cunostinte

Cum transformi “manageri rai” in “lideri buni”?

editor — Tue, 17 Dec 2013 23:02:49 +0000

Cum transformi “manageri rai” in “lideri buni”? editor Mie, 12/18/2013 - 00:02

9 secrete de productivitate pentru lideri

Intr-un articol al celor de la Harvard Business School, “Bad Leaders Can Change Their Spots”, Joe Folkman descrie un grup de 71 de lideri slabi care au reusit sa devina mai buni, marindu-si scorul mediu de productivitate de la 23 la 56%. In timp ce multi lideri au fost impresionati de ceea ce putea sa se intample, si mai multi au fost sceptici. Desigur, nu orice lider are abilitatea de a deveni mai bun. Dar 71 din acestia (adica un total de 75% din grupul de “lideri rai”) au reusit!

Cei de la Forbes.com au cautat raspunsul la intrebarea “Cum au reusit sa faca asta?” si, folosind feedback-ul de 360 de grade pe o perioada de 12-18 luni, au descoperit 9 secrete prin care acestia au devenit mai eficienti:

1. Si-au schimbat modul in care comunica

Abilitatile de comunicare sunt maleabile. Multi nu au avut nevoie sa-si dezvolte noi calitati, ci sa invete sa le puna in practica pe cele existente. Si imbunatatirea tehnicilor de prezentare produc efecte imediate.

2. Si-au impartasit cunostintele si expertiza

Daca iti impartasesti cunostintele mai des, mentorand pe altii, poti impresiona si iti poti dezvolta echipa.

3. I-au incurajat pe ceilalti sa faca mai mult si mai bine

Unii lideri cred ca scaderea asteptarilor si a competitiei o sa le aduca admiratie din partea angajatilor. Acest lucru este gresit. Cand liderii cer echipei sa-si faca munca mai bine si le da mai multe obiective de indeplinit, sunt vazuti ca fiind mai buni si ei.

4. Au dezvoltat o noua perspectiva

Liderii se pot concentra exclusiv pe ceea ce se intampla la nivel intern. Daca vor incepe sa se gandeasca la problemele ce pot aparea si se vor concentra mai putin la tacticile interne, vor deveni mai eficienti.

5. Si-au dat seama ca trebuie sa fie exemple pentru ceilalti

Liderii deleaga munca pe care nu vor sa o faca. Totusi, aceasta tactica nu merge. Cei 71 lideri care au devenit mai buni au fost vazuti ca fiind putin critici, “lideri slabi”. Au invatat ca trebuie sa devina modele pentru angajatii lor.

6. Au pus in practica idei noi

Multi din cei 71 lideri au fost surprinsi sa afle ca echipele lor considera ca acestia se opun ideilor noi. Cand nu au mai descurajat noile propuneri si le-au oferit suport celor care vor sa inoveze, au aparut schimbari positive in companie.

7. Si-au dat seama cand este nevoie de schimbare

Liderii au devenit proactivi - au facut o munca mai buna, gasind noi oportunitati si indepartand problemele in momentul in care acestea au aparut.

8. Si-au imbunatatit abilitatea de a inspira si motiva pe ceilalti

Acesti lideri i-au facut pe angajati sa se concentreze pe prioritati si au fost permanent la curent cu ceea ce acestia au nevoie. Acest tip de atitudine i-a ajutat sa castige incredere din partea echipei.

9. Au incurajat cooperarea, nu competitia

Multi lideri au iesit de pe bancile scolii cu notiunea ca exista invingatori si invinsi, si astfel ei sunt intr-o competitie permanenta. Luptele consuma resurse. Daca liderii cauta modalitati prin care pot incuraja cooperarea si idealurile comune, acestia devin mai eficienti.

Cele 9 “secrete” pe care cei 71 lideri le-au descoperit sunt de fapt niste virtuti carora nu le dam prea multa importanta, dar ele ajuta atat liderii cand si angajatii sa dea mai mult randament.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Mi-am primit viata cand am aflat cine sunt

editor — Thu, 22 Aug 2013 08:00:12 +0000

Mi-am primit viata cand am aflat cine sunt editor Joi, 08/22/2013 - 10:00

Cu totii vrem sa fim liberi, dar cum poti sa te cunosti pe tine cand gandesti prin cumulul de cunostinte conceptuale sau experiente de reactie (atac sau aparare) pe care le-ai acumulat de-alungul vietii?

Scopul, unicul scop al acelui cumul, intotdeauna fiind:

sa afli cum sa fie mai bine pentru “eu, eu, eu”;
cand te uiti la ce nu ai si vrei, sau cine nu esti si vrei sa-i fii;
pe care nu il ai/esti din cauza cuiva sau ceva?

Acest cumul pe care il consideri tu, filtreaza tot ce poate ajunge la tine si unicul scop este supravietuirea.

Supravietuirea cui?

Supravietuirea a cine consideri ca esti (si de fapt nu esti) – al povestii cu care te identifici.

Cine suntem noi suntem intregi, nu ne lipseste nimic si asta nu stim.

Ignorarea acestui fapt ne face sa ne purtam ca niste cersetori in viata cersind dragoste, afectiune, aprobare, recunoastere, sa fim placuti si aprobati de lume…. Ca mai apoi sa fim impliniti, sa fim intregi.

Noi suntem impliniti pentru ca noi suntem intregi, si nu stim asta.

Cand aflam ca suntem intregi nu mai avem nevoie sa dovedim nimic nimanui, si toata energia blocata in a dovedi ca suntem ceva este eliberata putand trai cu bucurie, si creand orice viata dorim.

De treizeci de ani tin cu drag aproape de inima mea o educatie care ofera libertate fata de conventii/conditionari si accesul la cine suntem.

Dupa ce am trait aceasta experienta mi-am spus: “acest lucru nu pot sa il tin pentru mine, nu imi apartine; ar fi o crima sa nu dau mai departe”.

Eu mi-am primit viata cand am aflat cine sunt.

In 1983 au am aflat cine sunt sub mormanul de povesti lacrimogene, plangeri de mila, coplesitor de apasatoarea lipsa de incredere in mine, sentimentul ca sunt victima vietii sau destinului, si fortarea de a tine capul sus si a functiona in “lume” cu toate “bubele” pe care credeam ca le am.

In trei zile strat dupa strat de neautenticitati si-au slabit presiunea asupra mea cazand, ca tot atatea camasi de forta.

Un prieten de-al meu mi-a zis, ani dupa aceasta intalnire cu educatia nonlineara in august 1983, ca un an dupa curs am tot plans.

Cred ca a plans sufletul din mine de fericirea neasteptata si usurarea pe care am avut-o in a afla cine sunt. Cred ca am plans sa ma spal de ce ma acoperisem fara sa stiu.

Ce a urmat a fost o viata spectaculoasa si pe care nu o visam nici in visele cele mai indraznete (inainte nici macar nu aveam capacitatea sa ma gandesc la ce era cu adevarat indraznet).

Concluzie: cand suferi nu esti autentic, nu esti tu.

Asa cum Krishna spune elevului sau Arjuna: “un intelept este cineva care este fericit si in siguranta cu el insusi, cineva care nu are nevoie de nimic ca sa se simta in insiguranta”.

Cand te cunosti pe tine insuti, esti fericit si in siguranta, …

Cand realizezi ca nu esti fericit si nu te simti in siguranta stii ca nu este adevarat.

Cine sufera nu esti tu. Daca nu esti tu este evident ca te prefaci, ca nu esti adevarat tie insuti (adica te identifici cu povestile despre cine crezi ca esti).

Dupa ce realizezi acest lucru, si iti asumi responsabilitatea ca te prefaci te uiti de ce te prefaci, ce anume primesti de pe urma faptului ca te prefaci. De ce?

Pentru ca ceea ce primesti nu vine niciodata fara costuri.

Ce te costa, cand nu esti tu si te prefaci, este viata insasi, libertatea, dragostea si bucuria de viata.

Daca pretuiesti mai mult viata si dragostea renunti la orgoliul tau, la a avea intotdeauna ultimul cuvant, de a te justifica si nu asuma responsabilitatea pentru esecurile tale, renunti la a mai fi victima cuiva.

Articol preluat de pe ConnieLarkin.ro

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

De ce invatam?

editor — Fri, 12 Jul 2013 07:52:04 +0000

De ce invatam? editor Vin, 07/12/2013 - 09:52

Unul din factorii motivationali esentiali in procesul de invatare - indiferent de natura lui - se regaseste chiar in cuvantul folosit, "motivatie". Suntem determinati sa investim efort in procesul de cunoastere daca avem motive sa facem acest lucru.

Ne simtim confortabil si "cu energia sus" cand stim de ce ne aflam in sala de curs si de training si, mai ales, cand stim ca raspunsul la aceasta intrebare vizeaza propriile noastre dorinte, valori, obiective.

Obiectivele de invatare sunt catalizatorii care ne fac sa dam randament, sa depundem efort de cunoastere. Cu cat ele sunt mai apropiate de ceea ce ne dorim, de asteptarile, intentiile si proiectele noastre, cu atat si interesul nostru, si efortul nostru, vor fi mai temeinice.

Exista numeroase criterii de clasificare a obiectivelor de instruire.

Voi vorbi, in aceste randuri, de un tip de clasificare pragmatic, care are in vedere ceea ce va folosi participantul din procesul de invatare dupa ce acesta s-a incheiat.

Astfel:

Obiectivele de atitudine (sau de constientizare) sunt cele care asuma faptul ca participantul (de exemplu un angajat) isi va schimba perspectiva asupra unui aspect, a unei tematici etc. In urma unui proces de invatare care isi propune acest lucru un angajat va deveni, spre pilda, familiarizat cu o viziune generala a organizatiei din care face parte, a proiectului nou pe care l-a inceput, a echipei in care urmeaza sa se integreze etc.

"...Participantii vor fi capabili sa inteleaga rolul organizatiei noastre in domeniul IT"

Obiectivele de cunostinte au ca scop ca, la finalul unui proces de instruire, participantii sa aiba deja niste informatii pe care sa fie capabili sa le recunoasca si sa si le reaminteasca la momentul potrivit. Tocmai pentru ca acestea sa poata fi evaluate corect e bine de stiut ca verbe care trimit la chestiuni subtile, greu masurabile, nu sunt de folosit cand se formuleaza obiective de cunoastere (astfel de cuvinte sunt "a sti", "a cunoaste", spre deosebire de "a enumera")

"...Participantii vor fi capabili sa enumere principalele functii ale sistemului de comanda Y"

Obiectivele de aptitudine presupun un nivel la care participantul trebuie sa si aplice cunostintele deja avute. Cu alte cuvinte, sa faca efectiv ceva cu acestea intr-un context dat, sa le foloseasca intr-un anumit fel cu un scop bine delimitat.

"...Participantii vor fi capabili sa utilizeze functiile sistemului de comanda in contextul X"

In sfarsit obiectivele comportamentale presupun deja o asumare, o internalizare a tuturor celorlalte. Participantul isi modifica, isi adapteaza felul de a se purta in functie de asimilarea acestora. Ele ii intra in rutina, devin atutomatisme in sensul bun al acestor cuvinte.

"...Participantii vor fi capabili sa respecte toate instructiunile si reglementarile din codul de procedura"

Prin urmare primul obiectiv urmareste o deschidere spre un numit domeniu sau spre o anumita sfera de activitate. Al doilea asuma o inglobare a informatiilor esentiale pe care le presupun acestea. Al treilea presupune deja o folosire a acestora intr-un context de actiune, o aplicare, o instrumentare a lor. In sfarsit ultimul obiectiv le include pe toate celelalte intr-un mod "rotund", si se refera la stadiul in care deja cunostintele si folosirea acestora in mod eficient devin parte din comportamentul participantului.

O provocare a invatamantului romanesc formal, spre pilda, este aceea ca se cantoneaza excesiv pe nivelul cumulativ, de inglobare a cunostintelor ( listare, enumerare, redare), ignorand treapta urmatoare (ce facem cu ceea ce am aflat). Tot despre o provocare putem vorbi si in diverse procese de training in care se pune accentul pe obiectivele de pe al treilea nivel fara sa se cimenteze foarte bine cel de-al doilea (multa practica, aplicare, dar a ce?).

(Manualul trainerului profesionist, Robert H. Vaughn, ed. CODECS, 2008)

Adaugă comentariu nou

Imagine featured