oameni

Process Communication Model, Exec-Edu

dude — Tue, 04 Apr 2017 15:00:00 +0000

Process Communication Model, Exec-Edu dude Mar, 04/04/2017 - 17:00

Process Communication® este o teorie a personalităţii şi un model contemporan de comunicare care te învaţă cum să te faci ascultat şi plăcut, nu doar auzit de ceilalţi. Cum comunici este la fel de important ca şi ce comunici, mai ales când trebuie să te faci înţeles de oameni cu personalităţi diferite de a ta. Modelul Process Communication® a fost dezvoltat în anii ‘70 de Dr Taibi Kahler, psiholog clinician, care a studiat, secundă cu secundă, tiparele comportamentale ale oamenilor. Din 1978, modelul a fost folosit la NASA pentru selecţia şi pregătirea astronauţilor. De atunci, zeci de mii de oameni din întreaga lume şi-au îmbunătăţit comunicarea, viaţa profesională şi relaţiile interpersonale cu ajutorul acestui model. Acum poţi s-o faci şi tu.

Conținut:
Sună familiar? - Situații cu care te-ai confruntat deja

Ți se reproșează că nu comunici bine, deși ți se pare că vorbești mereu cât se poate de limpede?
Crezi că opiniile tale merită să fie ascultate de ceilalți?
Ai colegi cu care nu te înțelegi, dar cu care trebuie să lucrezi?
Simți că există tensiuni în echipă și îți dorești ca ele să se atenueze?
Îți place să lucrezi cu oamenii și să-i ajuți să se dezvolte?
Vinzi produse sau servicii?
Te afli în fața unei noi provocări și trebuie să-i faci și pe ceilalți să te urmeze?
Îți place munca ta, dar de la o vreme nu mai vii cu foarte multă plăcere la serviciu?
Atunci modelul Process Communication® e pentru tine.

Cui i se adresează:

Modelul Process Communication® este util oricui lucrează cu oamenii:

managerilor;
mediatorilor;
agenţilor de vânzări;
comunicatorilor;
oamenilor de marketing;
profesorilor;
părinţilor;
psihologilor;
avocaţilor;
consultanţilor.

Ce câștig dacă urmez acest curs:

6 motive pentru care merită să-l faci

La sfârșitul cursului, vei putea să identifici cele șase tipuri de personalitate descrise de Taibi Kahler, precum și combinațiile acestora și vei ști cum să comunici adecvat cu fiecare dintre ele. Vei fi în stare:

să te faci înțeles chiar și de oamenii cu personalități diferite de a ta
să-ți motivezi mai bine colegii (pentru că vei ști care sunt adevăratele lor nevoi)
să-ți mulțumești cu mai multă ușurință șeful
să-ți explorezi punctele tari ale personalității tale și să le dezvolți
să-ți identifici tiparele comportamentele distructive și să tratezi cauza acestora
să prevezi și să previi comportamentele distructive ale altora

Vei fi o persoană mai plăcută de ceilalți și vei deveni cu timpul un fin observator și evaluator al oamenilor. În plus, o să ai ocazia să te distrezi aplicând acest model cu succes și bucurându-te de rezultatele lui.

Ce conține:

Vei avea ocazia să observi și să exersezi:

identificarea tipurilor de personalitate
interacțiunea cu fiecare tip
satisfacerea nevoilor psihologice ale fiecăruia
cum să-i ajuți pe ceilalți să evite comportamentele care duc la eșec.

Vei primi un profil detaliat al personalității tale și un manual de curs cu exerciții. Vei învăța care sunt cele șase tipuri de personalitate, iar pentru fiecare dintre ele vei afla:

modul în care percepe lumea
punctele tari și punctele slabe
canalele de comunicare potrivite
părțile personalității tale cărora le va răspunde cel mai bine
stilurile de management adecvate
principalele nevoi psihologice
mediul preferat
comportamentul repetitiv specific
felul în care răspunde la stres
mecanismele de eșec

Acest curs poate fi livrat și in-house (personalizat pentru o grupă de participanți din compania ta).

Date curs

Process Communication Model, Online

Process Communication Model in English by Magda Tabac, Online

Process Communication Model, Online, Online

Process Communication Model-trainer Costin Cadelcu, Bucuresti

Process Communication Model-trainer Andreea Rotaru, Bucuresti

Process Communication Model-trainer Paul Olteanu, Online

Process Communication Model-trainer Costin Cadelcu, Bucuresti, Bucuresti

Process Communication Model-trainer Andreea Rotaru, Bucuresti, Bucuresti

Process Communication Model-trainer Paul Olteanu, Online

Process Communication Model-trainer Costin Cadelcu, Bucuresti, Bucuresti

Process Communication Model-trainer Andreea Rotaru, Bucuresti

Process Communication Model-trainer Costin Cadelcu, Bucuresti

Normal (2-3 zile)

Exec-Edu

Intermediar

Avansat

C-level

Certificare

national

Comunicare

Dezvoltare personala

Motivare

Dezvoltare Personala

Etichete

comunicare

dezvoltare

dezvoltare personala

oameni

provocari

stiluri de management

stress

Taibi Kahler

tiouri de personalitate

Curs Open/Deschis

Curs In House

Oamenii nu respecta functia

editor — Mon, 02 Jun 2014 03:21:49 +0000

Oamenii nu respecta functia editor Lun, 06/02/2014 - 05:21

Respectul pentru functie este unul fals. El se manifesta atata timp cat titulatura unui om implica abilitatea de a da sanctiuni. Din acest punct de vedere, recunoasterea functiei vine cu o multitudine de dezavantaje. In primul rand, oamenii se feresc sa isi spuna opinia iar atunci cand o fac, sunt tematori si mereu in garda. In al doilea rand, autoritatea are drept efect limitarea initiativelor angajatilor si a increderii lor in companie.

Cercetarile demonstreaza ca, de cele mai multe ori, angajatii care demisioneaza isi parasesc de fapt superiorii ierarhici. Exceptand cazurile in care oamenii primesc alte oferte tentante, ei iau aceasta decizie motivand ca au nevoie de un mediu mai creativ, de oportunitati, de posibilitatea de a invata lucruri noi si de un colectiv prietenos. Insa, cel mai des, oamenii se plang de volumul mare de stres la care sunt supusi.

Citeste si articolul Manageri si subalterni – un dialog al surzilor

Daca ne oprim asupra acestor motive vom constata foarte usor ca niciunul dintre ele nu este de nerezolvat si ca, de cele mai multe ori, ar fi putut fi solutionate de manageri. La fel de des insa, oamenii recunosc faptul ca nici macar nu au solicitat aceste lucruri. Teama, neincrederea, lipsa timpului si convingerea ca nimeni nu ii asculta, ii fac sa se inchida in propria carapace. Si astfel, se ajunge din nou la vorba: daca-i musai, cu placere!

Sintagma “Omul sfinteste locul” este valabila si in acest caz. Atunci cand o echipa are un lider in care crede, lucrurile au sanse mult mai mari sa se rezolve. In primul rand, ideile circula, sunt dezbatute, analizate si in felul acesta se evita multe capcane. In al doilea rand, diferendele isi gasesc o rezolvare inainte de a se transforma in conflicte.

Intrebarea este: de unde luam leaderi? Ii “vanam” din alte companii sau ii crestem? Vestea buna este ca majoritatea calitatilor necesare pentru a obtine respectul celorlalti se pot deprinde, se pot educa. Lucrurile nu s-au schimbat prea mult in preferintele oamenilor. Isi doresc sa fie reprezentati si nu doar condusi. Asta inseamna ca cel din fruntea lor sa dea dovada nu doar de cunostinte practice ci si de abilitati precum: corectitudine, curaj, empatie, deschidere si disponibilitate. Chiar daca sunt constienti ca nu se pot rezolva toate cerintele lor, se bucura ca sunt ascultati cu adevarat. Pentru ca un lider trebuie sa stie nu doar cum sa ii conduca ci si cum sa se lupte pentru ei, sa le dea incredere, independenta si sa ii ajute in rezolvarea unor probleme care ii depasesc.

Citeste si articolul Leadership-ul este treaba ta

Practic, oricine poate fi un leader. Iar companiile care s-au detasat in competitia pentru diverse domenii au inteles ca leadershipul nu trebuie sa fie doar apanajul catorva oameni ci al tuturor. Cu cat angajatii cunosc mai multe despre acest lucru, cu atat vor sti si ei ce sa ceara de la proprii manageri. In acest fel, relatia superior-subaltern este una care functioneaza in ambele directii si , mai mult decat atat, este una echitabila care implica responsabilitate de ambele parti.

Citeste si articolul Jim Bagnola si vizunea sa despre lideri si leadership

Respectul este cel care genereaza implicare. Respectul se castiga iar pentru acest lucru este nevoie de cunoastere. Poti afla mai multe despre cum sa transformi oamenii in leaderi autentici, din evenimentul “Leading Is Everybody’s Business” pe care Jim Bagnola il va sustine in Bucuresti, pe data de 6 iunie. Mai multe detalii, AICI.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

HPDI - Human Performance Development International

Tags

Autor

922

Ce face diferenta intre succesul si insuccesul schimbarii?

editor — Tue, 27 May 2014 07:52:13 +0000

Ce face diferenta intre succesul si insuccesul schimbarii? editor Mar, 05/27/2014 - 09:52

Leading change - diferenta dintre esec si succes!

Traim vremuri tulburi si a face predictii pentru un viitor pe termen fie el si mediu este un risc foarte mare. Schimbarile vin una dupa alta peste noi, fie ca ne place sau nu. Viata nu te asteapta pe tine ca sa-ti dai seama ce vrei tu!

Ca si natie suntem mai inclinati la conservatorism. Ultimii 25 de ani sunt relevanti.

Ce ar fi de schimbat - se pune intrebarea?

Multe se pot schimba. De la cum ne cautam un job si pana la denumirile job-urilor de astazi si de maine. De la felul in care ne crestem copii si pana la felul in care mancam si ne hranim. De la felul in care ne gandim la viata si moarte si pana la valorile noastre intime.

A nu intelege ca viata se petrece in cicluri si este o sinusoida, inseamna sa fii oarecum analfabet social si cultural.

La fel cum a nu intelege ca succesul de astazi nu iti poate oferi succesul de maine este o lipsa de bun simt si strategie de business. Majoritatea patronilor sau a conducatorilor de companii isi doresc sa performeze din ce in ce mai bine, daca se poate neschimband nimic, inca 10 ani de-acum incolo.

Desi nu putem face predictii nici macar pentru ce se va intampla la anul. Sau luna viitoare!

Astfel ca a aduce schimbari produselor tale, de a cauta piete noi, oportunitati sau noi moduri de a motiva personalul, de a aduce valoare, nu este doar un moft, ci o indeletnicire permanata si pe termen lung.

Dat fiind turbulenta mediului politic, economic si social este necesar sa fii echipat astazi cu o calitate rara si extrem de pretioasa. Denumita agilitate.

O organizatie agila este o organizatie care adopta repede si usor schimbarile, pregatita intotdeana pentru orice. Are manageri responsabili, gata de actiune, disciplinati si cu initiativa, creativi si pregatiti mereu la schimbari.

Se naste intrebarea cand ar trebui sa facem schimbarile?

Raspunsul este invariabil acelasi: “Inainte de a nu fi prea tarziu!” Iar cand rezultatele companiei o iau la vale atunci sa stii ca este posibil ca“prea tarziu” sa fi venit! Pentru ca nu mai ai cash disponibil, pentru ca oamenii intra in criza si nu mai stiu pe ce sa puna mana mai intai.

De ce oamenii nu vor sa se angreneze in procesul de schimbare? De ce se opun? Din acelasi motiv pentru care le este frica. Frica de necunoscut, de ce s-ar putea intampla, de erori fatale si de ce nu chiar si de ridicol. Din acelasi motiv pentru care statul pe canapea la TV cu o bere si un castron de chipsuri este mai atractiv decat alergatul in parc.

Calitatea procesului de comunicare poate face diferenta intre succesul si insuccesul schimbarii. Iar comunicarea are valoare in raport direct proportional cu capacitatea ta de a gestiona emotiile si trairile tale interne in astfel de momente grele. Procesul necesita doua faze: una de intelegere a modului in care functioneaza oamenii si o a doua faza in care exersam ce am inteles in prima faza, ceea ce este mai dificil, sa recunoastem.

Procesul schimbarii este complex si amplu asa ca va invit la un seminar in care ceva mai pe larg, va voi prezenta de ce sa va feriti si cum sa abordati aceste procese: Leading Change - Diferenta dintre esec si succes.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1260

Adevar sau provocare: ca manager controlezi sau ai incredere?

editor — Mon, 19 May 2014 02:55:08 +0000

Adevar sau provocare: ca manager controlezi sau ai incredere? editor Lun, 05/19/2014 - 04:55

Cel mai relevant test pentru succesul unui manager este încrederea pe care acesta o inspiră celorlalţi. Atâta vreme cât echipa nu are încredere in liderului ei si liderul nu are incredere in echipa, calitatea şi cantitatea îndeplinirii obiectivelor poate fi afectată. Dar cum orice colaborare presupune acţiune din partea ambelor părţi, cine poate sa inceapa aceasta actiune? Liderul poate fi cel care modeleaza comportamentul de incredere in echipa, de la el poate incepe increderea - atunci cand el are incredere in oamenii sai.

Citeste si articolul Leadership-ul este treaba ta

De multe ori, din cauza lipsei de timp, a grabei, lipsei de fermitate şi claritate în obiective, incapacităţii de delegare, managerii au tendinţa nu doar să monopolizeze întreaga activitate din echipa, ci şi să verifice constant angajaţii dacă au procedat aşa cum a fost plănuit sau dacă nimeni nu pierde ritmul.

Citeste si articolul Din nou despre delegarea eficienta si “time management”.

Care este, deci, cea mai bună soluţie: să ai încredere că oamenii pe care îi conduci vor duce sarcinile la bun sfârşit sau să îi verifici mereu?

Ca si coach, am lucrat cu Radu, manager cu state vechi in industria IT. Perspectiva lui era ca “daca ii lasi, oamenii sunt predispusi la delasare”, au o dorinta scazuta de a-si asuma responsabilitatile si de aceea, singura solutie pentru a-i mobiliza sa atinga rezultatele asteptate, este sa-i verifici si sa-I controlezi constant ca sa indeplineasca sarcinile pe care el le-a trasat.

Radu a descoperit ca acest tip de comportament are avantaje - există mari şanse ca obiectivul să fie îndeplinit, pentru că cineva face pe poliţistul cu oamenii (Radu). Pe de altă parte, are si dezavantaje - verificarea angajaţilor implică timp, resurse, energie pe care Radu ar putea să le folosească într-o direcţie strategică sau in implementarea altor proiecte.

Citeste si articolul Cum isi pierd timpul executivii

Atunci cand managerul isi asuma rolul de “politist” face ca stresul să devină un element inevitabil, învăţând oamenii să reacţioneze mecanic, la fiecare sarcină, făcându-i nesiguri pe ceea pot face şi favorizând neasumarea responsabilităţii – responsabilitatea fiind de fapt la manager.

Citeste si articolul Ce-l face ineficient pe managerul obsedat de control

Am lucrat si cu Mihai, un manager senior, in industria pharma, care priveste munca drept o necesitate tot asa cum este şi distracţia. Comportamentul sau managerial încurajează ideea că oamenii pot lua anumite decizii fără să fie necesară o constată verificare, el susţinând nevoia de afirmare a creativităţii şi de asumare a anumitor responsabilităţi in echipa. Ceea ce are sens din perspectiva sa, deoarece toti angajatii trec printr-un proces de recrutare în care le sunt testate competenţele, ceea ce înseamnă că anumite verificări ar insemna timp pierdut si ar putea fi chiar costuri inutile pentru organizaţie. Mihai crede in competentele oamenilor de a-si face treaba pentru care au fost angajati.

Este adevarat ca nu orice angajat poate lua o decizie importantă pentru organizaţie şi cu siguranţă nu oricine poate lua o decizie bună, dar orice organizaţie are angajaţi-cheie ale căror abilităţi au fost deja testate şi care pot fi capabili de autocontrol.

Cumva cele 2 soluţii, cei 2 manageri, reprezinta 2 extreme. O extrema reprezinta un capat, o margine, o limita indepartata. Extremele sunt exagerari, de aici si vorba romaneasca “a trece de la o extrema la alta” - a trece de la o atitudine (exagerată) la alta opusă (dar tot exagerată).

O alta perspectiva ar fi sa ne uitam la punctul de intersectie dintre cele două comportamente - calea de mijloc. Si aceasta este provocarea: cum ar fi un manager care sa poata sa dea o directie, obiective clare, cateva reguli simple de lucru si sa aiba incredere ca oamenii sai vor face tot ce stiu ei mai bine pentru a atinge obiectivele?

Citeste si articolul Cum construiesc liderii echipe performante?

Cum ar fi un manager care sa creeze mediul in care oamenii sa isi asume responsabilitatea pentru invatare, actiune, monitorizarea progresului, rezultate?

Cei mai buni lideri vor avea grijă ca atunci când finalizează o sarcină, angajaţii să spună: am reuşit singuri! Lao Tzu

Articol preluat de BusinessEdu.ro

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

1032

Invățare și dezvoltare în 2014 – parte integrantă din HR

editor — Thu, 15 May 2014 08:10:31 +0000

Invățare și dezvoltare în 2014 – parte integrantă din HR editor Joi, 05/15/2014 - 10:10

Learning & development reprezintă două procese vitale în performanța personală si profesională. Astfel, în primul rând fiecare dintre noi are nevoie de ambele pentru a se autodepăși și a face față schimbărilor și în al doilea rând organizaţiile, pentru a se păstra performante, au nevoie să îşi creeze un cadru controlat în care să susțină procesele pentru a putea gestiona cât mai bine schimbarea.

Eu cred că nevoia de dezvoltare și învățare reprezintă un rezultat al educației în acest sens, un obicei, o placere, dar pentru mulți dintre noi și o dovadă a stimei de sine.

Dynamic Human Resources susține prin toate procesele, proiectele și programele dezvoltarea continua. Noi punem egal între om și performanță, credem in schimbare si evoluție, de aceea propunem un set complet de programe care au ca scop identificarea și dezvoltarea angajaților, a noii generații de leaderi, precum și dezvoltarea lor ca manageri axați pe oameni și rezultatele lor. Credem în puterea exemplului, de aceea ne concentrăm pe formarea noilor generații de leaderi, care să fie un exemplu pentru oamenii lor, sa-i inspire și să-i ajute în procesul continuu de învățare și dezvoltare.

Îmi place foarte mult ce spunea John Ruskin: Indrazneste sa visezi si vei ajunge asemenea viselor tale. Viziunea ta este promisiunea pe care o faci lumii cu privire la ce vei dezvalui in cele din urma despre tine.

În 2014, avem nevoie de aceiași oameni pregătiți și motivați să obțină performanță. Este adevărat că în funcție de strategia de business, de obiectivele companiei și aceste nevoi de dezvoltare se prioritizează, însă fiecare dintre noi este dator să vadă în perspectivă, să știe unde dorește să ajungă, ce vrea de la el, astfel încât să continuăm procesul de dezvoltare și învățare.

Cred că cea mai mare provocare în aceste momente este să gasim oameni cu aceste valori și educație, motivați de dezvoltarea personală, de aceea ne implicăm prin diverse proiecte în dezvoltarea studenților și pregătirea lor pentru integrarea în mediul profesional care este din ce în ce mai demanding, sau poate exact așa cum avem nevoie să fie, pentru a avea succes într-o piață concurențială, în care consumatorii trec printr-un proces de educare și impun standarde din ce în ce mai înalte calitativ vorbind. Ei sunt de fapt cei care dau tonul nevoilor noastre la nivel de business, alături de viziunea de business pe care o are fiecare organizație.

Îi invit pe cei interesați de acest topic să vină în cadrul evenimentului nostru: „Hr Coffee Despre Oameni și HR”, unde vom detalia cu specialiști în domeniu și vom împartăși idei de proiecte în L&D. Suntem deja la editia a-IV-a si suntem incantati de feedback-urile primite si de implicarea managerilor de HR si a managerilor de departamente de a se reuni si a gasi raspunsuri la intrebari. In editia din 22 Mai am pregatit cateva subiecte de real interes pentru managerii de HR si managerii din companii si speram ca din nou sa aducem noutate si valoare experientei fiecaruia dintre cei prezenti. Gasesti mai multe detalii aici!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

learning and development

Autor

915

La o cafea, despre HR si despre oameni

editor — Tue, 13 May 2014 19:53:05 +0000

La o cafea, despre HR si despre oameni editor Mar, 05/13/2014 - 21:53

In ultima perioada am primit destul de des intrebarea cum am ajuns in zona de HR, eu fiind, de altfel, specializata in zona de management de echipe si project management si neavand nici cea mai mica legatura cu zona de HR (cu cateva exceptii, legate de nevoia de a primi diverse documente, de a recruta pe proiectele pe care doream sa le implementez si din cand in cand frustrarea ca la fiecare competitie se inscria si HR-ul, desi el organiza evenimentele si mai si castiga :-) ) .

La fel de des in ultima vreme, chiar si eu ma gandeam cum de am ajuns aici si care sunt beneficiile pe care le-am avut si le am schimband putin directia.

Marturisesc la modul cel mai sincer, ca nu stiu daca mi-a placut vreodata HR-ul, desi am inceput un master in 2005 pe HR si dupa un an am renuntat, pentru ca mi s-a parut plictisitor, dar un lucru il stiu sigur: ca zona de Learning & Development m-a pasionat tot timpul.

Acum insa, ma gandesc cat de mult m-a ajutat aceasta schimbare din viata mea de acum mai bine de 3 ani, cat de aproape eram de zona de dezvoltare a oamenilor si am inteles ca HR-ul nu este ceva izolat, la care te gandesti daca sa ai acces sau nu, daca sa te implici sau nu, ci este peste tot in companie, mai ales cand esti manager. Pana la urma HR suntem cu totii si este important sa intelegem ca rolul nostru este foarte important in dezvoltarea oamenilor si a organizatiilor, implicit.

Imi place sa lucrez cu oamenii, imi place sa-i ajut sa se descopere si sa-i dezvolt si totodata imi plac cifrele, tot ce tine de business si strategie, de aceea ma regasesc in tot ce fac. Cand ma gandesc la vremurile pe care le traim, imi dau seama ca flexibilitatea este una dintre trasaturile la care ar trebui sa ne uitam din ce in ce mai mult, capacitatea de adaptare de asemenea. Viteza cu care se schimba lucrurile ne obliga sa fim cu un pas inainte, sa gandim in perspectiva si sa actionam rapid. Cu alte cuvinte, sa avem un HR partener de business si oameni care sa aduca valoare adaugata in companie, intr-un context care nu mai creeaza tipare, in care elementele noutate si schimbare sunt cele care dau tonul.

De fapt, asa am si ajuns sa organizam evenimentul “HR Coffee: Despre Oameni si HR”, gandindu-ne cu ce putem noi veni in ajutorul companiilor si al angajatilor si cat de mult ne-ar ajuta sa impartasim provocarile cu care ne confruntam, experientele prin care am trecut si trecem, astfel incat sa cream un eveniment dedicat oamenilor si organizatiilor. Suntem deja la editia a-IV-a si suntem incantati de feedback-urile primite si de implicarea managerilor de HR si a managerilor de departamente de a se reuni si a gasi raspunsuri la intrebari.

Asa cum imi place mie sa spun, facem totul din pasiune pentru oameni. In editia din 22 Mai am pregatit cateva subiecte de real interes pentru managerii de HR si managerii din companii si speram ca din nou sa aducem noutate si valoare experientei fiecaruia dintre cei prezenti. Gasesti mai multe detalii aici!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

HR Coffee

oameni

resurse umane

learning and development

Autor

915

Leadership-ul este treaba ta

editor — Tue, 13 May 2014 19:25:43 +0000

Leadership-ul este treaba ta editor Mar, 05/13/2014 - 21:25

Lui Jim Bagnola pare să-i placă să-și petreacă ziua de 6 iunie în București, alături de cei care vor să-l asculte vorbind despre ce înseamnă să fii un lider, cum reușești să-ți implici cu adevărat coechipierii, ce calități te ajută să obții rezultate mai bune, cum faci să înveți continuu, să transmiți subordonaților tăi exact ce așteptări ai de la ei și să le asiguri resursele necesare succesului.

Anul trecut, pe 6 iunie, Jim ne-a vorbit despre liderul în postură de coach care-și înțelege rolul și responsabilitățile legate de transmiterea cunoștințelor, viziunii, valorilor, obiectivelor. Ne-a povestit despre costurile imense pe care le induce organizației conducătorul egocentric, autocrat, cel care subminează motivarea oamenilor lui comportându-se ca un supraveghetor pe plantația de bumbac.

S-a discutat pe larg despre comunicare, despre șefii care dau verdicte fără să întrebe în prealabil mai nimic, demonstrând astfel că nu au încredere decât în propria judecată. Lipsa abilităților de ascultare activă de care dau dovadă o mulțime de manageri duce rapid la scăderea motivării, creativității, inițiativei echipelor pe care le conduc și implicit la performanțe discutabile.

Anul acesta, în 2014, tot pe 6 iunie, Jim ne invită să dezbatem împreună cum facem să descoperim și să fructificăm punctele tari ale colegilor noștri. Să înțelegem că împreună suntem mai puternici, că nimeni nu deține adevărul absolut, că nevalorificând expertiza oamenilor cu care lucrăm ne batem joc de cea mai importantă resursă a companiei torpilându-ne șansele de succes. Se întâmplă și celor mai abili dintre conducătorii de organizații să se lase furați de inițiativele strategice în care sunt implicați sau de rezolvarea noianului de probleme operaționale și să-și neglijeze astfel angajații care au nevoie să-i vadă, să-i întrebe despre viitor, să le simtă pasiunea și să-i înțeleagă corect.

Companiile care sunt îngrijorate de rezultate obținute, de fluctuația de personal – prea mare sau prea mică, de scăderea sau stagnarea productivității și de lipsa crescândă de interes a angajaților ar trebui să evalueze urgent calitatea managerilor cu care lucrează pentru că relația omului cu șeful lui direct este principalul motiv care dinamitează motivarea și angajamentul.

O revizie a criteriilor de selecție pentru cei care conduc businessul combinată cu o analiză serioasă a nevoilor de training și dezvoltare pentru oamenii aflați în poziții cheie dezvăluie de obicei că există probleme grave, care ar fi trebuit demult adresate pentru a păstra organizația în cea mai bună formă pentru performanță.

Managerii care nu ascultă, care comunică greu spre deloc, manipulând uneori informațiile pentru satisfacerea unor interese personale obscure, neinteresați de sentimentele pe care le generează prin comportamente abuzive sau cu o etică șchioapă sunt cei care-și împiedică angajații să se dezvolte ca lideri, să fie preocupați de atingerea țelurilor comune sau de transmiterea bunelor practici către colaboratorii lor.

De ce este leadership-ul treaba ta sau a fiecăruia dintre noi ori indiferent pe ce cracă ierarhică stăm, ce are de câștigat organizația populată de angajați cărora le pasă în mod egal de rezultate, respectarea principiilor companiei, colaborare eficientă și menținerea unei atmosfere de lucru productive ne va spune Jim Bagnola, vineri, 6 iunie 2014. Îți recomand să vii la acest eveniment nu numai pentru calitatea prezentării și a conceptelor discutate sau pentru expunerea unor tehnici de succes folosite în alte companii, ci și pentru că Jim este un vorbitor care-și bine dispune sala cu exemple pline de un umor uneori amar, dar mereu cu față profund umană.

Mai multe detalii despre eveniment gasesti aici!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

Managerul–coach sau managerul care creste oameni

editor — Thu, 24 Apr 2014 04:11:23 +0000

Managerul–coach sau managerul care creste oameni editor Joi, 04/24/2014 - 06:11

În munca de zi cu zi ne confruntăm cu oameni drăguți, voluntari, care vor să demonstreze că sunt utili, dispuși să stea oricât de mult peste program și să accepte să facă lucruri pe care le-au făcut în trecutul lor și pe care n-ar mai trebui să le facă acum. Sau s-ar putea ca în activitatea ta să te întâlnești cu manageri sau specialisti care nu scapă nimic din vedere și care încearcă din răsputeri să facă lucrurile într-un singur fel - felul lor. Alții care poate fac din tot ce vine înspre ei o prioritate sau dimpotrivă, nimic nu-i mai interesează, nimic nu-i mai mișcă.

Ca și coachi lucrăm frecvent cu acești manageri și auzim că ar vrea să fie mai productivi, mai flexibili sau mai fermi, să crească oameni, să aibă încredere în ei. Coachingul este un proces care îți permite ca manager să îi crești pe oameni în mod eficient și productiv, să-ți eliberezi timpul pentru ce e strategic, să poți să contribui eficient la productivitatea echipei tale și de ce nu să ai mai mult timp liber pentru dezvoltarea ta sau pentru familie.

In acest context, doi coachi profesioniști care au trecut la rândul lor prin cele de mai sus s-au întâlnit și au creat un program care să te abiliteze cu competențe simple dar foarte puternice de coaching- Abilitati de coaching pentru manageri:

Cum sa lucrezi fiind centrat pe rezultate
Cum sa asculti astfel incat oamenii sa gaseasca singuri solutiile la problemele lor
Cum să creezi spațiu ca oamenii să crească
Cum să creezi (planuri) acțiuni aliniate cu obiectivele

Atelierul Abilitati de coaching pentru manageri si profesionisti ofera spatiul in care managerii si profesionistii pot dezvolta perspective noi de a conduce si actiona pentru a se dezvolta si a atinge rezultate ambitioase. Ofera spatiul pentru a clarifica in practica modul in care pot integra competente de coaching simple care pot genera un impact mare in activitatea de zi cu zi. Va fi invatat in practica un proces eficient de coaching dar si competentele de baza ale coachingului, precum concentrarea pe rezultate, crearea spatiului de dezvoltare pentru sine cat si pentru colaboratori, delegarea sau responsabilizarea prin intrebari.

Rezultatele cu care poti pleca dupa participarea la acest program:

Clarificarea procesului de coaching si pozitionarea managerului coach
Insusirea unui proces de coaching eficient si usor de integrat in rolul managerial
O noua perspectiva despre managementul delegativ
Modalitati practice de a dezvolta responsabilitatea, autonomia, centrarea pe rezultate a activitatii proprii si a colaboratorilor

Vrei sa descoperi mai mult? Gasesti toate detaliile pe pagina evenimentului.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

1032

Cum construiesc liderii echipe performante?

editor — Wed, 02 Apr 2014 08:52:00 +0000

Cum construiesc liderii echipe performante? editor Mie, 04/02/2014 - 10:52

Succesul oricarei organizatii, indiferent de marime este dat, indiscutabil, de echipa sa, de modul in care aceasta performeaza. Dar, pentru a ajunge la performanta, echipa trebuie sa se „sudeze”, sa renunte la conceptul de „individ” atunci cand se stabilesc obiectivele de business, sa se implementeze o viziune comuna dincolo de diferentele individuale. Usor de spus in teorie, mai greu in practica deoarece fiecare individ, in parte, este unic, reactioneaza diferit, are calitati diferite si, implicit, nevoi diferite. O adevarata provocare pentru orice lider! Madalina Balan, Managing Partner Hart Consulting si trainer certificat in Metodologia Hogan Assessments, sustine ca cele mai bune instrumente pe care le poate folosi un lider, atunci cand creeaza/dezvolta o echipa, sunt coaching-ul si metodele de diagnoza Hogan. Ne-a impartasit argumentele pe care le are in sustinerea acestei afirmatii, precum si cateva detalii din experienta sa ca si trainer si coach in lucrul cu echipe de diferite tipuri, intr-un interviu acordat in exclusivitate pentru LearningNetwork.ro:

Luiza Pirvulescu: In mod paradoxal, cea mai mare calitate a noastra, ca fiinte umane, este si cea mai mare provocare atunci cand intram in contact si formam o echipa: faptul ca suntem diferiti, unici. Cum crezi ca se “sudeaza” o echipa in aceste conditii?

Madalina Balan: O echipa trebuie sa aiba cateva lucruri importante pentru a functiona cu succes: o repartizare suficient de echilibrata a rolurilor informale intre membrii echipei, un set de valori si credinte comune si cat mai putine comportamente disfunctionale.

Liderul echipei este cel responsabil de a crea structura necesara a echipei, de a facilita cunoasterea inter-personala a membrilor echipei si comunicarea eficienta. Liderul echipei este cel care trebuie sa propuna o viziune si un set de obiective clare si care sa aiba sens pentru cei care compun echipa. Nu in ultimul rand, este important de retinut ca de calitatea leadership-ului depinde calitatea performantelor echipei. Atunci cand liderii sunt deschisi sa integreze in practica lor auto-constientizarea, dar si coachingul, putem vorbi despre lideri autentici care creeaza medii de lucru sustenabile.

L.P.: Crezi in teambuilding? De ce?

M.B.: Cred in programele articulate de dezvoltare si auto-constientizare atat la nivel individual, cat si la nivel de echipa. Primul pas in orice demers de eficientizare a lucrului in echipa este de a intelege contributia individuala pozitiva in cadrul grupului de lucru, ce anume din comportamentul individual blocheaza cooperarea, dar si dinamica in ansamblu.

Team building-ul strict ludic nu rezolva foarte multe aspecte si, de aceea, este util sa fie complementat cu o diagnoza stiintifica a echipei si cu un plan coerent de interventie (coachingul echipei, care poate include alinierea comportamentelor in directia agreata, dar si schimbarea modului in care membrii muncesc impreuna).

L.P.: Esti certificata in metodologia Hogan pe care o “predai”, dar o folosesti si ca suport in alte traininguri si programe de dezvoltare. Ce inseamna, de fapt, Hogan Assessments si ce aplicatii au instrumentele sale?

M.B.: Hogan Assessments inseamna o lunga istorie si traditie in domeniul psihologiei aplicate, o voce puternica in ceea ce priveste intelegerea personalitatii umane si impactul acesteia asupra performantei la locul de munca, in leadership si a functionarii echipei.

Hogan Assessments propune o metodologie stiintifica, validata de a diagnostica trasaturi de personalitate ce prezic comportamentele in situatii obisnuite de munca (Inventarul Hogan de personalitate, HPI), trasaturi de personalitate exagerate care apar cu precadere in momente de stres si presiune care au un impact negativ asupra functionarii grupurilor de lucru si care duc la conflicte (Profilul de dezvoltare Hogan, HDS) si factori valorici ce pot explica identitatea unei echipe, coerenta acesteia (Inventarul de Motivatii, Valori, Preferinte, MVPI).

L.P.: Are aceasta metodologie si o marja de eroare? Se poate “insela” Hogan sau poate fi pacalit? :)

M.B.: Orice instrument de evaluare a personalitatii la nivel individual sau de echipa reprezinta probabilitati, nu certitudini. Este valabil in cazul oricarei metode de diagnostic, inclusiv cele sociologice, medicale etc. Marja de eroare a instrumentelor Hogan (fidelitatea) este una insa foarte mica si reprezinta unul dintre atuurile acestui instrument fata de cele din clasa sa.

O alta remarca importanta este faptul ca in cazul instrumentelor standardizate de evaluare a personalitatii fata de alte metode (observatia, de exemplu) marja de eroare este cunoscuta.

L.P.: Este mai usor sa lucrezi cu echipele manageriale sau cu cele non-manageriale? De ce?

M.B.: Este mai de impact sa lucrez cu echipe top-down, pentru ca de acolo porneste directia, de acolo se contamineaza in josul organizatiei comportamentele eficiente sau ineficiente, de acolo se modeleaza cultura. Echipa manageriala reprezinta ADN-ul organizatiei si interventia aici este cea mai eficienta in schimbarea organizationala Managerii sunt artizantii schimbarii.

L.P.: Care este cea mai mare provocare pe care o intalnesti atunci cand (re)formezi echipe?

M.B.: Sunt doua provocari: auto-constientizarea unor puncte forte si a unor comportamente si practici care trebuie stopate pentru ca sunt ineficiente si apoi punerea in practica a unui plan de actiune care sa faciliteze atingerea obiectivelor dorite. Instrumentele de diagnoza Hogan Assessments si coachingul de echipa impreuna pot ajuta la depasirea eficienta a acestor provocari si invatarea de comportamente noi, productive.

L.P.: Ce inseamna, de fapt, “o echipa performanta”?

M.B.: O echipa performanta este o echipa care produce rezultatele dorite, constant in timp, cu un nivel de engagement corespunzator.

L.P.: Din marea dilema “oul sau gaina”, crezi ca leadershipul influenteaza echipa sau echipa influenteaza leadershipul? Cum?

M.B.: Liderii sunt cei care selecteaza formeaza, motiveaza, cresc o echipa, ei dau directia, ei au impact esential asupra climatului si engagementului. Prin urmare, performanta echipei este o functie a performantei liderului. Sigur ca pot exista si exista si influente de jos in sus, insa este mai eficient sa ne asiguram ca avem dirijori buni.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

1841

Tiparele de gandire si comunicarea

editor — Tue, 18 Mar 2014 20:31:48 +0000

Tiparele de gandire si comunicarea editor Mar, 03/18/2014 - 21:31

In fiecare zi intalnim oameni cu care comunicam, fie ca este vorba de clienti cu care avem de incheiat tranzactii, fie ca discutam cu oameni pe care dorim sa-i angajam sau de colegi pe care dorim sa-i motivam.

Cunoasterea si intelegerea tiparului de gandire si a comportamentului celor cu care interactionam fac comunicarea mai usoara si mai eficienta. Pentru a exemplifica un anume tipar, vom raspunde la cateva intrebari:

Care sunt comportamentele asociate diferitelor tipare de gandire?

Cum recunoastem un tipar intr-o conversatie?

Unde putem folosi tiparele identificate? La ce ne ajuta?

Putem anticipa comportamentele oamenilor in functie de modelul de gandire?

Stim cu totii ca motivatia este cea care ne face sa actionam in diverse situatii, in functie de nivelul, sursa, directia acesteia.

Referindu-ne acum la directia motivatiei sau sensul acesteia, tiparul in discutie pot fi persoane de tipul "toward" sau "catre" sau persoane de tipul "away from" sau " se indeparteaza de".

Acestea sunt extremele categoriei, oamenii pe care ii intalnim zi de zi pozitionandu-se in interiorul acestor categorii, de obicei mai mult spre una sau alta dintre extreme.

Persoanele de tipul " catre":

raman focusate pe obiective
gandesc in termeni de obiective de atins
sunt motivate sa aiba, sa obtina, sa realizeze, sa atinga un nivel
intampina dificultati in a recunoaste ce trebuie evitat

Persoanele de tipul "se indeparteaza de" :

identifica cu usurinta ce anume trebuie evitat
stiu de ce ar trebui sa se fereasca, ce ar fi bine sa elimine, ce nu doresc sa se intample
se simt motivate la aparitia unei probleme care trebuie rezolvata
pot avea dificultati in a ramane focusate asupra obiectivelor
se deconecteaza usor de la obiective pentru a rezolva probleme aparute intre timp

Cum recunoastem aceste tipare?

Tipul " catre" vorbeste despre:

ce va obtine, ce va castiga, ce va realiza
ce va avea in mod concret
includerea, implicarea persoanelor, a lucrurilor

Tipul " se indeparteaza de" vorbeste despre:

situatii de evitat, de ramas la distanta
situatii de eliminat
excluderea unor persoane, lucruri

In functie de tiparul identificat, limbajul adaptat fiecarei tipologii poate asigura succesul comunicarii.

Astfel, un limbaj potrivit poate include:

cuvinte de tipul < obtine, are, realizeaza, atinge, include> pentru tipul " catre"
cuvinte de tipul < evita, pastreaza distanta, elimina, a nu avea, a nu vrea sa se intample, exclude> pentru persoana de tipul " se indeparteaza de"

Ceea de descoperim in legatura cu tiparul de gandire se poate folosi atat in management cat si in vanzari sau marketing astfel:

In management:

Persoanele " catre" sunt motivate de lucruri si situatii in care au obiective concrete de atins, astfel incat sa fie nevoie sa construiasca o strategie de atingere a obiectivelor respective.

Managerii ii pot motiva pe acesti oameni prin trasarea unor obiective explicite, directe de tipul: “ Vei obtine un bonus daca vei termina lucrarea maine seara”.

Persoanele “ se indeparteaza de” sunt motivate cand au situatii de evitat sau de eliminat. Se simt energizati de dificultatile pe care trebuie sa le depaseasca. Pot fi motivate de catre manageri prin obiective de tipul “ Vom pierde contractul daca tu nu vei face asta!”

In zona de vanzari si marketing:

Persoanele “ catre” raspund pozitiv si foarte probabil vor cumpara pentru ceva concret ce pot obtine urmare tranzactiei. De exemplu, vor cumpara o masina pentru o reducere de taxa de care ar beneficia, astfel economisind bani sau ar fi interesati despre cat si ce vor putea transporta cu masina pe care ar dori sa o cumpere.

Persoanele de tipul “ se indeparteaza de” vor cumpara mai probabil pentru ceea ce ar evita cumparand bunul respectiv. De exemplu, vor fi foarte interesati sa achizitioneze un produs pentru care nu ar avea de platit taxe, evitand astfel costuri suplimentare.

Aceste tipare sunt doar cateva din ceea ce reprezinta profilul unei persoane. Afla aici mai multe detalii: 8 Minutes Interview.

Articol preluat de pe blogul Mind Master.