competente

Training și dezvoltare în noul mileniu - perspective ale angajaților

editor — Mon, 24 Mar 2014 20:38:19 +0000

Training și dezvoltare în noul mileniu - perspective ale angajaților editor Lun, 03/24/2014 - 21:38

“Update” și “upgrade” - termeni pe care îi folosim astăzi în mod curent în tehnologie, se aplică la fel de pertinent domeniului dezvoltării personale și profesionale într-o lume care se schimbă permanent și își îmbogățește exponențial conținutul.

Competențe și formare profesională – cu ce scop?

Potrivit sondajului Kelly Global Workforce Index (KGWI) din 2013, majoritatea angajaților (57%) declară că motivația principală pentru care aleg un program de training/dezvoltare este "posibilitatea de promovare în cadrul companiei actuale". Alți 47% citează posibilitatea de a lucra la o altă firmă, în vreme ce 42% au în vedere schimbarea domeniului de activitate. Contrar stereotipurilor, generația “milenară” este cea mai motivată de dorința de a avansa la locul de muncă prezent.

Este încurajator să vedem că cea mai mare parte a angajaților doresc să își dezvolte cariera în același mediu profesional și nu intenționează să schimbe angajatorul doar de dragul schimbării. Angajații nu se tem de loialitate, dimpotrivă, ei sunt dispuși să rămână “la datorie” și să dea tot ce au mai bun, atâta timp cât primesc șansa de a crește și de a-și împlini potențialul. Vestea bună pentru angajatori este că trainingul poate deveni un instrument esențial de retenție a capitalului uman, o investiție strategică cu impact major asupra rezultatelor de business și asupra competitivității.

Trainingul la mare căutare în rândul angajaților din lumea întreagă

Raportul KGWI arată că 60% dintre lucrători la nivel mondial "urmăresc în mod activ (23%) sau iau în considerare (37%) continuarea studiilor sau înscrierea într-o formă de training”. Cea mai puternică nevoie de formare și dezvoltare profesională se remarcă cu precădere în economiile în curs de dezvoltare. Rusia se află în fruntea clasamentului la capitolul "planuri de training", cu un covârșitor procent de 92%. Cea mai mică cerere de programe de formare se înregistrează în Franța, Luxemburg, Statele Unite și Elveția.

Din punct de vedere al domeniilor profesionale, nevoile cele mai importante de formare și dezvoltare sunt în matematică, inginerie și IT, în timp ce angajații din știință, sănătate și educație sunt cel mai puțin interesați de instruire suplimentară.

Învățarea la locul de muncă – cea mai populară formă de training

Experiența și competența sunt mai presus de calificările formale! Din studiul KGWI aflăm că o majoritate însemnată a angajatilor (70% din respondenți) consideră formarea la locul de muncă drept cea mai bună metodă de învățare. A doua pe lista preferințelor este "educația și formarea profesională continuă", menționată de 58% dintre intervievați, iar "certificările profesionale" se situează abia pe locul trei (31%). Din nou, generația tânără se arată cea mai dornică de a primi training din partea angajatorului.

Numeroase studii susțin ideea că învățarea la locul de muncă este cea mai eficientă formă de training. Angajatii învață practicând și câștigă în același timp un salariu, apoi au șansa de a dezvolta competențe care vor avea aplicabilitate directă în munca lor (și care, de multe ori, nu se învață în școală). Trainingul “on-the-job” (OJT) a fost corelat cu creșterea productivității angajaților (cu până la 16 la sută, potrivit unui studiu efectuat de Biroul Național de Cercetări Economice din SUA), îmbunătățirea moralului, a lucrului în echipă și a nivelului de loialitate față de companie. Nu în ultimul rând, trainingul informal implică un cost redus pentru angajator și poate fi folosit cu succes chiar de către companii mai mici, care nu dispun de bugete de formare.

Cum abordăm formarea profesională a angajaților

Trainingul a devenit o necesitate de bază și un factor cheie al succesului pentru angajat și angajator deopotrivă. Ce pot face companiile pentru a valorifica la maxim inițiativele de formare și dezvoltare a personalului? Iată câteva idei:

Construiește o cultură de învățare și dezvoltare continuă.
Încurajează-ți angajații să își gestioneze autonom formarea profesională, ajutându-i să își identifice propriile nevoi/obiective de carieră și să elaboreze planuri individuale de învățare.
Privește trainingul ca pe un instrument-cheie de retenție.
Asigură-te că programul de formare are obiective concrete și realizabile pentru angajat.
Aliniază inițiativele de instruire la obiectivele strategice generale ale companiei.
Analizează nevoile operaționale și identifică decalajele de competențe și cunoștințe.
Stabilește criterii de succes și re-evaluează regulat programele de training.
Apelează la o mare varietate de metode de formare și dezvoltare, adecvate diferitelor situații și stiluri de învățare.
Investește în formatori interni prin cursuri de tip “train-the-trainer”.
Colaborează cu furnizor extern de servicii de training, care îți poate pune la dispoziție o multitudine de resurse și un nivel ridicat de expertiză în domeniu (nedisponibil in-house), aducând în plus beneficiul reducerii costurilor și riscurilor.

Date furnizate de Kelly Global Workforce Index (KGWI), studiu anual internațional asupra angajaților realizat de Kelly Services.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

training

dezvoltare personala

dezvoltare profesionala

tehnologie

Autor

A fi inteligent emoțional sau a fi competent emoțional? Aceasta e întrebarea…

editor — Tue, 11 Mar 2014 04:42:53 +0000

A fi inteligent emoțional sau a fi competent emoțional? Aceasta e întrebarea… editor Mar, 03/11/2014 - 05:42

Inteligența este adesea asociată cu o caracteristică înnăscută sau, în cel mai bun caz, antrenată și dezvoltată în copilărie. De aceea, utilizarea termenului de Inteligență Emoțională poate descuraja adulții, care consideră că, dacă până la o anumită vârstă nu au devenit suficient de INTELIGENȚI emoțional, este puțin probabil să devină „mai deștepți” în acest domeniu. Din acest motiv, aș merge spre un concept introdus de Reuven Bar-On, un psiholog evreu, născut în 1944 în Israel, ajuns cercetător în domeniul psihologiei clinice și psihologiei organizaționale în SUA, Canada, Italia și Africa de Sud.

Teoria Bar-On (1997) susține că fiecare dintre noi avem un coeficient emoțional, format din competențe emoționale plasate pe patru paliere:

[[{"fid":"1658","view_mode":"default","type":"media","attributes":{"height":"170","width":"300","style":"margin: 1px; float: left;","alt":"Competente emotionale","title":"Competente emotionale","class":"media-element file-default"}}]]1. Zona intrapersonală:

Respectul de sine
Constiința de sine emoțională
Asertivitatea
Independența
Autoactualizarea (sau orientarea spre dezvoltare personală)

2. Zona interpersonală:

Empatia
Responsabilitatea socială
Relaționarea interpersonală

3. Managementul stresului

Toleranța la stres
Controlul impulsurilor

4. Adaptabilitatea sau flexibilitatea personală

Testarea realității
Flexibilitatea
Rezolvarea de probleme

Pe baza scorurilor la competențele de mai sus se poate calcula un nivel al stării generale: cât suntem de optimiști și cât ne considerăm de fericiți.

Competența este o combinație de cunoștințe, abilități și atitudini, antrenabile pe parcursul vieții. Acest antrenament poate fi realizat cu succes în cadrul unor programe speciale (coaching sau dezvoltare de competențe), programe în care persoana care dorește să își dezvolte o competență intră conștient și motivat pentru procesul de învățare, alături de un coach sau un evaluator. Dacă dorești să parcurgi acest proces singur, îți propun câțiva pași rezumați mai jos:

A – awareness – conștientizarea nivelului actual de dezvoltare a competenței emoționale. Această etapă este ușor de realizat prin completarea unui chestionar de evaluare a competenței emoționale, așa cum este chestionarul EQ-i. Chiar dacă lucrezi singur în acest proces, după evaluare poți cere feedback de la consultantul care s-a ocupat de aplicarea chestionarului tău. Asigură-te că primești feedback referitor la punctele tari și punctele de îmbunătățit, feedback pe care să îl poți folosi în stabilirea unui plan personal de dezvoltare.

D – desire – ancorează-ți rezultatele obținute în realitatea personală (viața profesională și cea extra-profesională) pentru a găsi exemple elocvente referitoare la efectele pe care le au zonele puternice din evaluare. De asemenea, caută acele zone din viață care sunt afectate de un nivel scăzut al competențelor emoționale. Găsirea acestor zone te va ajuta în creșterea motivației pentru schimbare, iar zonele respective vor deveni puncte de reper pentru evaluarea finală a procesului de schimbare.

K – knowledge – poți alege să participi la un training de Dezvoltare a competenței emoționale (adesea îl vei găsi sub denumirea de training de Inteligență Emoțională), care îți va oferi posibilitatea să abordezi nivelul de cunoștințe și cel de abilități împreună sau poți alege să te documentezi singur referitor la ce înseamnă a fi Competent Emoțional. Câteva resurse poți găsi la finalul acestui articol. Indiferent ce cale alegi, asigură-te că undeva, pe parcurs, faci un plan de dezvoltare personală care să te ajute să treci la următorul pas:

A – abilities – antrenarea competențelor emoționale în vivo, în mediul real: la serviciu, acasă, cu prietenii. Aceste ultime două etape (K si A) sunt complementare și se susțin reciproc. Important este ca ele sa se desfășoare în cadrul unui plan de acțiune care are repere de timp, precum și obiective și indicatori de evaluare.

R – rewarding – asigură-te că schimbările pe care tu le simți odată cu antrenarea unor abilități (vorbesc aici mai ales de cele intrapersonale) sunt sesizate și de cei din jurul tău. Cere feedback, evaluează-ți indicatorii stabiliți ca repere la începutul procesului, reia testul de inteligență emoțională. Acestea pot fi doar câteva modalități de a te recompensa pentru schimbările realizate.

Există dovezi care susțin nevoia de a ne dezvolta competența emoțională, atât pentru buna noastră funcționare într-o lume în schimbare, cu presiuni de tot felul și cu factori greu predictibili uneori, dar și pentru relațiile noastre (de la relațiile cu cei din familie, până la colegi și clienți). Mai jos, sunt câteva informații referitoare la efectele competenței emoționale asupra activității profesionale și a rezultatelor companiilor:

Un studiu realizat de Bachman et al. în 2000 arată că cei mai buni recuperatori de creanțe dintr-o agenție americană, cu un scor de 163% în atingerea targetului, au obținut un scor semnificativ mai mare în ceea ce privește auto-actualizarea, independența și optimismul, ca subscale ale EQ-i, față de colegii care și-au atins targetele doar în procent de 80%.

În companiile de asigurări, agenții de asigurări cu rezultate slabe la competența intrapersonală și la empatie s-au dovedit că obțin bonusuri din vânzări la nivel de jumătate față de valoarea bonusurilor obținute de agenții cu competențe bine dezvoltate pe aceste două zone (Hay/McBer Research and Innovation Group, 1997).

În perioada în care recrutarea și selecția de personal era realizată pe baza unor criterii standard, fluctuația de personal în 5 dintre cele mai mari companii HORECA din SUA atingea valori de aproape 50% pe an. Odată cu introducerea Competenței Emoționale (cu câteva dintre subcompetențele sale) ca și criteriu de selecție, turnoverul s-a redus la 6% (McClelland, 1999).

Astfel, a fi competent emoțional înseamnă a avea relații de succes, a face față provocărilor într-o manieră fluidă și flexibilă și a fi autentic. Am să închei cu ceea ce spunea Platon: „orice proces de învățare are o bază emoțională”. Putem spune deci că antrenându-ne competențele emoționale devenim mai inteligenți (nu doar emoțional)?

Antreneaza-ti si dezvolta-ti competentele emotionale impreuna cu Andreea Bob, trainer ATU Consulting intr-o noua sesiune a programului Inteligenta Emotionala.

Bibliografie

1. Bar-On, R., Maree, J. G., Elias, M. J. (Eds.), (2007). Educating people to be emotionally intelligent. Westport, CT: Praeger.

2. Bharwaney, G., Bar-On, R., & MacKinlay, A. (2007). EQ and the bottom line: Emotional intelligence increases individual occupational performance, leadership and organisational productivity. Bedfordshire, UK: Ei World Ltd.

3. Bar-On, R. (2006). EQ-i leadership user’s guide. Toronto, Canada: Multi-Health Systems.

4. Bar-On, R., & Parker, J.D.A. (2000). Emotional Quotient Inventory, Manual tehnic și interpretativ, www.testcentral.ro

5. Bar-On, R., & Parker, J.D.A. (2000). Handbook of emotional intelligence: Theory, development, assessment and application at home, school and in the workplace. San Francisco:Jossey-Bass.

6. Goleman, D (2008) Inteligența emoțională. Ed. Curtea Veche.

7. Hill, D. (2010). Emotionomics, Cum să câştigi inimile şi minţile oamenilor. Ed Publica.

8. * - http://www.eiconsortium.org/members/baron.htm

9. *- http://www.eiconsortium.org/reprints/ei_issues_and_common_misunderstandings.html

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

ATU Consulting

Tags

inteligenta emotionala

Autor

1059

Definitii ale notiunii de competenta

editor — Wed, 05 Mar 2014 06:00:23 +0000

Definitii ale notiunii de competenta editor Mie, 03/05/2014 - 07:00

David McClelland, un psiholog american, este adesea considerat parintele notiunii de competenta. Conceptul care incepuse sa fie vehciulat prin anii 60 (desi romanii foloseau o forma arhaica a lui pentru a defini ce inseamna un “soldat bun”) a fost definitiv stabilit ca esential prin articolul sau Testing for Competence Rather Than Intelligence.

Ideea de baza de la care a pornit McClelland a fost aceea ca testele de inteligenta folosite pentru a prezice performanta la locul de munca nu aveau de fapt nicio relevanta in acest sens, lucru dovedit prin cercetare. De aici nevoia sa de a impune o alta notiune in baza careia sa se poata prezice mai corect o performanta viitoare.

Cea mai des utilizata definitie a notiunii de competenta (si cea mai apropiata de modul in care a definit-o McClelland) este aceea care considera competenta suma cunostintelor, abilitatilorsi atitudinilor care contribuie la capacitatea unei persoane de a-si indeplini eficient (la standardele agreate anterior) sarcinile si responsabilitatile postului (pe scurt, de a fi performant).

Alte variante ale acestei definitii inlocuiesc atitudinile cu aptitudini sau le adauga ca dimensiune suplimentara. Criticii acestei abordari pornesc de la ideea ca de vreme ce o aptitudine este ceva cu care te nasti, ea nu poate fi dezvoltata (daca nu ai ureche muzicala, oricat ai incerca, tot fals o sa canti). Marele avantaj al teoriei lui McClelland a venit tocmai din abordarea optimista:competentele pot fi identificate si dezvoltate. Putem sa invatam mai mult intr-un anumit domeniu si prin experienta si aplicare sa deprindem abilitati, putem sa ne educam atitudinile pentru a ne asigura ca ajungem la rezultatele dorite.

Concret, el si altii care i-au sustinut teoria, au cartografiat competentele necesare pentrudiverse pozitii urmarind comportamentele performerilor de top pe pozitiile respective. Atentie insa la o posibila confuzie aici! Teoreticienii nu au pus neaparat un semn de egalitate intrecompetenta si comportamente, dar au considerat ca acestea din urma sunt un vehicul bun pentru punerea in act a competentelor. Fiecare job are, de regula, 5 – 10 competente cheie (daca se depaseste acest numar, riscul este sa ajungem sa enumeram sarcini si nu ingredientele de care este nevoie pentru a atinge anumite obiective).

(...)

Citeste integral articolul "Definitii ale notiunii de competenta" pe Portal HR!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1140

Cand inteligenta emotionala nu doar “suna bine” ci devine un obiectiv

editor — Mon, 17 Feb 2014 15:36:07 +0000

Cand inteligenta emotionala nu doar “suna bine” ci devine un obiectiv editor Lun, 02/17/2014 - 16:36

Care este modalitatea prin care reusesti sa ai succes in ceea ce iti propui?

Va invit sa va uitati la ceea ce inseamna acceptiunea generala (a publicului larg) despre succes. De cele mai multe ori veti vedea ca foarte multi dintre oameni reusesc sa aiba succes nu pentru ca au abilitatea sa fie inteligenti, sa gandeasca repede, sa faca conexiuni pe care altii nu le fac sau sa vada tipare pe care altii nu le vad, ci mai degraba pentru ca au o inteligenta emotionala ridicata.

Inteligenta emotionala este factorul care deosebeste o persoana cu un IQ ridicat ce obtine rezultate excelente intr-un ritm calm si relaxat fata de o persoana cu acelasi IQ si aceleasi rezultate obtinute insa cu un consum mare de energie si stres. Inteligenta emotionala impacteaza in intreaga activitate a unei organizatii: in vanzari, in zona de servire a clientului intern sau extern, precum si in zona operationala. Este un instrument foarte valoros pentru profesionistii de resurse umane, precum si alte functii de suport, dar si pentru managerii care au nevoie sa isi “vanda” ideile altor oameni sau care au nevoie sa le fie acceptate proiectele. Este competenta cheie in leadership, fiind multe studii stiintifice care arata corelatia puternica intre deficitul de inteligenta emotionala si deraierea liderilor. Exemplele sunt usor de recunoscut: dificultati in gestionarea schimbarii, in modul in care colaboreaza si creeaza cadrul pentru munca in echipa, relatii interpersonale slabe, foarte frecvent reci si distantate.

In practica, am observat faptul ca oamenii cred ca emotiile si sentimentele pe care le experimenteaza sunt determinate de evenimente si situatii exterioare sau de comportamentul celorlalti. Spre exemplu, ne putem surprinde spunand “seful meu m-a enervat foarte tare”, “colegul meu ma ingrijoreaza”, “delegatia aceasta m-a epuizat” sau “sunt fericita pentru ca am obtinut postul pe care il doresc”. Care este prezumtia din spatele acestor afirmatii? Altcineva sau altceva a determinat ceea ce eu simt. Ajungem la aceste concluzii in mod automat fara sa punem sub semnul intrebarii validitatea ipotezei. Totusi, daca ne oprim sa observam procesul care leaga evenimentul extern cu raspunsul nostru emotional vom descoperi ca mai exista un pas intermediar. Ceea ce ne determina sa simtim ceea ce simtim este, de fapt, modul in care percepem cuvintele si actiunile celorlalti sau situatiile si evenimentele respective.

Este vorba de modul in care vedem ceva sau pe cineva si ceea ce gandim despre acest lucru sau om, ce ne influenteaza emotiile si actiunile. Si, asa cum nu suntem in fiecare moment constienti de modul in care mergem sau conducem masina, asa nu suntem 100% constienti de toate gandurile noastre. Astfel intram in asa-numitele automatisme si tindem sa repetam aceleasi greseli. Iar mediul organizational este un loc in care ne este foarte usor sa actionam pe pilot automat, fiind multa presiune si schimbari permanente.

Coachingul este un instrument care prin excelenta ne ajuta sa ne maximizam potentialul personal si profesional, contribuind la largirea constientizarii asupra petelor noastre oarbe si la invatarea, dezvatarea sau reinvatarea comportamentelor care servesc cel mai bine obiectivelor dorite.

Cel mai bun mod de a dezvolta competentele inteligentei emotionale, si nu numai aceste competente, este practica. Coachingul te ajuta sa lucrezi in mod practic, concret si centrat pe rezultate, cu competente la fel de subtile precum cele ale inteligentei emotionale. Avand o echipa de coach profesionisti - Reteua de coaching HART - dezvoltarea inteligentei emotionale a devenit una dintre prioritatile noastre, astfel am creat un program de dezvoltare prin coaching.

Coach-ul este un profesionist antrenat sa contribuie la generarea unor perspective noi, creative si centrate pe rezultatele dorite. Participantii la programul nostru de dezvoltare au beneficiat de antrenament cu trei coachi din retea si au putut sa-si descopere cel putin trei perspective si seturi de actiuni noi.

Cu cat avem mai multe distinctii in zona de inteligenta emotionala, cu atat dispunem de mai multe posibilitati, optiuni in viata noastra sociala acolo unde putem pune bazele succesului si unei vieti implinite, in care prezenta bucuriei este constanta.

Am pornit de la raportul Hogan EQ ce masoara 6 competente ce stau la baza inteligentei emotionale si fiecare participant a avut o imagine despre gradul actual de dezvoltare al competentelor inteligentei emotionale. Si-au antrenat fiecare competenta in 3 ateliere de lucru intensiv. Aici, participantii au intrat in contact cu propriile emotii, au identificat perceptiile din spatele raspunsurilor automate si au dobandit instrumentele necesare schimbarii. Fiecare atelier dureaza 4 ore si este sustinut de cate un membru al Retelei de Coaching HART, lucrand cu situatiile concrete si reale ale participantilor.

Urmatoarea serie de ateliere se va desfasura Incepand cu a doua saptamana a lunii martie, in fiecare marti, in intervalul 16.00 – 20.00 dupa cum urmeaza:

11.03.2014 - Perceptia emotionala: constientizarea propriilor emotii si identificarea emotiilor celorlalti; 18.03.2014 - Controlul emotional: reglarea propriilor emotii si influentarea celorlalti; 25.03.2014 - Exprimarea emotionala: empatia si exprimarea propriilor emotii. Unii dintre participanti au ales sa continue cu un program de coaching individual ca sa integreze direct in ADN-ul propriu descoperirile din ateliere impreuna cu un coach.

Pentru mai multe detalii si inscriere, accesati pagina evenimentului, aici!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

HART Consulting

Tags

inteligenta emotionala

Autor

1032

1035

1034

Metodologia JET (Job Evaluation Tool)

editor — Wed, 05 Feb 2014 13:55:19 +0000

Metodologia JET (Job Evaluation Tool) editor Mie, 02/05/2014 - 14:55

JET este un sistem de analiza a muncii (postului) conceput pentru a identifica caracteristicile personale si competentele cerute de diferite locuri de munca. Analiza muncii (postului) este procesul formal de identificare a continutului unui loc de munca si a cerintelor acestuia cu privire la activitatile implicate si atributele necesare pentru a efectua munca. In functie de specificul lui, fiecare loc de munca necesita o suita de caracteristici de personalitate si competente pentru a obtine performanta. Analiza muncii este un proces de baza ce ar trebui sa stea la baza tuturor proceselor de selectie sau de dezvoltare.

Scopul analizei muncii este acela de a oferi organizatiilor informatii care ajuta la determinarea profilului angajatilor care se potrivesc cel mai bine cu locuri de munca specifice. Pe baza acestor informatii se poate stabili un proces de selectie riguros si eficient, bazat doar pe criterii relevante pentru performanta in munca, sa obtina o harta a competentelor necesare pentru a obtine performanta si o directie clara a ceea ce trebuie dezvoltat la angajatii existenti.

JET, instrumentul de evaluare a posturilor Hogan urmareste patru elemente:

Caracteristicile comportamentale necesare pentru performanta – identifica acele atribute personale cheie necesare pentru a executa cu succes cerintele postului si gradul in care aceste caracteristici imbunatatesc performanta in postul respectiv.

Caracteristicile comportamentale care pot impiedica atingerea performantei – identifica caracteristicile personale care ar putea sa inhibe performanta in postul respectiv.

Caracteristicile motivationale necesare pentru un post – identifica factorii cheie motivationali, valorile si preferintele care definesc climatul ideal pentru un anumit grup de lucru.

Competenele necesare pentru performanta ridicata – identifica competentele critice pentru performanta pe o anumita categorie de locuri de munca. Aceasta serveste si pentru validarea modelelor de competenta organizationala existente.

Analiza muncii (postului) este un prim pas crucial pentru a ajuta organizatiile sa selecteze si sa dezvolte angajatii lor, in scopul de a maximiza performanta. JET este un instrument de analiza muncii (postului) special conceput pentru a fi utilizat impreuna cu instrumentele Hogan Assessments. Legatura dintre cele doua metode asigura aliniera perfecta intre cerintele unui post si caracteristicile necesare pentru a face fata cu succes (performanta ridicata) ale ocupantului postului respectiv. Utilizate impreuna, se pot asigura procese eficiente de resurse umane cu un ROI ridicat.

Articol preluat de pe www.hart.ro

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

caracteristici comportamentale

Autor

233

Esti perceput, intr-adevar, ca lider ?

editor — Tue, 04 Feb 2014 09:54:15 +0000

Esti perceput, intr-adevar, ca lider ? editor Mar, 02/04/2014 - 10:54

Afla care sunt competentele care conteaza !

Inainte de a astepta sa fii urmat, este necesar sa fii perceput ca lider. Care sunt competentele de care ai nevoie pentru a deveni un lider autentic ? Dupa 10 ani de organizare a programului de leadership, expertii EXEC-EDU au identificat 10 competente cheie pe care liderii trebuie sa si le dezvolte, pentru a-si conduce echipele catre succes - toate integrate intr-un program de traditie- Dezvoltarea competentelor de lider:

1. Gandirea strategica
2. Adaptarea stilului de leadership la situatie/persoana
3. Abilitatea de a comunica eficient si de a inlatura barierele de comunicare
4. Talentul de a relationa armonios
5. Capacitatea de a motiva echipa
6. Dezvoltarea echipei prin coaching si mentoring
7. Abilitatea de a negocia cu succes
8. Inteligenta emotionala
9. Construirea unei echipe performante
10. Adaptarea la schimbare si gestionarea rezistentei la schimbare

In cadrul acestui curs complex, de 5 luni, se vor mai aborda si alte teme esentiale, precum dezvoltarea gandirii pozitive, implinirea personala ca o conditie a succesului organizational, delegarea eficienta, utilizarea echilibrata a timpului, etc - toate tratate in mod interactiv, prin studii de caz si exercitii practice de echipa.

Structura programului

Cursuri: martea dupa-amiaza, o data pe saptamana, intre orele 17.00 – 20.00
Intalniri saptamanale de echipa pentru analiza studiilor de caz
Plan de dezvoltare a competentelor individuale
Prezentarea proiectului final si ceremonia de absolvire: iunie 2014

Plan concret de dezvoltare a unei competente personale

"Pe parcursul programului, in urma unei evaluari individuale, vei face primii pasi catre schimbare, dezvoltand un anumit set de competente. Acest lucru presupune introspectie si analiza atenta a punctelor forte si zonelor de perfectionare, dar si a felului in care esti perceput de ceilalti. La finalul programului, vei prezenta un proiect in care vei arata cum ai implementat schimbarea, utilizand obiective masurabile si actiuni concrete. In acest fel, dupa cum afirma absolventii nostri, transformarea este profunda si de durata, iar programul are un impact major asupra dezvoltarii individuale." (Simona Podgoreanu - coordonator curs - trainer, coach, expert HR si lider de echipe de 15 ani )

Programul va incepe pe 24 februarie 2014. Pentru mai multe detalii si inscriere, aici!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

inteligenta emotionala

Management 360, Exec-Edu

Andreea R — Wed, 29 Jan 2014 22:21:00 +0000

Management 360, Exec-Edu Andreea R Mie, 01/29/2014 - 23:21

Nu ai timp să-ți dezvolți competențele de business? Ești unul din liderii ocupați și dinamici care vor să deprindă rapid procesele cheie ale unei afaceri ca să ia decizii mai bune și să își accelereze succesul?
Atunci programul Management 360 este pentru tine.

Pe scurt despre acest program

Management 360^o este un program compact și integrat, în care-ți vei dezvolta, spiritul antreprenorial, gândirea strategică și expertiza managerială necesare succesului tău profesional și personal.
Experții noștri sunt manageri, consultanți și antreprenori de succes, pasionați și talentați în a transmite bune practici de business.

Programul Management 360^o se adresează:

Manageri de top sau de mijloc, cu experiență managerială de minim 1 an;
Antreprenori;
Liber profesioniști (medici, avocați, contabili);
Profesioniști cu potențial, care vizează o poziție managerială.

Beneficii

Formatul cursului ține cont de nevoia ta de a-ți exersa rapid competențele privind zonele „critice” ale unui business; idei concrete, imediat aplicabile;
Îți creezi un network de calitate, interacționând cu alți manageri și antreprenori dinamici, cu profile
Program flexibil de lucru în echipă, pentru activități practice (studii de caz tip Harvard, proiecte, exerciții,
schimb de experiență)
Mentorat oferit de experții programului pentru aplicarea conceptelor în companie
Conținutul programului este adaptat la realitățile actuale ,generate de tendințe , provocări și oportunități în contextul pandemiei .

Structura

7 module + 1 luna dedicata mentoratului si proiectului final

Tematică:

Modulul 1- Liderii și strategia
•Liderii și strategia
•Compania performanță de la filosofia organizațională la rezultate
•Alinierea strategică

Modulul 2 - Implementarea și execuția strategiei
•Motivare satisfacție engagement
•Strategia operațională
•Ciclul de planificare și control Bugetul
•Structura organizatorică a firmei și cultura organizațională

Modulul 3 -Inteligența financiar contabilă
•Managementul costurilor în perioadă de criză
•Raportarea financiar contabilă și arta înțelegerii cifrelor
•Contul de profit sau pierderi
•Diagnostic și Prognoză Financiară
•Managementul Creșterii

Modulul 4 -Planul de marketing
•Structura planului de marketing
•Pozitionarea de brand. Strategiile de produs și brand
•Proiectarea unor strategii competitive de distribuție, preț și comunicare

Modulul 5 - Agilitate organizațională
•Managementul performanței
•Managementul schimbării organizaționale

Modulul 6 - Abilitati de vanzari si de negociere
•Strategia de vânzări a companiei. Vânzarea internă (idei, proiecte)
•Concepte cheie pentru succesul unei negocieri

Modulul 7 - Simularea Turnaround®

Certificări:

În urma absolvirii programului, vei primi un certificat CAFFPA de Competențe antreprenoriale și un certificat EXEC-EDU, recunoscut în comunitatea de afaceri din România.

Printre companiile participante la edițiile anterioare:

3M, A&D Pharma, Alfredo Foods, Alro, Arctic, Asbis, Bancpost, Baneasa Investments, Centrofarm, Cetelem, Depaco, DPD, Eisberg, Euroweb, Fiterman Pharma, Heidelbergcement, Henkel, Hochland, InBev, Industrial Access, Intesa San Paolo Bank, Lafarge, Lease Plan, Marie Nouvelle, McDonald’s, Medicover, Mercury 360o, Metro, Naturevo, OMV Petrom, Oracle, Orange, Philip Morris, Pirelli, Romatsa, Siemens, Tchibo, Ursus, Vel Pitar, West Eye Hospital, Whirlpool

Buget: 3090 EUR , platibili in 3 rate egale

in acest pret este inclus realizarea unui proiect cu caracter practic, sub coordonarea unui mentor in valoare de 150 EUR. Acest proiect poate consta în analiza organizaţiei sau a unei părţi a acesteia şi elaborarea unui plan concret de îmbunătăţire şi creştere.
* Pentru cursurile autorizate CAFFPA de Competențe antreprenoriale nu se aplică TVA, conform OG 129/2000 şi L163/2005 ( numai în cazul participării la toate modulele).

Early booking -15% pentru înscriere și plată în avans până la 31.07.2023

-10% pentru înscriere și plată până la 30.08.2023

Discount- dacă participi împreună cu un coleg sau prieten, primești un discount de 10%.

**Discounturile nu se cumulează.

Unde – Format blended – în sală și online
Când – 22 noiembrie 2024 – 23 martie 2025
Durată – 4 luni, la care se adaugă o lună dedicată mentoratului și realizării proiectului final
Early booking – Solicită broșura pentru detalii suplimentare la [email protected]">[email protected]

Date curs

Management 360 (8 module curs, mentorat, coaching & weekend rezidențial), Bucuresti

de lunga durata

Exec-Edu

Intermediar

Avansat

Certificare

national

Analiza tranzactionala

Coaching

Comunicare

Dezvoltare organizationala

Inteligenta emotionala

Leadership

Management

Managementul schimbarii

Business & Management

Etichete

analiza tranzactionala

inteligenta emotionala

Curs Open/Deschis

E-Learning / Curs Online

Curs In House

Cum arata noua generatie de lideri?

editor — Fri, 24 Jan 2014 01:32:56 +0000

Cum arata noua generatie de lideri? editor Vin, 01/24/2014 - 02:32

Desi liderii vad potential in tinerii din ziua de astazi, acestia nu le dezvolta talentul din timp!

Liderii trebuie sa gaseasca persoanele care sunt potrivite pentru pozitii in management si sa le ofere training pe leadership pentru a se dezvolta. Acestia au invatat din propria experienta ca, desi sa te cunosti pe tine si sa inveti mai multe despre calitatile de lider este benefic la orice varsta sau etapa din cariera, aceste competente le-ar fi fost mai utile cand erau mai tineri, putand mai apoi sa se dezvolte si mai mult.

Center for Creative Leadership (CCL) a realizat un sondaj printre 500 de oameni de toate varstele ce activeaza in diverse sectoare economice. Sondajul a fost postat pe clomedia.com si a constat in intrebari privind perioada ideala pentru ca tinerii sa fie dezvoltati ca si lideri, ce calitati de leadership urmaresc managerii la tineri, dar si ce ii bucura si ce ii sperie pe manageri cu privire la tinerii pe care ii angajeaza. Raspunsurile s-ar putea sa va uimeasca!

1. La ca varsta este ideal sa se inceapa dezvoltarea ca lider?

90% considera ca dezvoltarea trebuie sa inceapa inainte de 18 ani, 50% alegand varianta de varsta 5 ani sau mai putin. Doar 10% considera ca aceasta trebuie sa inceapa dupa 21 de ani.

2. Care sunt cele mai importante calitati ale unui lider?

Acum 20 de ani, 90% dintre respondenti considerau competentele tehnice si disciplina cele mai importante calitati ale unui lider, increderea, comunicarea si inventivitatea fiind urmatoarele in top.

Astazi, disciplina si comunicarea sunt calitatile de baza, fiind urmate de capacitatea de invatare, constiinta de sine si adaptabilitatea. Competentele tehnice nu mai sunt in top 5 calitati ale unui lider.

3. In 10 ani, care vor fi cele mai importante calitati ale unui lider?

Conform studiului, in 10 ani adaptabilitatea, comunicarea, capacitatea de invatare, diversitatea multiculturala si aprecierea acesteia, disciplina si colaborarea, sunt calitatile de baza ale unui lider.

4. Ce calitati ale noii generatii ii bucura pe lideri?

Colaborarea, comunicarea si adaptabilitatea sunt competente importante pe care angajatorii la cauta pentru pozitii entry-level si la cei care planuiesc sa intre pe piata muncii. Creativitatea, toleranta, abilitatea de a-ti depasi limitele si chiar conexiunea cu retelele sociale, sunt importante in munca de colaborare.

5. De ce se tem liderii la noua generatie?

Lipsa de etica in munca si de constiinciozitate sunt cele mai mari temeri ale liderilor cu privire la noua generatie. Acestia spun ca generatia a fost crescuta in acest fel, de exemplu au fost premiati pentru participare mai mult decat pentru performanta, si de aici provine lipsa de etica in munca. Tinerii ar trebui sa inteleaga ca au nevoie de experienta, ca trebuie sa invete si sa aiba rabdare.

Potentialii lideri nu au acces la modele pozitive. Acestia vad foarte putine modele pozitive pe care le pot urma. De asemenea, acestia nu beneficiaza de coaching si mentoring, atat de necesare in viitor pentru a-i ajuta sa se confrunte cu probleme complexe.

In ciuda acestor lucruri, liderii vad potential in generatia viitoare. Desi tinerii au nevoie de invatare si dezvoltare, acestia nu o primesc. Totusi, unii lideri considera ca tinerii din ziua de astazi au calitati de lider mai dezvoltate decat au avut acestia in tinerete, fapt datorat liceului si facultatii pe care acestia o urmeaza.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

240

COMPETENȚE ESENȚIALE PENTRU VIITORUL APROPIAT (II)

editor — Tue, 14 Jan 2014 08:19:33 +0000

COMPETENȚE ESENȚIALE PENTRU VIITORUL APROPIAT (II) editor Mar, 01/14/2014 - 09:19

(CITESTE PRIMA PARTE A ARTICOLULUI AICI )

Astăzi, lumea afacerilor cunoaște schimbări rapide – determinate de inovația tehnologică, evoluția demografică, presiunile economice, pentru a numi doar câțiva factori. Spre a supraviețui în acest context, marea majoritate a companiilor se angajează într-un proces de actualizare a modelelor și strategiilor de business. Această transformare necesită, printre altele, și redefinirea seturilor de competențe ale angajaților, pentru toate nivelele profesionale. Un studiu la care au participat directori de resurse umane din întreaga lume, Global Talent 2021, realizat de Towers Watson, în colaborare cu Oxford Economics, identifică noile competențe care vor avea cea mai mare căutare în următorii cinci-șapte ani.

3. Abilitățile interpersonale și de comunicare

Comunicarea și colaborarea nu mai sunt ceea ce erau cu două decenii în urmă. Globalizarea, hiper-conectivitatea și realitatea virtuală remodelează relațiile interumane. În mediul de lucru actual, un accent tot mai mare se pune pe abilitățile interpersonale ale angajaților.

Abilitățile interpersonale includ capacitatea de a citi și de a gestiona emoțiile și comportamentele proprii, precum și ale celorlalți într-un context social-interactiv. Abilități interpersonale reprezintă inteligența emoțională în acțiune. S-a demonstrat că inteligența emoțională (EQ) este un predictor mai acurat al succesului profesional și personal (Daniel Goleman, 1998) – capacitatea de a gestiona emotiile este de două ori mai importantă în obținerea succesului profesional decât IQ-ul și cunoștințele specifice jobului.

În era digitală însă, abilitățile interpersonale prezintă un grad ridicat de complexitate. În primul rând, este lesne de observat modul în care rețelele de socializare au transformat interacțiunile umane. În cele mai multe întâlniri virtuale, nu putem beneficia de sprijinul elementelor de comunicare non-verbală, cum ar fi tonul vocii , expresia feței sau limbajul corpului, pentru a ne exprima pe deplin ideile.

O altă provocare semnificativă pentru comunicare o constituie diversitatea de la locul de muncă. Mediul de lucru al secolului 21 aduce laolaltă persoane provenite dintr-o varietate de categorii, fie că vorbim despre educație, experiență, vârstă , naționalitate , rasă, obiceiuri, norme, valori. O atenție deosebită ar trebui acordată dezvoltării unui grad mai mare de conștientizare și respect al diferențelor culturale, într-un context de piață dominat de outsourcing, mobilitatea forței de muncă și training extern.

În actuala economie globală, sistemele de comunicații de mare viteză permit echipelor virtuale să preia proiecte din diverse locuri de pe mapamond. Tehnicile tradiționale de team-building nu mai sunt suficiente într-un context virtual. Pentru a colabora în mod eficient de la distanță, angajații vor avea nevoie de abilități sporite de auto-gestionare.

Munca în echipă și colaborarea capătă noi semnificații astăzi pe măsură ce structurile organizatorice se aplatizează, trecând de la stilul comandă-și-control la o abordare mai cooperantă. Organizațiile plate sunt construite în jurul proceselor orientate spre client, procese realizate de către echipe multidisciplinare, interfuncționale. Mai multă orientare către client înseamnă mai multe poziții în domeniul serviciilor, în care abilitățile de relaționare vor face cu siguranță diferența. Interdisciplinaritatea, la rândul său, necesită o gamă mai largă de competențe, dintre care brainstormingul și co-creativitatea vor fi în mod special valoroase în următorii ani.

4. Abilitățile de operare la nivel global

Datorită extinderii din ce în ce mai pronunțate a companiilor către piețele globale, capacitatea de a gestiona o diversitate de angajați este considerată cea mai importantă abilitate de operare la nivel global în următorii 5 ani. Această abilitate va deveni chiar mai însemnată în contextul în care companiile trec din așa-numita fază de ”glocalizare”, i.e. crearea de produse sau servicii pentru piața mondială dar adaptate la culturile locale, spre faza de inovație inversă, în care produsele sunt dezvoltate în țările emergente și apoi readuse acasă pe piețele mature. La momentul actual, piețele occidentale sunt stagnante, oferind mai puțin loc pentru inovație și adoptarea acesteia. Până în 2050 , populația mondială este de așteptat să crească cu 50% - creștere determinată în principal de India și China. Cu toate acestea, 70% din managementul corporativ își are sediul în Europa și America de Nord. Pentru a reuși în noua realitate, organizațiile trebuie să își construiască o strategie de capital uman și capabilități de resurse umane, care să fie relevante atât la nivel global, cât și la nivel local. Cele mai bune practici în gestionarea forței de muncă globale includ: alinierea strategiei de management al talentelor la strategia de afaceri, procese și sisteme HR repetabile, scalabile și documentate, implicarea managerilor de toate nivelurile, consolidarea brandului de angajator prin diferențiere și, nu în ultimul rând, sensibilitatea și integrarea culturală.

Conform studiilor, cele mai multe fuziuni și achiziții transfrontaliere dau greș tocmai din pricina conflictelor culturale și de comunicare. De cele mai multe ori, fuziunile internaționale se concentrează pe cooperarea la nivel operațional, tehnic și comercial, acordând prea puțină atenție aspectelor umane subtile, mai dificil de cuantificat, cum ar fi cultura de afaceri, abilitățile capitalului uman, lucrul și comunicarea în echipă. Neînțelegerile culturale pot duce la relații de muncă tensionate, productivitate scăzută și eșecul investiției, în ansamblu. Un exemplu celebru de fuziune internațională învinsă de decalajul cultural este Daimler-Chrysler din 1998. Daimler era o companie tipic germană cu o ierarhie rigidă, în timp ce americanii de la Chrysler aveau o structură mai egalitară, orientată spre echipă. O altă diferență culturală venea din competențele de bază ale celor două organizații: pentru Daimler, valoarea consta în fiabilitate și calitate, în timp ce Chrysler se axa pe design, emoție și prețuri competitive. Așadar, competențele multiculturale influențează covârșitor succesul afacerilor globale.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

abilitati interpersonale

inteligenta emotionala

diversitate

cultură organizațională

Autor

COMPETENȚE ESENȚIALE PENTRU VIITORUL APROPIAT (I)

editor — Thu, 09 Jan 2014 18:09:15 +0000

COMPETENȚE ESENȚIALE PENTRU VIITORUL APROPIAT (I) editor Joi, 01/09/2014 - 19:09

1. Competențele digitale

Digitalul este un element nelipsit din viața noastră de zi cu zi, prin urmare logica ne spune că alfabetizarea digitală ar trebui să devină o abilitate fundamentală, la fel ca cititul și scrisul. Economia digitală a Europei crește într-un ritm de 10% pe an – adică de șapte ori mai mult decât restul economiei – adăugând anual 100 000 de locuri de muncă. Această creștere rapidă are drept consecință o cerere mai mare de angajați cu înalte abilități tehnice. Comisia Europeană estimează că 90% din locurile de muncă vor necesita în curând cel puțin un anumit nivel de competențe digitale. Competențele digitale nu mai reprezintă un plus, ele devin indispensabile. Deoarece economia bazată pe cunoaștere presupune procesarea unui volum mare de informații într-o manieră cât mai eficientă, utilizarea sistemelor și instrumentelor digitale în majoritatea sarcinilor de lucru implică abilități cognitive și metacognitive complexe, care depășesc abilitățile de bază de operare pe computer. Competență digitală înseamnă mai mult decât simpla utilizare a aplicațiilor software și a dispozitivelor hardware (computere, telefoane mobile și tehnologii Internet). Competența digitală presupune și capacitatea de a evalua și de a folosi în mod critic conținutul și aplicațiile digitale, de a produce și de a îmbogăți conținutul digital, cunoașterea chestiunilor de securitate și confidențialitate a datelor informatice, precum și a celor legate de protejarea dreptului de autor (copyright); nu în ultimul rând, a fi competent din punct de vedere digital înseamnă și a fi capabil de a ține pasul cu evoluția galopantă din domeniul IT.

Este de la sine înțeles că fiecare dintre noi ar trebui să dețină un anumit nivel de competență digitală și poate că mulți avem tendința de a presupune că majoritatea oamenilor posedă în mod automat competențe IT, ca și cum ar fi vorba de o aptitudine înnăscută. Veți fi poate surprinși să aflați că, potrivit unui nou raport al Comisiei Europeane, aproape jumătate dintre europeni au competențe digitale slabe sau nu au deloc! Agenda digitală anuală arată că doar 26% dintre persoanele care trăiesc în Uniune au un "nivel ridicat" de competență digitală, 16% un nivel scăzut, iar 33% nu posedă niciuna dintre competențele definite. Țările cu cea mai mare rată de alfabetizare digitală sunt Norvegia și Islanda – aproximativ 90%. Din păcate, România se află în coada clasamentului, cu un scor al abilităților digitale de doar 35%. Problema este cu atât spinoasă cu cât, până în 2015, spun estimările, aproximativ 900 000 de locuri de muncă din domeniul tehnologiei informației și comunicațiilor vor rămâne neocupate în Europa, fapt ce riscă să pună în pericol competitivitatea europeană. Pentru a face față acestei provocări, Comisia Europeană a lansat în martie 2013 Marea Coaliție pentru ocuparea forței de muncă din domeniul digital, o inițiativă menită să crească numărul de profesioniști calificați digital și să echlibreze cererea și oferta de competențe digitale.

2. Gândirea agilă

În vremuri de incertitudine, în care indivizii și organizațiile se confruntă cu schimbări rapide în plan economic, politic, socio-cultural și tehnologic, gândirea agilă este cea mai eficientă mentalitatea pentru a obține reușita. Gândirea agilă este definită drept capacitatea de a se pregăti pentru mai multe posibilități și scenarii viitoare și include abilități cum ar fi gândirea inovatoare, știința de a gestiona complexitatea sau paradoxurile. Pe piața competitivă de astăzi, succesul în afaceri nu mai vine doar din calitate, prețuri mici și diferențiere. Succesul depinde și de viteză și flexibilitate. Mai exact, companiile trebuie să își potențeze capacitatea de reacție la nevoile clienților, la competiție sau la schimbările de politici, să introducă prompt pe piață noi produse sau servicii pentru a satisface cerințele în continuă evoluție ale clienților și să fie capabile să-și reconfigureze direcția strategică în fața noilor tehnologii și oportunități.

Potrivit unui sondaj, 66% dintre companii definesc agilitatea în afaceri drept o prioritate. Organizațiile agile au capacitatea de a răspunde rapid și eficient la schimbările din peisajul de business – atât anticipate, cât și neprevăzute. Agilitatea nu implică însă numai reacție la schimbare, a fi agil presupune și a crea schimbare – când și unde este necesar. Iar schimbarea se realizează prin inovație. Persoanele "agile" au, desigur, cunoștințe solide și disciplină, cunosc regulile și limitele, dar, în același timp, sunt capabile să experimenteze, și să improvizeze și să inoveze atunci când lucrurile intră pe un făgaș neexplorat.