CEO

Viata (sa) bate filmul! Catalin Ionescu, Omul care aduce ploaia.

editor — Fri, 13 Jun 2014 03:48:14 +0000

Viata (sa) bate filmul! Catalin Ionescu, Omul care aduce ploaia. editor Vin, 06/13/2014 - 05:48

Cand spui Catalin Ionescu, (inca mai) spui Codecs! Este inevitabil. Desi sunt aproape 5 ani de cand nu mai lucreaza in acea companie, cei 15 ani de succes in care i-a fost CEO au lasat amprente definitive in zona de invatare si dezvoltare din Romania. Probabil pe dl Ionescu o sa il amuze exprimarea mea, dar cred ca peste ani de zile “Codecs” si “Catalin Ionescu” vor fi amintiti drept dinozaurii acestui domeniu! :-)

Nu l-am cunoscut personal in “perioada de glorie”. Ci acum, de curand. Nu stiu cum era atunci, dar acum este un om extraordinar. Fara exagerari. Este genul de om pe care ori il placi, ori il urasti. Nu exista variante de mijloc. Probabil din cauza (sau datorita) stilului sau dezarmant de sincer, direct si “dezbracat” de orice accesorii inutile. Din fericire, am rezonat! :-) Iar pe masura ce l-am cunoscut, situatia de a-l provoca la o discutie despre sine si drumul sau in viata a fost inevitabila!

Asa ca a venit momentul! Catalin Ionescu despre el, despre trecut, prezent si viitor, despre viata sa care, daca ar putea fi spusa in detalii, ar bate cu siguranta filmul:

Luiza Pirvulescu: Continuati dvs va rog fraza: “probabil ca as fi fost si astazi inginer geolog daca nu...

Catalin Ionescu: ...m-as fi enervat cumplit!

Luiza Pirvulescu: Ce insemna sa fii CEO in anii ’90? Care erau cele mai mari provocari atunci?

Catalin Ionescu: Insemna sa te lasi mai mult pe seama instinctului si mai putin dupa proceduri sau “stiinta”. Si noi invatam aproape odata cu clientii nostri management. Hai sa zic ca eram cu un pas inaintea lor, dar oricum nu cu mult. Sa simti clientul, sa fii flexibil, sa ai incredere nemasurata in oamenii tai. Sa-i tii mereu pe varfuri si energizati, motivati. Echipa fiind mica, sa fii mereu un exemplu pentru ei era esential. Daca era de spalat pe jos spalam si eu, daca era de sortat documente sortam cu ei.

Provocarile erau legate de a-ti stapani frica de cursul valutar si o spaima mare de inflatie.

Sa gasesti caile cele mai ieftine de promovare, de comunicare. Niciodata nu am avut senzatia ca am destui bani pentru marketing si promovare. Am fost mereu “flamand” si asta tare bine mi-a prins. Iar cand le spuneam Directorilor de marketing ce au de facut cu bugetul acela, invariabil ma intrebau “cum sa fac atatea cu banii astia?” Iar raspunsul meu era invariabil “cu bani multi stiu toti prostii, dar cu bani putini numai voi puteti”!

Acum cand ma uit inapoi imi dau seama ca eu credeam orbeste in angajatii mei si al doilea lucru incredibil este ca aveam absoluta dreptate sa fac asta. O meritau din plin!

In plus fata de acest lucru, am mai invatat ceva psihologie comportamentala si am aflat de un principiu simplu si care, cred eu, inglobeaza mult bun simt. Este vorba de principiul indeplinirii propriei profetii. Tradus foarte simplu inseamna ca oamenii cu care relationezi sunt dispusi sau chiar doresc – inconstient - sa se conformeze asteptarilor tale, indiferent care sunt acestea.

In acest fel, daca tu crezi ca o sa te fure, te vor fura. Daca crezi sincer ca se vor inalta la inaltimea asteptarilor tale atunci aceasta se va intampla. Intregul proces are loc la nivelul inconstientului, ceea ce este oarecum infricosator fiindca, creierele noastre comunica chiar si atunci cand noi nu ne dam seama prin limbajul paraverbal sau gestica, etc.

Acum oamenii au din ce in ce mai putina incredere unii in altii si asta cred ca nu e bine.

L.P.: Cand v-ati simtit pentru prima data cu adevarat CEO? Cand ati realizat ce responsabilitate aveti?

C.I.: De realizat am realizat foarte repede responsabilitatile, la 2 luni sau mai putin dupa ce am fost numit. Primele 30-40 de nopti nu prea le dormeam bine.

[[{"fid":"2404","view_mode":"default","type":"media","attributes":{"height":"450","width":"300","style":"float: right; margin: 2px;","alt":"Catalin Ionescu","title":"Catalin Ionescu","class":"media-element file-default"}}]]

In schimb CEO m-am simtit cu adevarat cand am fost in ’97, in USA, la prima conferinta mondiala pentru investitii in educatia privata, organizata de ICF la Washington DC. Daca poti sa-ti inchipui, m-am trezit acolo singurul om din Europa! Imi cerusera cei de la ICF sa scriu un study case al CODECS-ului! In ’97 CODECS se pare ca era deja o poveste de succes, in numai 4 ani. Nici nu mai stiu cum au ajuns cei de acolo sa afle de noi si sa-mi ceara sa scriu studiul de caz al nostru.

Dar sa ajungi acolo si sa fii singura institutie din Europa invitata la ditamai conferinta, mi se parea fantastic. Si erau sute de oameni din toate colturile lumii, mai putin Europa. Atunci am inteles cat de “intepeniti” suntem noi Europenii. Cat de invechiti si de anchilozati suntem in vechile noastre paradigme. Si, nu mai putin, cat de aroganti.

E, atunci m-am simtit CEO, pentru ca simteam ca am tot dreptul si mandria sa-mi reprezint angajatii si actionarii in acel forum extrem de select.

L.P.: Daca v-ati putea intoarce in anul 1995 si v-ati intalni cu tanarul Catalin Ionescu, aflat la inceput
de drum in ceea ce priveste profesia, care ar fi 3 sfaturi pe care i le-ati da?

[[{"fid":"2405","view_mode":"default","type":"media","attributes":{"height":"434","width":"280","style":"float: left; margin: 2px;","alt":"Catalin Ionescu","title":"Catalin Ionescu","class":"media-element file-default"}}]]C.I.: Primul lucru ar fi ca, indiferent de ce spun actionarii companiei, niciodata nu vor fi pe aceeasi lungime de unda cu tine, iar interesele lor nu sunt ca si ale tale, chiar daca si tu esti actionar. Nu conteaza ce zic sau ce fac, nu-i crede! Ei nu sunt si nu vor fi niciodata prietenii tai.

Al doilea, sa aiba mult mai multa increderein el.

Al treilea, sa investeasca ceva mai putini bani in angajati ca sa-i trimita la cursuri inutile si sa investeasca mai mult din timpul sau propriu ca sa-i invete. Ca are ce, chiar daca nu-si da seama.

L.P.: Probabil ca ar fi enorm de mult de povestit, dar ati putea sa rezumati ce a insemnat Codecs pentru dvs?

C.I.: Atunci, a insemnat totul. Mi-am dat sanatatea pentru compania aceea. Mai mult decat asta ce poate fi? Visele mele erau asociate cu compania si cu celelalte companii subsidiare, cu fundatia, cu oamenii de acolo in care aveam mari sperante. Am visat mult cu ochii deschisi dar si s-au realizat multe. Atunci am inteles cum functioneaza cu adevarat Legea Atractiei. Functioneaza, daca tu crezi asta.

Compania asta a fost sansa vietii mele si nu regret absolut nimic. Chiar daca as fi stiut cum se va termina totul de la inceput, as face fara ezitare pasul sa intru in companie.

Ce poate fi mai inaltator, mai exploziv, decat sa ti se spuna ca prin ceea ce ai facut tu, direct sau indirect, ai schimbat mii de destine, in bine?

Compania a reprezentat, dincolo de un business, si standard in ceea ce inseamna pregatirea de business, a reprezenta un spatiu de invatare si dezvoltare deosebit, atat pentru angajati cat si pentru mine.

L.P.: Atunci cand, brusc, nu mai faci un lucru pe care l-ai facut foarte multi ani, te simti dezorientat si confuz sau fara identitate, cum spun multi. A fost si cazul dvs dupa ce ati ales sa demisionati?

C.I.: Pe de-o parte te simti bine, ca si cum ti se da voie se chiulesti de la munca. :-) Pe de alta parte, este o buna ocazie sa descoperi lucruri.

Ce fel de lucruri?

Pai, sa zicem, cum se leaga o imprimanta la laptop. Sau unde este un service de masini bun. Cand se schimba uleiul la masini. Cum si de unde se cumpara rovigneta si ce este ea. Ca imprimanta merge cu toner. De unde se ia tonerul si cum se schimba la imprimanta. Cine este tipul care te tot suna din cand in cand. Si multe alte lucruri. :-)

Asta este partea buna a lucrurilor.

Aia mai putin buna este ca vezi cu adevarat cati prieteni ai tu de fapt. Vezi ca nu prea mai te stie lumea in numai cateva luni. Vezi ca generatia aia cu care ai crescut tu de-odata a disparut din companiile cu care erai in contact pana mai ieri si nu mai stii unde sa-I cauti pe acei oameni.

Si azi ma mai intreaba cate unul ce s-a intamplat cu CODECS-ul? Uite asa constat cat de putina lume citeste, totusi, presa de specialitate, cum se zice.

Adevarul este ca, pentru multi, a ramas oarecum un mister si poate ca este bine asa. :-)

Decizia sa demisionez am luat-o in timpul unei vacante cu familia. Asa, stand departe de firma si de toate jocurile de acolo, am decis ca este momentul sa plec. In sine, efortul a fost sa ma vad facand altceva si distinct de CODECS, pentru ca altminteri daca nu plecam eu, ma concediau ei si era cam tot aia...

L.P.: Ati ramas cu un gust amar legat de acele momente?

C.I.: Da, am inca in memorie un gust ciudat sa-I zicem, poate nu amar. Mi-a trecut dar amintirea a ramas.

De ce asa? Pentru ca la plecare am fost tratat intr-un mod nedrept si nedemn. Mai ales pentru ei. Cam ridicol pentru cineva care a fost aproape 15 ani CEO sa i se interzica sa intre in cladirea sau in firma in care a lucrat. Nu stiu cate cazuri ati mai auzit dumneavoastra de acest fel. Desi, eu am ridicat firma aproape de la zero. Desi, am bagat in buzunarele multora care nu aveau alta calitate decat de actionar, bani seriosi. Desi, pe multi actionari i-am ajutat cand au avut nevoie, fara sa ma gandesc la firma sau la mine.

La sfarsit te alegi, cum se spune, cu un picior in fund. Nici macar un multumesc. Dar a fost si o lectie buna pentru mine.

Cu siguranta ca imi erau destinate si alte experiente – pe care le-am si avut cei drept si le mai am inca – care urmeaza sa-mi imbogateasca experienta si invatamintele de acum si viitoare.

L.P.: Cum s-a schimbat omul Catalin Ionescu dupa experienta Codecs?

C.I.: Am devenit mai neutru la ceea ce vad, mai putin pasional si coleric, poate mai intelept, mai intelegator, mai tolerant cat de cat :-) M-am aplecat mult asupra studiului in anii acestia. Astfel ca, in acesti patru ani si ceva, am acumulat nu doar cunostinte cat, mai ales, am putut prelucra foarte multe din experientele mele trecute, punandu-le intr-o noua perspectiva.

Acum am mult mai multe de oferit si ma simt eu insumi mai bogat spiritual, intelectual, ca si experienta.

L.P: Se pare ca schimbarea reprezinta laitmotivul vietii dvs., atat in plan personal cat si profesional. V-ati obisnuit sau inca va mai suprinde? Cum vedeti dvs schimbarea, in general?

[[{"fid":"2401","view_mode":"default","type":"media","attributes":{"height":"453","width":"300","style":"float: left; margin: 2px;","alt":"Catalin Ionescu","title":"Catalin Ionescu","class":"media-element file-default"}}]]C.I.: La inceput m-am obisnuit sa ma mut, am schimbat mai multe santiere sau masive muntoase in care am lucrat ca si geolog, deci sa schimbi locul si sa “calatoresti usor”. Cum zicea un titlu de film “Gone in 60 seconds”. Nu eram chiar asa dar pe-aproape.

Apoi, am schimbat pana acum 4 slujbe, am schimbat 3 industrii diferite si m-am mutat cu locuinta de 15 ori. Sunt la al treilea mariaj si am comis o serie de erori si in viata mea personala si in cea profesionala. Dar, cum spunea Sir Winston Churchill “Succesul este sa mergi din esec in esec, fara sa-ti pierzi entuziasmul”

In companiile pe care le-am condus am facut foarte multe schimbari- schimbari de procese, de structura, de pozitionare, de portofoliul de produse, de strategii de maketing, sisteme de recompese si altele. Si acest lucru din doua motive: unul intrinsec – ma plictisesc oarecum repede si al doilea extrinsec – mediul extern in zilele noastre se schimba cu o viteza uimitoare. Si daca tu stai pe loc, ei bine, concurenta nu sta.

Cat despre cat de mult sau de ciudata poate fi viata consider ca butada “viata bate filmul” este perena si se aplica din plin si in cazul de fata.

Schimbarea este un proces in care munca cea mai grea este cu tine insuti si abia apoi cu cei asupra carora doresti sa o implementezi. Si ai de trecut de marii gardieni ai mintii tale: credintele, perceptiile si experientele trecute.

Si acest aspect este numai o parte din proces (dar va invit la seminar si acolo va voi dezvalui mai multe).

L.P.: Daca ati scrie o carte despre viata dvs, ce titlu i-ati pune si ce ati scrie in Prefata?

C.I.: Cred ca pasiunea este lucrul care mi-a dat cel mai mult sens si scop vietii mele. Tot ce am facut, am facut cu pasiune si cred ca asta este ceea ce a fost linia conducatoare. Deci, un titlu ar putea fi “Sa traiesti cu pasiune” ? :-)

Dar in acest moment ar fi “o mare aroganta” sa scriu eu o carte despre mine. Sincer nu cred ca am facut destule pe lumea asta ca sa merit asa ceva. Poate peste inca 10 ani, cine stie " :-)

Ce sa scriu in prefata? Nu-mi vine absolut nimic in minte acuma.

Poate ca viata mea de pana acum ar putea fi descrisa ca o serie de schimbari mai violente sau mai putin violente, de experiente consumate la cote inalte ca traire si impact. Am moderat constructia strategiei de dezvoltare durabila a Romaniei pana in anul 2025, asta in 2004, dar am spalat si pe jos in firma si am carat mobila. Am lucrat si cu executivi, secretari de stat, ministri etc dar am lucrat si cu maistri si muncitori. Am cunoscut si marile metropole dar am locuit ani buni si in provincie sau in satul Romanesc, iar cativa ani in pura salbaticie.

Sa experimentezi viata din toate posturile posibile, sa traiesti cu voluptate este, cred, menirea noastra aici, alaturi de cautarea neintrerupta a fericirii.

L.P.: Dar daca ati fi un produs, ce slogan de marketing credeti ca v-ar vinde cel mai bine? :)

C.I.: Cred ca mi s-ar putea potrivi “Facilitez succesul!” sau, metaforic, as mai putea spune “Sunt Omul care aduce ploaia”. Eu ofer solutii manageriale si de leadership care, de cele mai multe ori, pot face lucruri absolut uimitoare, incredibile pentru performanta unor companii.

Insotesc managerii in procese de schimbare si sunt, intr-un anume fel, “polita lor de asigurare” in relatie cu succesul schimbarii.

Mottoul meu ar fi: “Cand muncesti, joaca-te! Munca daca este o datorie, te va ucide!”- Max Jacob.

L.P.: Rubrica noastra se numeste Oameni pe drumul lor. Unde sunteti, in drumul dvs, in prezent, atat in[[{"fid":"2406","view_mode":"default","type":"media","attributes":{"height":"233","width":"350","style":"float: right; margin: 2px;","alt":"Catalin Ionescu","title":"Catalin Ionescu","class":"media-element file-default"}}]] plan personal, cat si profesional?

C.I. In drumul meu, acum, sunt in locul in care sunt pregatit pentru o noua ascensiune, o noua aventura. In plan profesional, lucrez cu un portofoliu de clienti cu care sper sa am colaborari pe termen lung. Vreau sa dezvolt noi concepte si modele de operare in organizatii, urmand calea pe care am pornit in urma cu mai bine de 10 ani.

In plan personal mi-ar placea sa reusesc sa –i acompaniez pe copii mei in dezvoltarea lor viitoare. Atata cat o sa-mi ingaduie ei, caci si asta este o conditie.

Timpul meu liber il dedic pasiunilor mele - psihologia comportamentala, organizationala, leadership, spiritualitate, fizica, biologie, coachig sistemic, etc.

Sunt unul dintre fericitii care au ca si meserie pasiunea lor. Deci, este simplu pentru mine.

Asa ca citesc mult, studiez pe net si mai mult, vad filme, ascult muzica si, cand pot, calatoresc.

L.P.: Si spre ce se indreapta drumul dvs?

C.I.: Viitorul meu il vad acum plin cu clienti si cu preocupari in zona de mentorat pentru companii tinere de training sau consultanta. Din nefericire in ultima vreme calitatea serviciilor de training, consultanta sau coaching a scazut foate mult, ca si a clientilor de altfel.

Sunt pe cale sa termin o carte pe care am inceput sa o scriu acum aproape un an si care am convingerea ca poate aduce un plus domeniului si o perspectiva proaspata.

Si ma mai indrept spre consultanta si, poate, si politica, dar inca nu sunt foarte hotarat. Doar ca ma simt din ce in ce mai frustrat cu atata incompetenta la decidentii politici precum si in administratia publica. Asa ca acum mai degraba caut sa-mi fac curaj- am inca o strangere a stomacului cand ma gandesc la subiect. Poate imi trece.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Oameni pe drumul lor

Tags

Catalin Ionescu

interviu

Codecs

CEO

Autor

743

Cum sa conduci... schimbarea

editor — Tue, 13 May 2014 02:41:51 +0000

Cum sa conduci... schimbarea editor Mar, 05/13/2014 - 04:41

Cind incepi sa vorbesti despre schimbare intr-o companie, pe toti ii cam ia cu fiori. In conversatii si, mai ales, la simpozioane, conferinte si alte evenimente de acest gen, este o tema familiara si despre care multi se reped sa discute. Discutia despre schimbare este una confortabila, cat timp numai discuti. Daca incepi sa o implementezi, devine una inconfortabila, la orice nivel.

Discutia despre schimbare este ca o conversatie despre cancer, ceva ce ai intalnit la unii cunoscuti, ai auzit la unii si la altii de boala, dar tu nu o ai si nici nu crezi ca o vei avea vreodata. Este ceva ce se intampla mereu altora, dar niciodata tie. Asta pana cand se intampla!

Ca si consultant, cand discut despre schimbare cu un CEO sau un antreprenor, sunt privit cu suspiciune cel putin, daca nu chiar cu o oarecare aversiune. Ce vreau eu sa schimb la ei sau la organizatia lor? Totul merge cum trebuie! Totul este perfect!

In cariera mea de CEO si Presedinte de companie – ciudata asociere, dar asa a fost –cele mai multe schimbari au fost intiate de mine, dar au exista si unele schimbari generate de altii. Eu sunt un om caruia ii place schimbarea, o iubeste chiar. Mie imi place sa-mi schimb din cand in cand biroul, mediul, mobila, stilul de viata si uneori mi-a fost dat sa fac schimbari si in directii in care mai nimeni nu-si doreste asa ceva. Ca de exemplu casnicia. Dar, cu fiecare schimbare am invat ceva nou, am evoluat.

In primii ani de munca initiativa schimbarilor mi-a apartinut. Viziunea mea despre cum trebuie sa arate compania, despre ce trebuie sa faca si cum, era foarte clara. Compania era inca mica – 25-40 de angajati si pana intr-o suta de colaboratori. Schimbarile mergeau relativ usor si erau menite sa sustina dezvoltarea business-ului si a companiei. Dar dupa anii 2000, cand compania a crescut la 90 de angajati si sute de colaboratori, initiativele de schimbare erau mai rare si solutiile nu mai erau mereu evidente sau atat de clare. In plus, numarul de companii subsidiare companiei-mama a crescut, atentia mea era distribuita la mai multe entitati si nevoia de a angaja pe deplin managerii in schimbari ce vizau de data asta eficienta si cresterea productivitatii era mai mare.

Cum ii faci pe oameni sa-si doreasca schimbarea?

Raspunsul este simplu. Nu ai cum sa-I faci sa-si doreasca asa ceva decat daca vine din interiorul lor.

Cum poti sa cresti nevoia lor de schimbare?

Ajutandu-i sa creasca, ca si oameni, ca si directori.

Pentru asta, este nevoie ca un CEO sa lase loc liber de manifestare managerilor sau directorilor, sa nu-i sufoce cu “stiinta lui” si cu solicitarile sau dorintele lui. Sa nu fie genul de director care vrea sa stie totul si este obsedat de control. Cei mai multi directori nu au initiative pentru ca, in istoria lor, atunci cand au avut, si-au luat-o peste nas si de atunci isi zic “dar de ce sa ma mai deranjez? Patronul face ce vrea pe banii lui, asa ca de ce sa-mi bat eu capul.”

Aceasta fraza este foarte periculoasa, pentru ca declanseaza procesul de distantare de companie al angajatului cu rol semnificativ – cel de manager sau director. Ori, daca la nivelul lor ai oameni care nu-si bat capul, atunci viitorul companiei tale este destul de previzibil.

Astfel ca, prima faza este sa-i lasi sa-si faca treaba de directori, sa decida pe ariile lor de responsabilitate si sa prinda curaj sa fie responsabili.

Al doilea pas este sa-i incurajezi sa lucreze ei singuri, fara tine, CEO-ul sau patronul companiei. Sa-i controlezi de la distanta, sa asisti la discutiile lor dar sa nu intervii decat in momentele cheie de aprobare a proiectelor sau de validare a lor.

Faza a 3-a. Sa-i lasi sa faca propriile lor greseli din care sa invete. Sigur, esti atent si nu-i lasi sa faca “greseli mortale” pentru organizatie. Este oricum putin probabil ca niste oameni responsabili sa faca asa ceva, dar oricum un pic de prevedere nu strica. Insa, daca fac propriile lor greseli se accelereaza procesul de invatare. Din nefericire nu exista alte cale. Nu va mai amagiti singuri cu traininguri, MBA-uri sau alte forme structurate de asa-zisa invatare. Adevarata invatare se face din greseli, mai ales din cele proprii. Sunt destul de putini cei care invata din greselile altora.

Faza a 4-a. Sa rezisti presiunilor boardului de directori, sa inghiti fara sa raspunzi nimic. Daca ai ajuns in aceasta faza – putine companii ajung aici – inseamna ca directorii tai au prins destula putere si forta (intelectuala, spirituala si experienta) ca sa te provoace la “lupta in camp deschis”. Este natural, orice discipol isi provoaca la un moment dat maestrul.

Asta nu ar fi o mare problema daca nu ai fi acuzat ca te opui schimbarilor, ca nu esti la zi cu toate lucrurile din companie, ca nu esti la curent cu noile tendinte, etc. Ti se va spune ca “nu stii”, ca “nu ai dreptate”, ca nu….ca nu…. Si vor “da in tine” din toate partile si din toate pozitiile. Lectia asta este atat a lor cat si a ta. Va trebuie sa rezisti si sa “nu dai inapoi” nimic. Adica nu ripostezi sub nicio forma si in niciun fel. Este dificil mai ales cand tu esti proprietarul afacerii. Emotia si orgoliul te gatuie.

De ce?

Pentru ca daca iti pierzi cumpatul si ripostezi, cu forta pe care o ai tu ca si CEO sau antreprenor si proprietar de afacere, ii vei zdrobi din prima lovitura si toata munca ta de ani de zile se duce in cateva minute pe apa sambetei. Se vor inchide in carapace ca broasca testoasa si s-a dus si angajamentul lor si initiativa. Si totul va cadea din nou pe umerii tai.

Sfatul meu, mai ales daca esti patronul afacerii, ia-ti un coach care sa observe procesul, sa-ti dea feedback si sa stea cu tine ca sa te ajute “sa-ti tii mainile in buzunar” cum zic eu. Adica sa nu dai in ei, sa nu-i critici excesiv sau sa incepi sa-i manipulezi.

Dar, mai discutam despre asta!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1260

VÂNĂTORI, FERMIERI ȘI MANAGERI NEPRICEPUȚI

editor — Sun, 11 May 2014 18:05:34 +0000

VÂNĂTORI, FERMIERI ȘI MANAGERI NEPRICEPUȚI editor Dum, 05/11/2014 - 20:05

Semizeus nu este foarte priceput la vânzări. De fapt nu excelează nici ca manager sau ca lider. A ajuns CEO printr-un concurs de împrejurări, fericit pentru el dar dezastruos pentru companie și încearcă să se țină în șa cât poate de mult. Printre bătăile de cap majore pentru care n-are soluție se află și procesul de vânzare moștenit de la predecesorul lui.

De ce se lucrează cu vânători și fermieri, ce trebuie să știe fiecare dintre ei ca să fie eficienți, cum trebuie plătiți, ce i-ar motiva ca să se implice și să producă rezultate… Toate aceste întrebări sunt mult peste puterea lui Semizeus de a oferi soluții și prin urmare când vine vorba despre portofoliu se uită în altă parte și se preface că totul merge uns. Asta până când cifrele realizate nu seamănă cu cele planificate și este nevoie de justificări la Înalta Poartă.

Să-i explicăm semizeului nostru buimac că modelul cu vânători și fermieri a fost inventat și există pentru a susține o creștere accelerată a numărului de clienți și nu pentru a gestiona pierderi masive de conturi. Ideea de bază este ca vânzătorii agresivi în sensul bun care închid multe contracte să fie degrevați pe cât posibil de administrarea nevoilor clienților existenți pe toată perioadă desfășurării contractului și să aducă astfel permanent vânzări noi. Iar cei cu abilități de consolidare a relațiilor deja existente să se ocupe de prelungirea și creșterea contractelor semnate de vânători contribuind și ei la dezvoltarea portofoliului.

Poate că dacă pierzi 500 sau 800 de clienți în fiecare an ar trebui să te gândești la alt sistem sau să te apuci să optimizezi procesul de vânzare în cazul în care ai idee cum se face asta. Dacă nu știi de unde să-l apuci iată câteva recomandări despre punctele cheie la care să te uiți ca să pari oarecum în temă:

Transferul clientului este întotdeauna un cartof fierbinte pentru că cel care a construit cu migală relația este vânătorul. De cele mai multe ori el, vânătorul, nu vrea să dea drumul clientului pentru că speră să facă o vânzare suplimentară (up sale) în primele 6-9 luni de contract. Fermierul nu este foarte fericit să preia responsabilitatea pentru că nu știe mai nimic despre clientul în primul an de viață, îi este frică de necunoscut și experiența îi spune că prima înnoire de contract este cea mai dificilă. Cel mai nefericit în toată povestea asta este clientul care se simte abandonat și poate să-și piardă încrederea în serviciile oferite și în companie.

Salariile și sistemele de bonus ridică probleme complicate. Pare oarecum la mintea cocoșului că vei da salarii fixe mici și bonusuri mari vânătorilor și salarii fixe mai mari combinate cu bonusuri mai mici fermierilor. Până găsești soluția optimă ca fiecare să primească un venit corespunzător cu valoarea pe care o aduce portofoliului drumul e lung, abrupt și presărat cu discuții tehnice complexe. Manageri mai puțin pricepuți și fără experiență nu vor rezolva niciodată această problemă.

Abilitățile necesare vânătorilor respectiv fermierilor sunt în mare măsură diferite și depind și de serviciile sau produsele companiei. O greșeală de recrutare des întâlnită când e vorba de vânători este alegerea vânzătorilor tranzacționali agresivi, superficial educați și care cred că dacă ai fost dat afară pe ușă trebuie să intri pe geam. Speranța ca astfel de oameni să închidă contracte mari și profitabile este deșartă pentru că nu vor fi niciodată capabili să construiască încrederea necesară. Alt exemplu de abordare costisitoare a modelului care creează confuzii, inclusiv în mintea clienților, este să-ți transformi fermierii din vânzători responsabili cu creșterea portofoliului, în executivi de customer service.

Șansele ca un CEO complet lipsit de experiență în vânzări, eventual combinat cu un CFO care urăște oamenii și este adversarul asumării oricărui risc, sunt minime. Punerea în practică a unui proces de vânzare eficace, a unui sistem informatic care să-l susțină și motivarea echipelor implicate cer un manager experimentat în domeniu, nu un grup de amatori entuziaști care-și dau cu presupusul despre ce este de făcut, nu sunt capabili să ducă un plan la bun sfârșit și nu au cunoștințele minime necesare ca să realizeze dacă inițiativele lor sunt sau nu un succes.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

MANAGEMENT DUPĂ URECHE

editor — Mon, 28 Apr 2014 15:29:39 +0000

MANAGEMENT DUPĂ URECHE editor Lun, 04/28/2014 - 17:29

Semizeus vrea să vândă mai mult dar nu prea știe cum să bage viteză în șeful vânzărilor. Cunoaște superficial felul în care funcționează procesul de vânzare iar experiența lui personală în domeniu este modestă. La ce ar putea să se uite când vrea să impulsioneze activitatea departamentului de vânzări astfel încât să obțină rezultate spectaculoase și durabile? Ce să facă pentru a obține vânzările mari, stabile, predictibile care să-l transforme în eroul organizației? Cum să-și transforme visele în realitate?

Iată câteva dintre capcanele tradiționale în care cad conducătorii departamentelor de vânzări și care pot fi evitate dacă CEO-ul Semizeus știe ce să ceară și înțelege că nu oricine se pricepe la fotbal și la vânzare:

Încurajează o cultură a pasivității pentru că nu pun accentul pe achiziționarea de oportunități noi, tolerează atitudinea de ospătari a vânzătorilor (noi luăm comenzi, nu vindem activ) și acceptă ideea că responsabilitatea de a identifica clienți potențiali noi este strict a departamentului de marketing sau se face numai prin metode indirecte (social media). Pare extrem de simplu de priceput că un șef de vânzări trebuie să se asigure că se dau telefoane mai tot timpul dar cei mai mulți dintre ei ignoră grațios această responsabilitate, mângâindu-se cu ideea că dorința omului de a lua un comision cât mai mare este suficientă ca să fie responsabil.

Nu măsoară activitatea, măsoară doar rezultatele și se miră că periodic vânzătorii sunt luați de val, se concentrează doar să închidă oportunitățile existente, se bazează pe promisiuni nerealiste, dezechilibrează pâlnia de prospectare și ajung invariabil la o lună sau două cu rezultate ridicole în fiecare semestru. În lipsa unor discuții periodice legate de evoluția oportunităților existente și de generarea celor noi ei ”uită” sau amână chestiuni importante și urgente fără să înțeleagă că timpul, odată scurs, nu se mai întoarce niciodată.

Merg prea rar cu oamenii lor la întâlniri și astfel pierd legătura directă cu nevoile și părerile clientului, scapă din vedere ce abilități sunt de îmbunătățit la fiecare vânzător în parte, nu identifică oportunitățile mai puțin evidente de îmbunătățire a portofoliului de produse sau a procesului de vânzare. Un manager de vânzări care este pasăre de birou nu are cum să fie eficace pentru că stă prea departe de realitate ca să poată lua cele mai bune decizii.

Petrec prea puțin timp cu vânzătorii astfel încât nu toate problemele lor legate de procesul de vânzare, sistemul informatic, stăpânirea abilităților cheie și gestionarea informațiilor relevante sunt sub control și în curs de rezolvare. De foarte multe ori cei care vând aruncă câte o fumigenă către șeful lor, din categoria ”nu-mi răspunde nimeni la telefon” sau ”nu am nicio persoană de contact acolo”, și apoi nu mai fac nimic legat de oportunitatea respectivă pentru că, nu-i așa, au pasat pisica. Nu pot face asta dacă există discuții periodice, specifice, orientate către atingerea obiectivelor și înlăturarea obstacolelor, nu către frecatul ridichii.

Alocă prea mult timp în activități care nu sunt direct legate de vânzare, meeting–uri lungi și irelevante legate de procese organizaționale mai mult sau mai puțin conexe, convorbiri telefonice interminabile de raportare către centre de comandă sau control mai mult sau mai puțin relevante, chestiuni administrative sau alte preocupări care par urgente și necesare dar mănâncă din timpul petrecut cu echipa de vânzători. Există din păcate executivi în poziții de management de vânzări care nu-și petrec nici 10% din timp cu cei care vând direct dar își imaginează că țin lucrurile sub control, sunt extrem de informați asupra pieței sau competiției și în cea mai bună formă să ia decizii pertinente. Fals!

Semizeus nu are experiența directă în vânzări prin urmare își dă cu presupusul ce-i de făcut, cât timp durează ca să obțină rezultatele dorite și unde merită să-și concentreze eforturile. Așa cum managerul de vânzări poate cădea în capcanele mai sus menționate sau în altele, Semizeus și CEO-ul lui pot (și vor) face calcule nerealiste privind numărul de telefoane de prospectare posibil, rata de succes prognozată, durata reală a ciclului de închidere, preferințele clienților și calitatea serviciilor oferite. Dacă nu există o colaborare fără agende ascunse și o comunicare transparentă de la intersecția intereselor personale vor apărea conflicte durabile în echipa de conducere și o lipsă acută de predictibilitate a rezultatelor, adică management după ureche.

Articol preluat de pe blogul How To Do It!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

UN CEO PE CINSTE

editor — Wed, 16 Apr 2014 12:21:54 +0000

UN CEO PE CINSTE editor Mie, 04/16/2014 - 14:21

Compania merge cu hopuri. Ba pare că totul e spre bine, ba se dărâmă tot ce s-a construit și trebuie reluat, cu migală, de la început. Semizeus nu conduce compania de 3 luni ci deja de vreo 3 anișori așa că s-au epuizat scuzele de tip ”pe asta nu o știam”, ”n-am avut timp să mă ocup” sau ”managerul din linia a-3-a a dat-o de gard pentru că l-a apucat eroismul și a făcut-o de capul și cu mânuța lui”. A venit momentul trist să găsească soluții care să pună organizația pe șinele unei dezvoltări logice, sănătoase și previzibile. Dar cum se face asta?

Se definește o strategie

Scopul acestei operațiuni este înțelegerea comună a chestiunilor vitale legate de identitatea organizației; valorile și principiile ei fundamentale; piețe și produse existente, modificate și noi; avantaj competitiv; procese organizaționale; competențe, abilități și comportamente necesare materializării viziunii omului care conduce spectacolul. Ce se întâmplă dacă CEO-ul nu are o viziune sau nu dorește s-o comunice pentru că nu este capabil s-o pună în cuvinte sau se ferește să-și ia angajamente pe care știe că nu le va respecta? Nimic bun! Bani aruncați pe fereastră, haos, oameni nemotivați, reguli stupide, evaluări ale rezultatelor strâmbe, decizii amânate fără sfârșit.

Se planifică regulat

Asta presupune în primul rând să stabilești obiective operaționale pe care le înțelege toată lumea la fel, care sunt agreate și acceptate de către toți cei implicați în atingerea lor și care nu sunt strict cantitative. Nu am înțeles niciodată de ce, fel de fel de șefuleți, au impresia că dacă bagă pe gâtul subalternilor mai slabi de înger niște cifre aberante, asta înseamnă că ei au scăpat de responsabilitate și, mai mult, se pot aștepta ca țintele să fie atinse. Frecvența cu care revizuiești obiectivele diferă în funcție de specificul fiecărui business în parte. Precizia planificării crește cu cât este mai atent monitorizat previzionatul în raport cu realizatul și se trag învățămintele necesare atât din succese cât și din greșeli. Cea mai tâmpită abordare este să stabilești obiective anuale și să nu te uiți ce se întâmplă cu ele până prin decembrie…

Se folosește un sistem informatic integrat

Dacă sistemul este bine gândit și construit cu ajutorul specialiștilor din organizație care înțeleg cu adevărat procesele, procedurile, reglementările, cerințele de documentare sau raportare ai toate șansele ca el să-ți scutească timp, să-ți pună la dispoziție informații cheie în timp real și astfel să te ajute să iei, din timp, cele mai bune decizii. Când sistemul este construit strict de IT-iști, fără aportul celor care știu cum merg lucrurile în companie se va obține un sistem nefuncțional care va trebui compensat prin folosirea unor artificii ineficace și costisitoare.

Se învață permanent

Învățatul continuu este valabil pentru toate treptele ierarhice și se referă nu numai la tot ce ni se întâmplă, adică la învățămintele acumulate din experiență, ci și la tehnologie, abilități, competențe, cunoștințe. Am întâlnit în prea multe companii, mult prea mulți manageri care sunt mulțumiți cu ceea ce știu deja și nu mai vor să afle nimic nou. Alții merg pe ideea că sunt campioni la școala vieții și nu au nevoie să se expună unor teorii, tehnici sau concepte pe care nici nu le știu și nici nu vor să-și bată capul să afle în ce fel i-ar putea ajuta. Oamenii ăștia sunt de cele mai multe ori stupefiați de ce subalternii lor refuză să învețe, să schimbe sau să îmbunătățească. Sau de ce organizațiile lor merg prost…

Se renunță la ce nu merge

Suntem cu toții oameni, avem slăbiciuni și ne atașăm de produse, tehnici, clienți, moduri de a ne petrece timpul sau de a stabili priorități. Cu timpul, pentru că nu mai ținem cont de schimbările petrecute, ajungem să alocăm prea mult din timpul nostru limitat unor activități care nu sunt productive, nu funcționează cum ne-am dori și ne consumă energia și nervii degeaba. Când ai responsabilitatea conducerii unei organizații sau a unei echipe trebuie să sesizezi la timp care sunt activitățile care-ți încetinesc drumul spre succes și să renunți la ele, oricât ți-ar fi de dragi.

Semizeus nu stăpânește niciuna dintre tehnicile mai sus pomenite și nici nu crede că ele ar putea să-i aducă beneficii mai mari decât neajunsurile pe care i le-ar crea. Are nevoie să schimbe regulile în timpul jocului ca să-și consolideze puterea, vrea să recompenseze sau să pedepsească oamenii aleator, nu înțelege businessul suficient cât să contribuie la un sistem informatic integrat, este sigur că le știe pe toate și nu mai are nimic de aflat despre management sau leadership și nu renunță niciodată la ideile lui fixe. Este un CEO pe cinste!

Articol preluat de pe blogul How To Do It!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

Cum isi pierd timpul executivii

editor — Mon, 14 Apr 2014 09:57:37 +0000

Cum isi pierd timpul executivii editor Lun, 04/14/2014 - 11:57

Cine mi-a sugerat sa scriu acest articol cred ca are ceva ura pe cei care poarta functia de CEO. :-)

O sa incep sa scriu in primul rand din perspectiva unuia care a fost aproape 15 ani CEO. Apoi o sa trec in barca consultantului si sa va arat cum se vede de acolo.

Ca si CEO, iti pierzi vremea in multe forme, din pacate fara sa urmaresc acest lucru. Vedeti ce bland sunt cu mine?

Sa revenim, cum pierdeam eu vremea?

- In sedinte fara un scop precis si fara a lua o decizie – cu exceptia deciziei de a ne reintalni intr- o alta sedinta in care sa decidem ce ar fi trebuit sa decidem atunci. Asta pina am invatat cum sa conduc o sedinta si cum se exercita puterea intr-o organizatie.

- La evenimentele unde se spune ca faci networking cu expertii din Resurse Umane, IT, retail, banking, sau mai stiu eu ce domeniu. Pierdere de vreme. Destul de rar, am avut ocazia sa aflu ceva cu adevarat nou sau interesant pentru mine. De aceea eu le-am si denumit “parastase”. Pentru ca toti sunt sobrii acolo, imbracati ca si pinguinii ei si ele ca niste receptioniste de hotel. Asta e, cica daca trebuie sa arati “business”. Este uimitor cat de grotesc este acest “teatru” prost pe care il joaca toti atunci cand sunt pusi in astfel de pozitii si situatii. Imi venea uneori sa rad cu gura pina la urechi vazand cat de tare se iau in serios ei pe ei insisi. Am cunoscut si oameni grei care erau foarte relaxati si firesti in gesturi, in conversatie fara sa vrea sa epateze in vreun fel. Rarirism, dar placut de fiecare data.

- Primind in vizita sau intalniri diversi care nu stiau unii dintre ei, nici macar de ce vor sa se vada cu mine. In timp, asistenta mea a devenit din ce in ce mai buna in a selecta vizitatorii.

- Mergand la conferinte inutile unde toata lumea este de fapt disperata sa-ti vanda ceva sau din contra, toti plutesc de parca au fumat ceva interzis si te intrebi “cand or sa-mi dea si mie ce au luat ei ?”.

- Primind in vizita oameni care voiau sa-mi vanda diverse lucruri, uneori mie personal alteori companiei. Cei din a doua categorie iti iau foarte mult timp. De fapt cei mai multi doreau sa-mi vanda programe, cursuri, sau tot felul de drepturi intelectuale asupra unor programe de training, sub pretextul ca sunt unice, exceptionale, etc. Unele probabil ca asa si erau. Insa invariabil ii intrebam “cate programe ai vandut tu?” Si cum de cele mai multe ori raspunsul era “inca nu am vandut” sau “de aceea am si venit la dumneavoastra, ca sa le vindeti voi”…era pierdere de timp.

Asta se intampla acum 5 ani.

Acuma sa trecem in barca consultantului si sa observam lucrurile din perspectiva unuia independent:

- As pune pe primul loc managementul grijilor. Toti isi fac griji acuma, pentru te miri ce dar si pentru lucruri serioase deopotriva. Insa ati face griji este cea mai buna metoda de-a parea ocupat, fara sa faci insa nimic. Dar ai despre ce vorbi si despre ce sa te plangi. Si cum toata lumea se plange – nu ca nu am avea de ce – poate parea compet deplasat sa nu te planigi si tu de ceva. Orice!

“Cum iti merge?”

“O, excelent! Sunt fericit, ma simt grovaz, energic si sanatos, ma simt atat de implinit!“

Aiurea!

“Ei… cum sa fie, bine asa in general. Dar este loc si e mai bine.” Asta este formularea light.

Vine si cea hard.

“In tara asta de hoti cum sa-mi mearga? Tu nu vezi ce fac astia…si aia de la headquarter vor sa…si nu ma simt bine nici cu…..si nici cu….Ai auzit de…ca a facut….”

- Cea ma “populara” metoda de a pierde timpul raman sedintele oarecum haotice si de multe ori tinute in stare de panica, de urgenta imediata, motivata de perceptia ca nu au solutii viabile la situatiile existente. Sau pentru ca asa s-au obisnuit sa aibe o sedinta pe saptamina si acuma, au sau nu au motiv, tin sedinta si acolo se mai lamenteaza si ei de una de alta, mai o barfa mica si nevinovata, mai o informare…trece timpul. Am auzit de o firma in care Boardul Executiv tine sedinte de 10-12 ore! Dementa curata!

- Sincer, cred ca facebook-ul si internetul in general ocupa un loc important, dar multi executivi nu acorda chestiei asteia prea multa importanta. Este din ciclul “Ce vrei draga, trebuie sa fiu conectat….” Si ce poti sa zici? Daca trebuie sa fie omul conectat!

- O parte a pierderii de timp vine in mod indirect din utilizarea proasta a energiilor personale, astfel ca ajungi in momentul in care cineva este cu tine, dar “nu este cu tine”. Cheltuiesc multa energie in stadii avansate de stres si sunt tot timpul in burnout. Iar vinerea seara si sambata bat cluburile sau “mergem la munte sa ne relaxam” unde baga 3-4 gratare, bautura cat incape, noaptea prin club si luni sunt rupti. Iar acest proces devine un cerc vicios in loc de unul virtuos.

Nu stiu sa-si gestioneze energia si traiesc de parca ar fi nemuritori si mor ca si cum ar fi trait doar o zi.

Socialmente nu este acceptabil sa te arati in burnout sau nici macar sa aduci aminte de acest subiect. Astfel ca bagi in tine cafea si tigari la greu, mai ales diminetile – care dimineata dureaza pina pe la 12,00 sau chiar 13,00 si stai pe varfuri pina la vodca de diseara, care cica te relaxeaza.

Iar asta corporatistii denumesc stilul de viata modern. Astia smecheri din multinationale. Corect se spune transnationale, apropo.

- Merg la evenimente mondene la greu, vrand sa vanda in afara o imagine de prosperitate, de bine, de om dinamic, care vorbeste non-stop la telefon si evident raspunde mereu la emailuri si sms-uri. Azi noii manageri “trag” din orice pozitie, caci deh, avem tehnologie, avem cu ce.

Este interesant sa stai sa te uiti la ei la evenimente de seara sau la onomastici, botezuri, nunti, cand stau cu un pahar in mina si cu cealalalta – nu stiu care, nu ma intreba – butoneaza pe telefon la greu. Oare pe telefoane de azi mai poti spune ca butonam?

- O alta metoda de a pierde timpul este ca ne lasam “furati” de orice mesaj sau telefon primim. Suntem, sau mai bine zis ne simtim, obligati sa raspundem imediat la orice apel sau email sau sms. Si sa ne plingem ca nu avem timp de nimic. Normal ca nu ai, cat timp altii iti conduc tie viata. Care altii? Pai aia de te suna mereu si iti dau emailuri, ca sa stai tu cu nasul in telefon toata ziua. La sedinte, la masa, la televizor, la metrou asteptand, la serbarea lui fii-tu la gradi…totul se filmeaza, pozeaza etc cu telefonul. Scula indispensabila de azi.

Stateam odata la masa cu niste clienti – ma invitasera ei la restaurant. Am stat asa stingher cu ei la masa vreo 15 minute, timp in care toti erau cu nasul in telefoane, citind, dand scroll, butonand. Nu am mai rezistat si i-am intrebat cu cine se converseza ei acolo pe FB sau net?
Mi s-a raspuns “cu prietenii”.

OK, am zis, de ce nu iesiti atunci cu ei la masa si de ce cu astia?

Au ramas interzisi de intrebarea mea tampita. Dupa inca 15 minute, am invocat nevasta care ma vrea neaparat acasa rapid. Ce noroc ca sunt insurat? Poti da vina pe nevasta pentru multe.

- Unii pur si simplu chiulesc, pleaca aiurea, cu treaba cica, si merg la intalniri prin mall-uri sau restaurante unde stau cu ceasurile.

Ar face orice numai sa nu mai trebuiasca sa stea cu angajatii lor, nici de vorba, nici sa-i asculte, deloc. Le este frica de ce ar putea sa-i intrebe, de problemele pe care le vor pune, de solicitarile de sprijin carora ei nu stiu sa le faca fata.

Iar daca mai sunt si patroni, aici despotismul ajunge la culmi pentru care si Ceausescu i-ar invidia.

Dar despre asta, in alta “emisiune”.

Citandul pe raposatul Stefan Mihailescu Braila intr-un film celebru: “Viata e greu si fara poezie e pustiu”. :)

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1260

Cum construim o echipă eficace la nivel de top (I)

editor — Wed, 09 Apr 2014 04:31:27 +0000

Cum construim o echipă eficace la nivel de top (I) editor Mie, 04/09/2014 - 06:31

În viitor schimbarea organizațională va depinde în mare măsură de modul în care funcționează echipele, în special cele de executives.

Într-un articol precedent am introdus modelul celor "5 disfuncții ale muncii în echipă", a lui Lencioni.

În acest articol îți propun să ne focalizăm pe câteva puncte de plecare pentru a construi o echipă eficientă, pornind de la transformarea celor 5 disfuncții cu care s-ar putea confrunta o echipă, cu scopul de a asigura performanța acesteia și sănătatea organizațională.

Așadar, cum anume construim o echipă eficace sau cum transformăm o echipă disfuncțională în una care performează?

Ca și lider, poți începe prin a verifica în ce măsură membrii echipei tale au încredere unul în celălalt și se simt liberi să își exprime deschis opiniile, nefiindu-le teamă să intre în conflicte de idei.

Rolul liderului în această fază este să se asigure că oferă cu adevărat cadrul necesar pentru ca încrederea bazată pe vulnerabilitate să se manifeste – spre deosebire de încrederea predictivă, care se manifestă în baza unei experiențe anterioare. Tradusă în exemple, poate însemna a avea curajul de a spune “nu știu”, “îmi pare rau”, “nu sunt de acord”, “nu posed aceste competențe”, fără a fi hiper-vigilent la “politicile” și “jocurile” de putere interne. Aceasta dinamică este cu atât mai prezentă în cazul liderilor, care experimentează deseori teama de-și arăta vulnerabilitatea, pierzându-și astfel autoritatea în fața celorlalți.

Studiul „Stepping Up to CEO”, publicat în 2013 de către School of CEO’s, în care au fost intervievați președinți și CEO’s, a relevat faptul că „93% dintre respondenți cred că, în funcție de situație, viitorii directori executivi necesită mai multă pregătire specifică pentru a prelua acest rol la nivel de top. Acest lucru se datorează în mare parte unicității sale, singurătății și responsabilității ultime a CEO-ului”.

Pentru a contracara acest sentiment de singurătate, participanții la studiul de mai sus au declarat că viitorii CEO ar trebui să fie conștienți că vor avea nevoie să identifice persoane de încredere cu care se pot consulta, fie informale (cum ar fi prietenii și familia), fie formale (cum ar fi președintele, un mentor sau un coach), pe lângă necesitatea de a dezvolta diverse competențe ce țin de inteligența emoțională, precum reziliența.

Fără a nega faptul că în privința anumitor aspecte un CEO va vrea să se consulte cu o persoană externă organizației (un mentor sau un coach), parte dintre dinamicile descrise mai sus pot fi ameliorate construind o cultură a încrederii în organizații.

În cadrul unei echipe, pornind de la aceasta bază de încredere, persoanele se pot simți libere să contrazică / provoace propunerile celorlalți și să contribuie fără rețineri. A putea avea astfel de conversații generează un angajament profund chiar și în absența acordului unanim, întrucât persoanele simt că opiniile le-au fost luate în considerare. Astfel, în final vor susține ceea ce este spre binele scopului colectiv, lăsând în plan secund obiectivele departamentale și individuale. În acest context își pot asuma responsabilitatea de a se trage la răspundere reciproc și de a se focaliza pe atingerea obiectivelor de business.

Pentru a ajuta membrii echipei să se cunoască și să se înțeleagă mai bine pe sine și unii pe ceilalți (acestea fiind unele dintre elementele ce stau la baza încrederii), atât Lencioni cât și alți specialiști în domeniu recomanda chestionarele de preferințe, cel mai cunoscut și utilizat fiind MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), sau intrumente de tipul feedback 360°, dintre care unele specializate pentru lucrul cu echipe (vezi http://insightfuledge.com/teams.html) și pentru dezvoltarea leadership-ului (vezi http://insightfuledge.com/insightful-leader-360i.html). Câteva dintre instrumentele pe care le folosim în prezent în proiectele noastre, pe lângă MBTI, sunt: Executive Team Accelerator, Team Performance Accelerator, chestionarul de inteligență emoțională EQ i 2.0, acesta din urmă putând fi aplicat atât individual cât și în format 360° și ulterior folosit la nivel de echipă, fiind excelent pentru a dezvolta reziliența, capacitatea de luarea deciziilor și capacitatea de gestionare a relațiilor și stresului în cazul liderilor. Aceste instrumente pot fi folosite și pentru a măsura ROI-ul intervențiilor de dezvoltare.

Sintetizând, rolul liderului este să direcționeze energia echipei către obiectivele comune, să confrunte argumentele dificile, dinamicile șI comportamente disfuncționale, să stimuleze obținerea clarității și luarea deciziilor în cadrul echipei, să stimuleze conflictele constructive, să modeleze încrederea bazată pe vulnerabilitate și aplicarea celorlalte principii funcționale ale lucrului în echipă. După cum spune Lencioni: “the leader has to go first!”.

În cazul în care nu ești liderul echipei, poți căuta modalități adecvate contextului vostru organizațional și stilului liderului pentru a-l ajuta să devină conștient de disfuncțiile prezente în echipă, pentru a le confrunta.

Luând în considerare posibilele dinamici asociate cu rolul de lider, descrise mai sus, o recomandare pe care insist să o fac în baza experienței de până acum este să evităm tentația de a vedea liderul ca și țap ispășitor, focalizându-ne pe erorile pe care ipotizăm că le face (mai ales dacă îl comparăm cu diverse modele ideale de lider). În schimb, putem porni de la premisa că dacă a ajuns în topul unei organizații, foarte probabil sunt o serie de puncte tari și reușite care l-au adus/au adus-o acolo.

Va urma.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1254

Din nou despre delegarea eficienta si “time management”.

editor — Fri, 04 Apr 2014 11:08:22 +0000

Din nou despre delegarea eficienta si “time management”. editor Vin, 04/04/2014 - 13:08

Discutam despre acest subiect de zeci de ani, de secole chiar! Si degeaba. In cele mai multe companii sau organizatii nu ai sa vezi asa ceva.

"Nu am timp!" "Sunt pe graba!" "Decat sa-I dau toantei aleia sa faca, mai bine mi-l fac eu singur cu mina mea!" "Nu am incredere ca poate face la fel de bine ca si mine." "Nu am timp sa stau sa il invat!"

"Nu am timp", este cel mai comun raspuns pe care-l obtii. Si cel mai nevinovat.

Dar de ce nu ai timp? - O intrebare nesimtita pe care o mai pun din cand in cand.

Pai tocmai de aceea, pentru ca nu delegi. A delega inseamna a da altor persoane sa faca sectiuni din munca ta sau in intregime anumite activitati, tocmai pentru a-ti face tu timp sa…Sa ce?

Sa te dezvolti! Sa inveti, sa explorezi zone noi, sa citesti si tu cate ceva. O carte, nu ziarul sau Facebook-ul.

Problema majora este ca daca intr-o companie oamenii nu deleaga este pentru ca CEO –ul nu deleaga nici el, si cel de sub CEO nici ei nu deleaga si tot asa. Soferul oricum nu are cui delega, asa ca el este singurul caruia nu-I pasa de subiect. Rezultanta este ca cei mai de jos oameni din companii sunt si cei mai relaxati. De ce? Simplu pentru ca munca lor e facuta de cei de deasupra lor. Caci la asta duce lipsa delegarii. Managerii in loc sa-si faca treaba lor, o fac pe a celor de sub ei. Caci atunci cand au fost promovati, erau experti la acea munca. Si le si placea. Unora, cel putin. Asa ca daca vreti sa vedeti oameni relaxati, mergeti la garaj, ii veti gasi jucand table, la o cafea si o tigara, dezabatand ultimul meci de fotbal.

Daca vrei sa vezi cine este manager si cine nu, este suficient sa-I intrebi cum stau cu timpul. Daca iti va zice ca nu are timp deloc si este mereu in criza, si-a ales gresit meseria de manager. A fi manager este o meserie in sine, nu este un calificativ sau un rang, desi unii asa cred.

Exista o categorie de manageri care confunda delegarea cu abdicarea. Adica dau ceva de facut altcuiva, dar fara sa-I verifice daca stie sa faca ceea ce i s-a dat, daca poate, daca vrea, etc. Si ulterior este ultragiat ca persoana in cauza nu a facut ce i s-a spus sau ca a facut prost. Si apoi vine replica magistrala: “Vezi, ti-am zis eu ca nu este in stare sa o faca?”

Sa ne intoarcem putin si sa ne intrebam care este rostul unui manager, asa in general? Sa faca anumite treburi intr-un interval de timp dat si cu un buget anume. Daca am putea face lucrurile singuri, nu am mai angaja pe nimeni. OK, pai daca tot i-am angajat de ce sa nu le si dam ceva de lucru?

A delega cuiva ceva de facut este SINGURA modalitate serioasa de a-I invata pe oameni lucruri noi si de a-I ajuta sa se dezvolte, sa creasca. Acuma sa vedem cum se deleaga.

Tehnica este simpla si nu doare foarte tare. Daca ai avut un copil pe care l-ai invatat cu mina ta, cum se spune, sa inoate inseamna ca deja stii. Iei copilul de mina si-l duci la bazin, va dezbracati amindoi si va bagati in bazin si tu il sustii pe el si-i arati ce miscari sa faca si cum sa faca.

Dupa o vreme, te dezbraci dar nu mai intri in bazin cu el, stai pe marginea bazinului si privesti, dar esti gata sa intervii la nevoie. Dupa alte niste luni, nu te mai dezbraci, ci mergi cu baietii la bere si copilul isi vede singur de antrenamente.

Mai intai stai cu subordonatul si-I pui sa se uite la tine in timp ce tu faci, ceea ce vrei sa-l inveti pe el. Apoi il pui pe el sa faca si tu te uiti la el. Apoi il lasi sa fac singur dar esti gata sa-l ajuti la nevoie. Si la urmatoarea ocazie il lasi singur. Dar asta ia nitel timp, nu mult dar ia, si ceva mai multa energie personala, daruire si interes pentru dezvoltarea oamenilor pe care i-ai angajat. Asta inseamna un manager responsabil. Un manager care deleaga. Pentru ca daca el deleaga, eu atunci ca si sef al lui stiu ca va avea timp in curand sa se dezvolte, sa se ocupe de lucruri cu adevarat importante pentru functia lui, de lucruri pe care numai el le poate face acum.

Si aici te lovesti de CEO, pentru ca cine poate spune intr-o firma ce este important si ce nu? Firesc, CEO-ul. Deci, cand tu ca si manager iti intocmesti lista ta de prioritati, CEO-ul ar trebui sa stea cu tine si sa te ajute sa ti-o faci. E, dar ce te faci ca nici el nu are timp de tine. Asa ca, normal, de ce ai avea tu de aia de sub tine?! Unde mai pui ca poate le vine si ideea sa-ti ia locul. Si fraieri ar fi sa nu fie asa, daca tu oricum nu ai de gand sa inveti nimic nou. Pentru ca, nu-i asa, nu ai timp. Nu ai cand. Si atunci te intrebi de ce, desi apare in toate trainingurile de time management diagrama cu patru cadrane (in management totul este cu patru cadrane, ca noi doar atata invatam sa numaram) cu important si urgent, important si ne-urgent, neimportant si urgent…bla, bla.

Cel mai inutil mod de a arunca banii, dupa teambuildingul la munte, este cursul de time management. Cum ar putea gestiona cineva, ceva care oricum trece, imuabil si indiferent la nevoile tale, la ale sefului tau, la ale lui Putin, la ale oricui de pe lumea asta?! TIMPUL. Majestatea sa timpul.

Ceea ce poti gestiona sunt prioritatile tale si ale celor de sub tine. Timpul lasa-l in pace, ca el trece oricum. Gestioneza-ti munca ta si pe a celor de sub tine. Ajutati oamenii sa creasca este unicul mod in care ai o sansa, cat de cat, sa cresti si tu. Altminteri este bine sa-ti verifici zilnic agenda de telefon ca sa vezi pe cine mai stii. Pentru ca nu-I asa, inca traim in tara si in vremurile in care este mai important nu ce stii si ce poti sa faci, ci pe cine stii.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1260

Cum recrutează marii oameni de afaceri ai lumii?

dude — Wed, 23 Oct 2013 16:25:48 +0000

Cum recrutează marii oameni de afaceri ai lumii? dude Mie, 10/23/2013 - 18:25

Recrutarea este procesul de baza intr-o companie. Fara angajatii potriviti pe pozitiile potrivite, compania nu va functiona cum se cuvine.
Managerul trebuie sa identifice a persoanele care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante si sa le atraga in cadrul organizatiei. Acesta are un mod specific prin care realizeaza selectia.
Am selectat 10 idei despre cum se face recrutarea, de unii dintre cei mai mari oameni de afaceri din intreaga lume:

1. Richard Branson, Founder, Virgin Group

[caption align="right"][[{"fid":"789","view_mode":"preview","type":"media","attributes":{"height":"80","width":"80","alt":"Richard Branson","title":"Richard Branson","class":"panopoly-image-thumbnail media-element file-preview"}}]]

Richard Branson

[/caption]

Richard Branson considera ca un viitor angajat trebuie sa aiba o personalitate potrivita culturii organizatiei. Apoi, cauta ca recrutul sa aiba experienta, aceasta fiind de o importanta majora cand cauta specialisti.
Nu pune accent pe diplome si pe cate note de 10 a luat candidatul. Acestea nu reflecta faptul ca persoana este potrivita pentru locul de munca.

2. Paul Sagoo, CEO, Lemon Group International

[caption align="left"][[{"fid":"788","view_mode":"preview","type":"media","attributes":{"height":"39","width":"80","alt":"Paul Sagoo","title":"Paul Sagoo","class":"panopoly-image-thumbnail media-element file-preview"}}]]

Paul Sagoo

[/caption]

Paul Sagoo este unul dintre managerii care pun accent pe experienta de viata a viitorilor angajati si nu pe diplome. in timpul interviului acesta il pune pe recrut sa ii vanda un creion. in urma acestui exercitiu Paul vede cum candidatul reactioneaza la presiune, ce intrebari va pune si cel mai important cum ar mari valoarea unui simplu obiect.

3. Tom Keene, Editor-at-Large, Bloomberg Television & Radio

[caption align="right"][[{"fid":"786","view_mode":"preview","type":"media","attributes":{"height":"80","width":"60","alt":"Tom Keene","title":"Tom Keene","class":"panopoly-image-thumbnail media-element file-preview"}}]]

Tom Keene

[/caption]

Tom Keen isi doreste in echipa sa oameni inteligenti care vor sa invete si sa munceasca din rasputeri. Acesta nu pune accent pe studii, fiind interest de ceea ce candidatul cunoaste, de ceea ce acesta a vazut si a citit.

4. Bill McComb, Chief Executive Office, Fifth & Pacific Companies, Inc.

[caption align="left"][[{"fid":"785","view_mode":"preview","type":"media","attributes":{"height":"80","width":"53","style":"float: right;","alt":"Bill McComb","title":"Bill McComb","class":"panopoly-image-thumbnail media-element file-preview"}}]]

Bill McComb

[/caption]

Sa angajezi oamenii potriviti, sa alegi echipa care trebuie poate sa fie foarte dificil. Bill McComb propune o simplificare: candidatul sa fie de neoprit. Candidatul care nu se opreste niciodata isi asuma riscuri, anticipeaza si inlatura obstacolele.

5. David G., CEO, SurveyMonkey

[caption align="right"][[{"fid":"784","view_mode":"preview","type":"media","attributes":{"height":"61","width":"80","style":"float: right;","alt":"David Goldberg","title":"David Goldberg","class":"panopoly-image-thumbnail media-element file-preview"}}]]

David Goldberg

[/caption]

David G. pune accent pe referinte. Acesta foloseste LinkedIn pentru a vedea cine a lucrat cu candidatul, fiindu-i mult mai simplu sa aleaga o persoana cu referinte bune de la cineva pe care el il cunoaste.

6. Walt Bettinger, President & CEO, Charles Schwab

[caption align="left"][[{"fid":"783","view_mode":"preview","type":"media","attributes":{"height":"78","width":"80","style":"float: right;","alt":"Walt Bettinger","title":"Walt Bettinger","class":"panopoly-image-thumbnail media-element file-preview"}}]]

Walt Bettinger

[/caption]

Uneori factorul determinant in alegerea persoanei potrivite pentru post este modul in care acesta se comport cu personalul la restaurant, bacsisul pe care acesta il da. Acesta ii spune candidatului: 'Eu voi plati masa, tu dai bacsis.' Astfel acesta vede cum recrutorul se comporta cu o persoana pe care poate nu o va mai vedea niciodata, care si-a dat silinta pentru a face tot ce este mai bun pentru el.

7. J.T. O'Donnell, Founder & CEO, CAREEREALISM.com

[caption align="right"][[{"fid":"782","view_mode":"preview","type":"media","attributes":{"height":"80","width":"80","style":"float: right;","alt":"J.T O'Donnell","title":"J.T O'Donnell","class":"panopoly-image-thumbnail media-element file-preview"}}]]

J.T. O’Donnell

[/caption]

J.T. O’Donnell adreseaza doar trei intrebari atunci cand recruteaza:

Spune-mi despre compania mea. Cum existam? Spune-mi cum ai ajuns la aceasta concluzie.
De ce aplici pentru acest job? Ce te atrage si de ce este potrivit pentru tine?
Care sunt calitatile pe care trebuie sa le aiba un bun angajat?

8. Lex Fenwick, CEO, Dow Jones

[caption align="left"][[{"fid":"781","view_mode":"preview","type":"media","attributes":{"height":"66","width":"80","style":"float: right;","alt":"Lex Fenwick","title":"Lex Fenwick","class":"panopoly-image-thumbnail media-element file-preview"}}]]

Lex Fenwick

[/caption]

Lex Fenwick sfatuieste managerul sa fie atent la persoana, nu la CV. Sa angajeze oameni pentru care job-ul ar reprezenta o provocare. in viziunea sa, acesti oameni sunt ambitiosi si vor munci mai mult decat ceilalti.

9. Michelle Rhee, Founder & CEO, StudentsFirst

[caption align="right"][[{"fid":"780","view_mode":"preview","type":"media","attributes":{"height":"80","width":"51","style":"float: right;","alt":"Michelle Rhee","title":"Michelle Rhee","class":"panopoly-image-thumbnail media-element file-preview"}}]]

Michelle Rhee

[/caption]

Michelle Rhee sfatuieste pe manageri urmatoarele:

Sa se inconjoare de oameni care sunt mai destepti si talentati decat ei
Sa aiba incredere in gusturile lor
Sa caute viitori angajati compatibili din punct de vedere cultural cu organizatia
Sa creasca oameni, sa le permita sa avanseze
Sa puna intrebari de proba, care sa dureze 7 minute.

Intrebarile despre care Michelle pomeneste sunt: 'Ai avut success la ultimul tau job? De unde sti?', 'Care a fost cea mai mare provocare de la munca din ultimul an?' si 'Care este cea mai mare slabiciune a ta?'.

10. Tim Brown, CEO, IDEO

[caption align="left"][[{"fid":"776","view_mode":"preview","type":"media","attributes":{"height":"80","width":"57","alt":"Tim Brown - IDEO","title":"Tim Brown - IDEO","class":"panopoly-image-thumbnail media-element file-preview"}}]]

Tim Brown IDEO

[/caption]

Tim Brown defineste 5 calitati pe care le cauta la un potential angajat:

Sa spuna 'noi' mai des decat 'eu'
Sa vorbeasca si despre esecuri nu numai despre reusite
Sa fi petrecut timp predand si invatand
Sa fie politicosi cu receptionera
Credem in a-ti cere iertare, nu permisiune

Ca manager de resurse umane iti creezi propriile reguli pentru a face cat mai bine selectia. Te poti inspira si de la alti manageri, realizand un plan pentru ca in organizatia ta sa se afle oamenii potriviti.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

recrutare

job

CEO

Autor

240

Sfarsitul patologiilor de putere: 10 practici de buna conducere pentru companii

editor — Tue, 20 Aug 2013 10:56:25 +0000

Sfarsitul patologiilor de putere: 10 practici de buna conducere pentru companii editor Mar, 08/20/2013 - 12:56

Orice bun are si punctul sau slab. Asa este si in cazul puterii. Exercitiul ei nu este unul liber de riscuri; printre altele, coruptia oricui o exercita si inceputul deteriorarii personale si institutionale. Focusul acestui articol va fi pe nevoia de a lua masuri pentru a evita relele majore.

Profilaxia este mai buna decat efortul de vindecare. Puterea seduce si nimeni aproape nu vede de ce ar renunta la ea, mai ales cand devine o jucarie intr-un demers executiv. In cazurile acestea exista riscul ca o persoana bolnava sa intretina puterea, sa o arunce mai departe asupra institutiei si sa gaseasca o cale sa iasa dintr-o experienta traumatica. Istoria este plina de astfel de exemple.

Preventia patologiilor de putere poate avea loc in doua contexte: cel institutional si cel personal. In cazul primului focusul este pe o mai buna aplicare a bunelor practici de guvernare. In cazul celuilalt prevenirea poate fi canalizata gratie imbunatatirii abilitatilor de leadership personal.

Pentru eficacitate, preventia trebuie sa aiba de-a face cu miezul problemei: evitarea posibilelor actiuni arbitrare si a practicilor proaste in exercitiul puterii. Cum se poate realiza acest lucru? Prin mai multa transparenta si prin respectarea regulilor jocului. Acestea trebuie sa clarifice ceea ce presupune si ce nu un bun exercitiu de putere si sa reactioneze in consecinta.

Companiile care doresc sa elimine riscul patologiei de putere ar trebui sa ia in considerare aceste 10 practici ale bunei guvernari:

O persoana nu trebuie sa ocupe functia de presedinte (“chairman”) si CEO simultan. Este sanatos ca companiile sa aiba, in topul ierarhiei, un contrabalans intre oameni complementari, care stiu sa creeze un tandem bun, armonios, de succes.
Persoanele care aplica pentru o pozitie de responsabilitate trebuie verificate mai temeinic. Dincolo de experienta lor si de realizarile avute este necesar sa se analizeze daca nu exista simptome ale unei patologii de putere.
Este bine ca echipa de management sa fie facuta din oameni care stiu cum sa formeze, laolalta, o diversitate sanatoasa, bazata pe loialitate si independenta. Aceasta inseamna integrarea unor profesionisti care gandesc, simt si vad lucrurile din diferite perspective si care au acele criterii si acea personalitate care sa nu permita trecerea peste o limita admisa, respectandu-se astfel valori precum integritatea si reputatia.
Boardul trebuie sa fie alcatuit din oameni independenti din punct de vedere emotional, intelectual si economic. Cu alte cuvinte oameni care, la o adica, nu simt ca “pierd” ceva esential daca parasesc pozitia pe care o detin.
Sunt de evitat salariile nerezonabile si privilegiile pentru executivii de top. Salariile de nivel inalt creeaza conflicte de interese, cumpara linistea si atrag oameni care, mai degraba, vor folosi puterea ca mijloc de imbogatire.
Trebuie angajati cei mai eficienti si mai severi auditori, cu mai putine conflicte de interese.
Raportul anual este bine sa devina un real exercitiu de transparenta si responsabilitate.
Cultura companiei este bine sa contina si chestiuni mai practice privitoare la coduri de conduita, pentru a inhiba conflictele de interese si a evita folosirea informatiilor din interior de dragul beneficiului personal.
Este nevoie sa fie limitate perioadele de exercitare a puterii pentru a evita riscul imbogatirii; tot astfel este bine ca CEO-ul actual sa isi planifice posibilul succesor.
Trebuie facut orice efort pentru a evita ca procesul de luare a decizilor cu privire la alocarea de bunuri sa fie folosit in mod abuziv, capricios, de catre CEO. Acestea pot deveni “jucarii” periculoase.

Toate aceste masuri vin in ajutor pentru a pune capat patologiilor de putere, dar cheia rezolvarii problemei este in mana executivilor. Aceia care doresc sa foloseasca puterea in mod nepotrivit vor gasi trucuri pentru ca lucrurile sa iasa cum vor ei. Astfel, utlima batalie de putere se da in constiinta executivilor, fiind, de fapt, vorba de valorile si credintele lor, de felul lor de a gandi. De asemenea ea se da in privinta abilitatii lor de a fi critici cu sine, de a nu deveni prada a propriei arogante is ignorante.

Marea speranta pentru a putea preveni efectele patologiei puterii in companii sta in ultimele descoperiri cu privire la creier si activitatile sale. Sa speram ca acest nou tip de cunoastere ne va permite sa ne dezvoltam pe toate cele patru - cele mai semnificative – elemente de leadership: leadershipul personal, leadershipul unu la unu, cel de echipa si cel institutional.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

419