifica membrii cheie de la inceput si aduna o echipa de specialisti interni si externi care va fi implicata in etapele de implementare a strategiei.

- Stabileste local strategia ta globala

Companiile au nevoie sa lucreze indeaproape cu factorii regionali implicati atunci cand implementeaza o strategie globala a brandului de angajator. Aceasta actiune poate implica finantarea integrala sau partiala a intiativelor de definire a brandingului de angajator.

Asigura posibilitatea adaptarii regionale ca parte a strategiei globale a brandingului de angajator. Clarifica elementele de strategie ce vor fi conduse de echipa globala (ex: sistemul de recrutare, standardele programului de initiere precum si site-ul global de cariere si locuri de munca) si cele care vor fi manageriate la nivel local (ex: materialele de marketing pentru recrutare, media, asigurarea de personal).

- Priveste dincolo de aparente

Atunci cand recrutezi absolveniti de top, priveste dincolo de cunostintele tehnice si de calificative. Evalueaza absolventii talentati conform capabilitatilor si potentialului lor de a aduce in cadrul organizatiei puternice abilitati de comunicare, de rezolvare a problemelor, leadership dar si o mentalitate globala.

- Fii unic si diferit

Nu poti crea originalitate folosind numai argumente rationale. Originalitatea este atinsa prin adresarea nevoilor emotionale a partilor implicate si prin conectarea acestora la brandul de angajator. Magia este mai puternica decat logica. Fii diferit in crearea brandului de angajator si in transmiterea mesajului EVP!

- Instruieste liderii

Instruieste liderii in dezvoltarea si coordonarea functiilor strategice de branding de angajator!

De asemenea, educa angajatii sa foloseasca ultimele noutati tehnologice (ex: tablete, telefoane inteligente – chiar si ochelarii Google!) si social media. Companiile au nevoie sa fie pregatite pentru urmatorul val de oameni talentati si capabili ce urmeaza a fi angajati, intrucat acestia vor fi mai inteligenti din punct de vedere tehnologic si social si vor cauta sa lucreze pentru o companie cu un scop puternic, ce ofera o munca plina de insemnatate si o experienta ce este aliniata cu un stil de viata complex.

D.T.: Astazi auzim despre brandingul de angajator peste tot. In opinia dvs, ce a durat atat de mult ca organizatiile sa inteleaga importanta sa?

B.M. : Construirea stiintei si practicii oricarei discipline importante de management necesita timp. Infrastructura necesara brandingului de angajator a trebuit sa fie creata si liderii au avut nevoie sa dezvolte capacitati necesare in coordonarea strategiei de brand a angajatorului. Acest proces este inca “in lucru” in multe tari din intreaga lume. Acum cincisprezece ani se vorbea foarte mult de brandingul de angajator – dar acesta era utilizat cu precadere in activitatile de recrutare.

Criza financiara globala (CFG) care a inceput in 2008 a fost cu adevarat momentul cheie ce si-a pus amprenta asupra domeniului brandingului de angajator. Dupa criza economica – ce a dus la restructurari si la un numar mare de concedieri – companiile s-au concentrat pe dezvoltarea unei relatii stabile cu angajatii si pastrarea talentelor in cadrul organizatiei. Dezvoltarea rapida a tehnologiei in aceasta perioada a dat nastere unei cereri pentru noi abilitati necesare angajatilor si liderilor, precum si unor noi modalitati de comunicare.

Din 2011 companiile au inceput sa investeasca mult mai mult in crearea de noi experiente pentru candidatii si angajatii lor ce sunt aliniate cu brandul lor de angajator. Adoptarea social media ca un mod de viata pentru majoritatea oamenilor a dus de asemena la o piata a muncii mult mai transparenta. Comportamentele si actiunile sunt acum mult mai vizibile, iar experientele pozitive sau negative legate de locul de munca sunt mai usor de impartasit astazi ca urmare a patrunderii social media la nivel global.

Am inceput sa vedem si impactul pozitiv pe care brandingul de angajator l-a avut asupra companiilor precum Sodexo, Singapore Airlines sau Adidas, care au lucrat la aceste branduri timp de trei sau mai multi ani. Studiile noastre recente arata ca 53% din companii au o strategie de brand de angajator, 32% lucreaza la asa ceva si 36% planuiesc sa creasca investitiile in aceasta directie in 2014. Aceste descoperiri arata ca va exista o crestere puternica pe aceasta nisa in anii urmatori.

D.T. : Au avut loc numeroase discutii legate de experientele candidatilor din SUA, Anglia si Europa. Care credeti ca sunt departamentele/oamenii dintr-o companie care ar trebui sa fie responsabile/responsabili de acest aspect?

B.M.: Liderii responsabili de angajarea noilor talente. De regula aceasta este o functie ce apartine de HR sau departementul de recrutare dar in opinia mea si alte functii ar trebui implicate in crearea experientei candidatilor – de ex. Marketing sau departamentul de Comunicare.

D.T.: Va puteti imagina o companie ce are un manager care se ocupa doar de aceasta experienta a candidatilor?

B.M.: Da, daca o companie are un volum mare de angajari sau daca abordarea solicita un model de implicare ridicata dedicate experientei candidatului – de ex: recrutarea pentru pozitii extrem de limitate ca numar, cum ar fi astronauti NASA sau Ingineri de extractii marine la mare adancime!

- Citeste partea a doua a interviului acordat de Brett Minchington, dedicata pasilor concreti care se pot face pentru construirea unui brand de angajator: Secretele esecului si ale succesului in employer branding

Traducere si adaptare: Daria Ionescu, Communication Consultant

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Brett Minchington

Employer Brand International

consultant de comunicare in employer branding

Autor

1010

Indicatori de performanta

editor — Sun, 16 Feb 2014 22:17:20 +0000

Indicatori de performanta editor Dum, 02/16/2014 - 23:17

Exec-Edu

Mihaela Matei

Monica Minoiu

Certificare

Managementul performantei

Etichete

Curs Open/Deschis

Curs In House

Management 360, Exec-Edu

Andreea R — Wed, 29 Jan 2014 22:21:00 +0000

Management 360, Exec-Edu Andreea R Mie, 01/29/2014 - 23:21

Nu ai timp să-ți dezvolți competențele de business? Ești unul din liderii ocupați și dinamici care vor să deprindă rapid procesele cheie ale unei afaceri ca să ia decizii mai bune și să își accelereze succesul?
Atunci programul Management 360 este pentru tine.

Pe scurt despre acest program

Management 360^o este un program compact și integrat, în care-ți vei dezvolta, spiritul antreprenorial, gândirea strategică și expertiza managerială necesare succesului tău profesional și personal.
Experții noștri sunt manageri, consultanți și antreprenori de succes, pasionați și talentați în a transmite bune practici de business.

Programul Management 360^o se adresează:

Manageri de top sau de mijloc, cu experiență managerială de minim 1 an;
Antreprenori;
Liber profesioniști (medici, avocați, contabili);
Profesioniști cu potențial, care vizează o poziție managerială.

Beneficii

Formatul cursului ține cont de nevoia ta de a-ți exersa rapid competențele privind zonele „critice” ale unui business; idei concrete, imediat aplicabile;
Îți creezi un network de calitate, interacționând cu alți manageri și antreprenori dinamici, cu profile
Program flexibil de lucru în echipă, pentru activități practice (studii de caz tip Harvard, proiecte, exerciții,
schimb de experiență)
Mentorat oferit de experții programului pentru aplicarea conceptelor în companie
Conținutul programului este adaptat la realitățile actuale ,generate de tendințe , provocări și oportunități în contextul pandemiei .

Structura

7 module + 1 luna dedicata mentoratului si proiectului final

Tematică:

Modulul 1- Liderii și strategia
•Liderii și strategia
•Compania performanță de la filosofia organizațională la rezultate
•Alinierea strategică

Modulul 2 - Implementarea și execuția strategiei
•Motivare satisfacție engagement
•Strategia operațională
•Ciclul de planificare și control Bugetul
•Structura organizatorică a firmei și cultura organizațională

Modulul 3 -Inteligența financiar contabilă
•Managementul costurilor în perioadă de criză
•Raportarea financiar contabilă și arta înțelegerii cifrelor
•Contul de profit sau pierderi
•Diagnostic și Prognoză Financiară
•Managementul Creșterii

Modulul 4 -Planul de marketing
•Structura planului de marketing
•Pozitionarea de brand. Strategiile de produs și brand
•Proiectarea unor strategii competitive de distribuție, preț și comunicare

Modulul 5 - Agilitate organizațională
•Managementul performanței
•Managementul schimbării organizaționale

Modulul 6 - Abilitati de vanzari si de negociere
•Strategia de vânzări a companiei. Vânzarea internă (idei, proiecte)
•Concepte cheie pentru succesul unei negocieri

Modulul 7 - Simularea Turnaround®

Certificări:

În urma absolvirii programului, vei primi un certificat CAFFPA de Competențe antreprenoriale și un certificat EXEC-EDU, recunoscut în comunitatea de afaceri din România.

Printre companiile participante la edițiile anterioare:

3M, A&D Pharma, Alfredo Foods, Alro, Arctic, Asbis, Bancpost, Baneasa Investments, Centrofarm, Cetelem, Depaco, DPD, Eisberg, Euroweb, Fiterman Pharma, Heidelbergcement, Henkel, Hochland, InBev, Industrial Access, Intesa San Paolo Bank, Lafarge, Lease Plan, Marie Nouvelle, McDonald’s, Medicover, Mercury 360o, Metro, Naturevo, OMV Petrom, Oracle, Orange, Philip Morris, Pirelli, Romatsa, Siemens, Tchibo, Ursus, Vel Pitar, West Eye Hospital, Whirlpool

Buget: 3090 EUR , platibili in 3 rate egale

in acest pret este inclus realizarea unui proiect cu caracter practic, sub coordonarea unui mentor in valoare de 150 EUR. Acest proiect poate consta în analiza organizaţiei sau a unei părţi a acesteia şi elaborarea unui plan concret de îmbunătăţire şi creştere.
* Pentru cursurile autorizate CAFFPA de Competențe antreprenoriale nu se aplică TVA, conform OG 129/2000 şi L163/2005 ( numai în cazul participării la toate modulele).

Early booking -15% pentru înscriere și plată în avans până la 31.07.2023

-10% pentru înscriere și plată până la 30.08.2023

Discount- dacă participi împreună cu un coleg sau prieten, primești un discount de 10%.

**Discounturile nu se cumulează.

Unde – Format blended – în sală și online
Când – 22 noiembrie 2024 – 23 martie 2025
Durată – 4 luni, la care se adaugă o lună dedicată mentoratului și realizării proiectului final
Early booking – Solicită broșura pentru detalii suplimentare la [email protected]">[email protected]

Date curs

Management 360 (8 module curs, mentorat, coaching & weekend rezidențial), Bucuresti

de lunga durata

Exec-Edu

Intermediar

Avansat

Certificare

national

Analiza tranzactionala

Coaching

Comunicare

Dezvoltare organizationala

Inteligenta emotionala

Leadership

Management

Managementul schimbarii

Business & Management

Etichete

analiza tranzactionala

inteligenta emotionala

Curs Open/Deschis

E-Learning / Curs Online

Curs In House

Adevaruri urate din lumea afacerilor

editor — Wed, 29 Jan 2014 00:01:59 +0000

Adevaruri urate din lumea afacerilor editor Mie, 01/29/2014 - 01:01

Gandirea pozitiva este benefica in afaceri. Insa, aceasta este pura fantezie daca nu se bazeaza pe intelegerea clara a modului in care compania merge.

Site-ul inc.com propune o lista de 10 carti care iti vor deschide ochii in privinta modului in care trebuie sa privesti o afacere, oferindu-ti si cel mai bun sfat regasit in fiecare carte in parte. Acest carti arata adevarul nu tocmai frumos, despre cum functioneaza o companie :

The Dilbert Principle, Scott Adams

In acasta carte se vorbeste, intr-un mod plin de umor, despre absurditatile din mediul de afaceri.

Cel mai bun citat: Sase miliarde de natarai traiesc intr-o civilizatie ce a fost creata acum mii de ani de catre niste nebuni extrem de inteligenti.

The Complete Yes Minister, Jonathan Lynn, Anthony Jay

Bazata pe emisiunea din anii ’80 de pe BBC TV, aceasta carte descrie cum niste birocrati anonimi au zadarnicit planurile liderilor de a indrepta organizatiile spre noi directii.

Cel mai bun citat: Se numeste legea relevantei inverse: cu cat intentionezi sa faci mai putin, cu atat trebuie sa vorbesti mai mult despre asta.

Poorly Made in China, Paul Midler

Autorul spune adevarata poveste din spatele produselor fabricate in China: cat de ieftina este de fapt manufactura acolo, cum se distrug calitatea si brand-ul produselor.

Cel mai bun citat: Companiile americane nu prezinta concurenta pentru cele chineze. Acestea apleaza la tehnici proprii de manipulare pentru a obtine profit.

Don't Bring It to Work, Sylvia LaFair

Te-ai intrebat vreodata de ce unii oameni se poarta prosteste la job? In aceasta carte vei gasi raspunsul. Autoarea face portretul acestui tip de angajat si ofera sfaturi cum acestia pot fi ajutati sa evolueze.

Cel mai bun citat: Modelele pe care ni le alegem in viata stau la baza comportamenului nostru la locul de munca. Deseori, o echipa da gres deoarece seful nu cauta sa cunoasca aceste modele si sa gaseasca solutii acolo unde sunt probleme.

21 Dirty Tricks at Work, Mike Phipps, Colin Gautrey

Autorii explica modalitatile prin care sefii si angajatii incearca sa se manipuleze unii pe altii. Acestia ofera si sfaturi despre cum poti face fata situatiei si poti ajunge exact unde iti doresti.

Cel mai bun citat: Trucurile murdare nu numai ca iti pun in pericol cariera, ci si cauzeaza scandaluri in organizatie.

Crazy Bosses, Stanley Bing

Cartea de fata dezvaluie tipul de persoana care are cele mai mai sanse sa ajunga in varf: omul narcisist, cu un caracter puternic.

Cel mai bun citat: Dupa aproape 6000 de ani de studii si dovezi, un lucru este clar: oamenii care devin lideri intr-o organizatie sunt de obicei cei mai nebuni.

The Peter Principle, Laurence J. Peter, Raymond Hull

Oricine, de la intern la CEO, de la localnic la presedinte, vor avea un moment in care vor fi incompetenti. Peter este de parere ca incompetenta este cauza tuturor relelor care se intampla in jurul nostru : nu se da importanta cuvenita scolii, guvernele trec cu vederea anarhia, judecata nu este corecta tot timpul, prosperitatea cauzeaza nefericire.

Cel mai bun citat: Orice lucru care functioneaza va fi folosit pana va da gres.

The 4-Hour Workweek, Timothy Ferriss

Munca asidua este cheia succesului, nu-i asa? In aceasta carte se demonstreaza contrariul. Autorul reinventeaza conceptul de munca, demonstrant faptul ca 90% din ceea ce facem nu este necesar si are o influenta negativa asupra implinirii idealurilor.

Cel mai bun citat: Trebuie sa alternezi perioadele de munca si cele de odihna. Tine cont de faptul ca mintea are o capacitate limitata si nu poate indura foarte multe – trebuie sa se odihneasca. Fa-ti planuri in acest sens.

The No Asshole Rule, Robert I. Sutton

La un moment dat va trebui sa lucram cu oameni care nu au bun simt. Cum ii spune si titlul, cartea ofera solutii in primul rand, despre cum sa eiti aceste tipuri de oameni si, daca nu ai incotro, cum sa te comporti cu acestia.

Cel mai bun citat: Oamenii cu doua fete … care au suficient de multe calitati pentru a nu fi prinsi, sunt cel mai greu de oprit - chiar daca pot face la fel de mult rau ca un nebun furios.

How to Lie With Statistics, Darrell Huff

Aceasta carte spune adevarul, nu tocmai frumos, despre toate statisticile pe care le vezi in jurul tau.

Cel mai bun citat: Datele statistice bine pregatite te induc in eroare mai mult decat cea mai mare miciuna a lui Hitler.

Cartile sunt disponibile pe amazon.com.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

240

Ce facem ca să vindem mai bine în 2014

editor — Tue, 28 Jan 2014 16:28:47 +0000

Ce facem ca să vindem mai bine în 2014 editor Mar, 01/28/2014 - 17:28

În vânzarea business to business, complexitatea proceselor de vânzare, de decizie, de achiziție, de informare a clientului cât și viteza cu care se schimbă mediul extern, strategia competiției sau tehnologia, fac lucrurile din ce în ce mai complexe și mai puțin predictibile. Dacă vrei să ai succes, în ciuda condițiilor aparent nefavorabile, iată câteva inițiative la care merită să reflectezi.

Corelarea strategiei de vânzare cu strategia companiei

În cazul în care compania are o strategie, ea trebuie înțeleasă complet și corect de funcțiunile de vânzări, marketing, market reaserch și corelată cu inițiativele operaționale care vor aduce succesul. Asta presupune dezvoltarea de produse și servicii noi, perierea portofoliului existent, înțelegerea în detaliu a piețelor și a clienților de care organizația are nevoie. Trebuie stabilit clar unde se vor concentra eforturile de dezvoltare, ce va aduce creșterea necesară și care sunt diferențiatorii esențiali față de competiție.

Creșterea profitului

Vremea bătăii în prețuri și a ofertelor de discount-uri aiuritoare și deșănțate în speranța că vei birui competiția, dacă a existat vreodată una în vânzările ”business to business”, a trecut. Așa că trebuie pusă burta pe treabă și găsite modalități de îmbunătățire a margin-ului, de scurtare și eficientizare a procesului de vânzare, de inventare a unor sisteme de bonus care să susțină performanța excepțională fără să premieze concomitent contemplarea sau lipsa de implicare. Alergatul numai după volumul de vânzare, caracteristic managerilor care nu au experiență, cunoștințe și viziune va fi înlocuit de căutarea combinației optime între volum, valoare și relații pe termen lung.

Creșterea aportului vânzărilor prin call center

Vânzătorii la telefon ar trebui să câștige teren odată cu schimbarea obiceiurilor de informare sau cumpărare care aduce clienți mai mulți, mai sofisticați, dispuși să achiziționeze fără să mai fie nevoie de o întâlnire față-n față. Asta înseamnă că oamenii care dau telefoane de vânzare sau de stabilit întâlniri ar fi bine să fie integrați în echipa de vânzări, antrenați să încheie tranzacții oricât de complexe.

Outsourcing-ul acestei activități va scădea dramatic în rândul companiilor care înțeleg că vânzarea este parte integrantă din ”core business” indiferent ce produci, dezvolți, desenezi, inventezi sau implementezi.

Profesionalizarea managementului

Din ce în ce mai puține organizații își vor permite să funcționeze cu un manager de vânzări care este prelungirea inutilă a telefonului CEO-ului sau secretara acestuia care doar întocmește rapoarte, situații și desenează power point-uri care stabilesc vinovăția insuccesului și detaliază, în mult prea multe slide-uri, planuri de redresare complet nerealiste. Șeful vânzărilor ar trebui să știe cu procesul, cu sistemul informatic care susține vânzarea, cu coachingul, trainingul și mentoringul oamenilor din subordine, cu excelența în construirea experienței clientului și cu comunicarea interdepartamentală – în special cu marketingul, dar și cu zonele puternic inerțiale (de suport).

Training pentru vânzători, mai mult și mai deștept

După ani de restriște, revenirea la sentimente mai bune față de îmbunătățirea abilităților vânzătorilor este mai mult decât necesară, este vitală. Există oameni în poziții de entry level cărora nu li s-a spus nimic nici despre produse și servicii, nici despre abilitățile de vânzare înainte de a fi trimiși la luptă. Vânzătorii vechi au fost lăsați de capul lor de ani buni și au început, încet și sigur, să se deprofesionalizeze și să creadă fără rezerve în propriile scurtături și rețete tranzacționale care sunt doar excepții (ne)fericite. Nu-mi imaginez că numărul de ședințe de învățare în sala de curs pentru vânzători va crește spectaculos, ci că se va căuta combinația optimă între curs, e-learning, studiu individual plus debrief-ul învățămintelor cheie în echipă , coaching și mentoring. În ceea ce privește training-ul propriu zis, cred că vor da rezultate programele holistice care îmbină procesul de vânzare, abilitățile, modalitățile de gestionare ale pâlniei de prospectare și tehnicile de influențare ale procesului de decizie al clientului.

O segmentare mult mai precisă a piețelor

Nu în ultimul rând, este absolut necesară o segmentare cât mai precisă a piețelor țintă pentru a exista capabilitatea de a livra soluții și produse care să răspundă cât mai exact nevoilor specifice ale fiecărui segment și de a comunica precis și la obiect valoarea pe care compania o oferă pieței. Vestea proastă este că atomizarea segmentelor de piață, care răspunde nevoilor departamentului de vânzări, va pune presiune pe oamenii de la marketing și cei de la market research să țină pasul cu solicitări noi și mult mai complexe de a genera și difuza conținut.

Este nevoie de mai multă transparență, disponibilitate de a colabora, a ajuta și rezolva bătăile de cap ale clientului existent sau potențial. Pentru asta, vânzătorii și șefii lor trebuie să învețe permanent despre soluții, abilități, procese și să înțeleagă, în toată complexitatea lor, cerințele și dorințele celor cu care-și propun să lucreze.

Dacă vor să vândă mai mult…