recadrare

Recadrarile (II)

editor — Tue, 15 Apr 2014 14:36:18 +0000

Recadrarile (II) editor Mar, 04/15/2014 - 16:36

Promisesem in prima parte a acestui articol ( citeste aici) ca vom continua discutia despre cele 5 cadre (numite de Bandler “frames”) utile pentru a furniza o focalizare a activitatilor noastre si pentru a ne asigura ca suntem congruenti, oferindu-ne un context in care ne putem evalua progresul si pentru a putea explora alte optiuni: cadrul de obiectiv, cadrul ecologic, cadrul dovezilor, cadrul “ca si cand” si cadrul retroactiv.

Nu le vom analiza in detaliu, ci le vom trece, foarte scurt, in revista. Si vom spune doar ca ele sufera actiunea de recadrare, de schimbare a semnificantului fara a se schimba semnificatul:

Cadrul de obiectiv

Ofera o tinta pentru ceea ce vrem sa realizam, pentru efectele a ceea ce vrem sa realizam precum si resursele necesare realizarii a ceea ce vrem. Este necesara stabilirea unui rezultat previzibil pentru toate activitatile sau actiunile noastre. Daca nu ne-am stabilit un obiectiv – care trebuie sa raspunda criteriilor de validitate a obiectivelor (dar discutarea acestor aspecte nu intra in economia acestui articol) – si ne-am intalnit cu cineva care a facut-o, atunci mai mult ca sigur acel cineva ne va solicita – si va obtine – ajutorul nostru in atingerea obiectivului lui. Ca urmare vom fi suparati pe el (in tacere sau nu) ca a profitat de noi. De fapt, in realitate, noi am creat premisele pentru ceea ce s-a intmplat: daca nu stim unde vrem sa ajungem orice drum ne va duce acolo – asa cum spunea pisica din Cheshire , personajul din “Alice in tara minunilor”.

Putem extinde aria de cuprindere a acestui tip de cadrare la nivel organizational. In orice organizatie au loc sedinte: mai rar sau mai des, mai lungi sau mai scurte. Oricum ar fie ele, la sfarsitul lor, multi dintre participanti nu stiu exact ce s-a hotarat sau, chiar mai rau, nu stiu nici macar ce ar trebui ei sa faca. Explicatia este simpla: cel care a convocat si condus sedinta a avut ca obiectiv “sa facem o sedinta”, iar unii dintre participanti nu au avut nici un obiectiv.

Obiectivele bine definite ofera un context, un cadru, propice luarii deciziilor si, mai ales, evaluarii propriilor comportamente. Fara acestea, ne putem limita la ceea ce facem deja (si, de aici, “daca vei face mereu ce ai facut mereu, vei obtine mereu ce ai obtinut mereu!”), sau ne angajam sa facem prea mult, fiind pana la urma coplesiti sau, pur si simplu, putem decide sa nu facem nimic.

Un cadru de obiectiv este opus unui cadru de problema; acesta se concentreaza pe ceea ce s-a gresit sau pe ceea ce trebuie corectat si nu pe ceea ce se doreste sa se obtina. Din acest punct de vedere, cadrul de obiectiv este similar unuia dintre metaprogramele descrise de catre NLP.

Cadrul ecologic

O persoana care isi urmareste obiectivele fara sa tina seama de posibilul impact al acestora asupra altor sisteme (de exemplu, propriul corp, familia, grupul, comunitatea, mediul) nu a tinut seama de acest cadru. De exemplu, pentru un obiectiv stabilit la locul de munca, este necesar sa se investigheze efectul lui asupra colegilor, daca aceste efecte – in cazul in care sunt nedezirabile – pot fi atenuate, sau daca obiectivul propus este congruent cu celelalte obiective stabilite deja – proprii, sau ale echipei.

Cadrul dovezilor

Poate fi considerat ca fiind un caz particular al cadrului de obiectiv, dar este mai bine sa fie abordat separat. Se refera la celalalt capat al continuumului obiectivelor, si anume la cum stim daca ne-am atins obiectivul; ce vedem, simtim, auzim atunci. Acest cadru poate fi folosit ca indicator de evaluare si a cat de bine sau mult ne apropiem de obiectivul propus. Folosindu-l, vom sti daca trebuie sa aplicam masuri corective sau, chiar daca nu ar fi cazul, sa ne modificam obiectivul.

Cadrul “ca si cand”

Cadrul se bazeaza pe a actiona “ca si cand” o stare dorita sau un obiectiv de o alta natura a fost atins. Este vorba, de fapt, de imboldul de a ne trai visele si de a lasa realitatea sa “ne prinda din urma”.

Cand negociem sau rezolvam probleme, putem explora si alte posibilitati folosind acest cadru, adica spunandu-ne “hai sa ma comport ca si cand as fi de acord cu aceasta cerere SAU actiune SAU sa fac asa cum spui tu”. De exemplu, paleta de posibilitati se largeste semnificativ daca, in absenta unui coleg, la o intalnire ne-am putea spune: “hai sa ne comportam ca si cand X ar fi aici. Care ar fi parerea lui?”

La fel, in planificarea unui proiect, putem sa incepem sa ne comportam ca si cand proiectul ar fi fost terminat si sa ne intrebam apoi care au fost pasii pe care a trebuit sa ii parcurgem pentru a ne atinge obiectivul. S-ar putea sa descoperim lucruri care ne-au scapat din vedere atunci cand am facut planificarea pornind din prezent.

Cadrul retroactiv (“backtrack”)

Acest cadru se foloseste atunci cand vrem sa verificam acordurile si intelegerile ce apar pe parcursul unui proces de negociere sau la sfarsitul unei asemenea intalniri. Retroactivarea se realizeaza prin rezumarea informatiilor disponibile utilizand cuvintele cheie si tonalitatea celui care le-a prezentat initial.

Toti filtram diferit si putem ajunge la concluzii semnificativ diferite pornind de la aceleasi informatii (vezi si presupozitia “harta nu este teritoriul”). Retroactivarea lor este una dintre metodele prin care ne asiguram ca toti participantii la discutie inteleg acelasi lucru din ceea ce s-a discutat si hotarat. Intelegerea coerenta si identica a ideilor puse intr-o discutie permite, prin retroactivare, mentinerea pe drumul dorit pentru atingerea obiectivului.

La fel ca o rama, un cadru pune limite - sau granite - la ceea ce putem vedea intr-un tablou. Cadrul de referinta pe care il alegem ca un rezultat al credintelor despre noi si despre ceilalti, rolul pe care credem ca il avem in viata, limitarile pe care le percepem din punct de vedere al abilitatilor noastre, ne limiteaza ceea ce vedem ca posibil sau ne pot deschide noi posibilitati. Stabilim in permanenta cadre de timp, granite, limite la ceea ce putem si la ceea ce nu putem face – de cele mai multe ori fara sa ne gandim serios la consecinte sau chiar fara sa verificam daca limitele sunt reale.
Schimbarea cadrului unei experiente poate avea o influenta majora asupra felului in care percepem, interpretam si reactionam la acea experienta. Daca ni se pare ca avem o ora la dispozitie ca sa efectuam o anumita sarcina, faptul va avea ca rezultat o anumita abordare, stare emotionala si calitate a muncii; daca ni s-ar fi spus ca avem la dispozitie o saptamana pentru a realiza aceeasi sarcina, rezultatele – din punct de vedere emotional, dar si al calitatii – ar fi fost diferite. Acest simplu fapt ilustreaza felul in care o schimbare de cadru (in acest caz, cadrul temporal) poate avea un impact semnificativ asupra alegerilor noastre.
Schimbarea cadrului de referinta poarta numele de recadrare. Dar vom discuta elementele recadrarii data viitoare.

CITESTE PARTEA A III-A AICI!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Recadrarile

editor — Mon, 07 Apr 2014 22:42:47 +0000

Recadrarile editor Mar, 04/08/2014 - 00:42

In viata, toti ne intalnim cu suferinta – la fel ca moartea si impozitele, suferinta pare a fi o constanta a vietii noastre. De fapt, putem crede chiar ca viata face tot posibilul sa ne ofere forme “speciale” de suferinta, de la respingerea de catre cineva pe care il consideram atractiv, trecand prin esecurile jenante de la locul de munca, pana la faptul ca ceilalti par a avea mai mult (bani, fericire, sex etc.) decat noi.
Suferinta este si ceva la care nu prea ne place sa ne gandim. Daca am putea alege, am sterge – selectiv – aceste momente de suferinta din viata noastra? Cum ar arata viata fara ele?
Fiecare avem felul nostru unic de a aborda suferinta. Unii dintre noi se intristeaza, se supara, dar trec peste, merg mai departe, ca si cand nimic nu s-ar fi intamplat. Altii se retrag, sunt mai precauti, sau chiar devin paralizati in fata evenimentelor. Altii par incantati, se bucura de ceea ce noi am numi suferinta, vazand in ea doar o provocare sau ceva cu care ar putea sa lupte.
Oare cum ne purtam in fata suferintei? Dorim sa fim consolati de catre prieteni? Ne aruncam cu furie in orice fel de activitate? “Nu ne gandim la ea” – inchizandu-ne “mintea” si refuzand-o? Si cum ne descurcam cu emotiile implicate – mai ales durerea? Majoritatea dintre noi avem un fel preferat de a aborda durerea – sau il inventam pe loc, atunci cand ea apare.

Programarea Neuro-Lingvistica ofera cateva instrumente utile si eficace pentru abordarea unor astfel de probleme. Una dintre tehnicile cele mai des folosite este cea prin care schimbam etichetele puse pe suferinta. In general, avem tendinta de a ne “depozita” amintirile in doua categorii destul de vagi: placute si dureroase. Putem “rarefia” o mare parte din durerea trecuta uitandu-ne la aceste categorii si descoperind ca ele pot fi re-etichetate. Durerea pe care am trait-o in trecut poate fi “re-etichetata” sau “re-vizuita” sau “re-semnificata” ca o lectie importanta sau ca o oportunitate de a creste, de a ne dezvolta. Ea poate, in aceste conditii, sa ne confere acele calitati pe care le doream dar nu stiam de unde sa le luam.
A gandi inseamna a cadra, a conferi semnificatii. Dand un nume la ceva, il identificam, adica il punem intr-un cadru. Cand un nou nascut face acest lucru, el incepe sa isi populeze lumea – “jucarie”, “cutu”, “mami”, “tati”, “ochi”, “deget”. In acest fel creem intelesurile care devin lumea in care traim. Pe masura ce numim lucrurile, creem un vocabular de termeni. Acest lucru raspunde la intrebarile fundamentale: “Ce este X?”, “La ce e bun X?”, “De unde vine X?”.
Gandirea creeaza si stabileste cadre, semnificatii. Din aceasta cauza cadrarea este esenta functionarii omului. Noi cadram lucrurile. Si o facem la mai multe niveluri: nu este suficient sa spunem ca o voce este “aspra, stresata, stridenta, tensionata, dura”; trebuie sa cadram si intelesul: “critica, insulta, suparare etc.”
Dar nici asta nu este suficient; trebuie sa cadram si acest lucru: “pericol pentru eul meu, amenintare la adresa self-respectului, conflict etc.”. Si mai cadram o data: “trebuie sa fac X”, “pot acum sa ma astept la Y”, “asta inseamna Z” – cadrarile vin in grup: una in interiorul celeilalte, ca o papusa ruseasca.

Dar ce este un cadru? In primul rand este un nume. Apoi, este contextul mental pe care il punem in jurul numelui. Apoi este contextul contextului, si asa mai departe.
Inainte ca Gregory Bateson sa fi introdus termenul de “cadru” prin care sa descrie contextele, chiar si cele multiple, ce decurg unul din celalalt (ca niveluri logice), noi numeam aceste cadre printr-o multitudine de termeni: “credinte”, “valori”, “asteptari”, “decizii”,” intelegere”, “identificare”, “sens”, “inteles”, “paradigma”, “semnificat” (ca opus semnificantului). Problema cu aceste cuvinte este ca ne-am obisnuit sa credem ca reprezinta lucruri diferite, nerelationate intre ele. Astazi stim ca ele nu sunt altceva decat cadre diferite.

Este momentul sa vorbim putin de neurosemantica. Neurosemantica este un model care descrie felul in care oamenii obtin intelesuri (semantica) incorporate corpului nostru (neurologia) in asa fel incat sa simtim intelesurile in termenii emotiilor si starilor. Neurosemantica este un domeniu interdisciplinar care isi are originea in psihologia comportamentului cognitiv, semantica generala, NLP si gandirea sistemica. Neurosemantica exploreaza structura intelesului si felul in care acest inteles devine intrinsec corpului nostru. Ea abordeaza sistemul minte-corp-emotie in mai multe feluri. Pornind din dimensiunea mentala, ea exploreaza felul in care limbajul actioneaza in interiorul nostru, felul in care ii atribuim sens, creem sens prin cuvinte, asociatii, cadre, metafore etc. Pornind din dimensiunea neurologica, ea exploreaza felul in care corpul nostru lucreaza cu ideile pentru a le “actualiza” si felul in care ceea ce facem influenteaza ceea ce credem. In esenta, neurosemnatica se refera la doua lucruri: in primul rand, la obtinerea celor mai bune performante cu cele mai bune intelesuri; in al doilea, la adaugarea unor intelesuri mai bogate performantelor noastre. Se refera la declansarea potentialitatilor prin mobilizarea resurselor maxime. In neurosemantica s-au identificat 26 cadre-cheie in lista meta-intrebarilor din modelul meta-starilor si se foloseste metafora unui diamant pentru a descrie multele fatete (cadre) ale constiintei. Dar nu este in intentia noastra de a detalia relatiile cadrarii si recadrarii cu Neurosemantica sau cu Semantica generala.
Cadrele – rezultatele cadrarii – sunt folosite pentru a furniza un context, un “punct de fuga” sau un ghidaj pentru gandurile si actiunile noastre.
Bandler considera ca exista, in principal, 5 cadre (numite de el “frames”) utile pentru a furniza o focalizare activitatilor noastre si pentru a ne asigura ca suntem congruenti, oferindu-ne un context in care ne putem evalua progresul si pentru a putea explora alte optiuni: cadrul de obiectiv, cadrul ecologic, cadrul dovezilor, cadrul “ca si cand” si cadrul retroactiv. Le vom discuta pe scurt pe fiecare “in numarul viitor”.

Citeste partea a doua aici!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Metoda LASER in coaching

editor — Mon, 15 Jul 2013 08:10:26 +0000

Metoda LASER in coaching editor Lun, 07/15/2013 - 10:10

“Coachingul inseamna sa duci un jucator acolo unde nu poate ajunge singur”

Bill McCartney

Incepem saptamana cu o metoda de coaching pentru lideri: este vorba despre LASER.

Aceasta presupune cinci etape, de unde si acronimul:

Learning (Invatarea)

Assessing (Evaluarea)

Story-making (Constructia narativa)

Enabling (Capacitarea)

Reframing (Recadrarea)

Aplicarea metodei nu inseamna, explica psihologul si coachul Graham Lee, o anumita ordine a celor cinci pasi. Ea ofera, mai degraba, un cadru conceptual adaptabil care reuneste sub aceeasi umbrela activitatile esentiale ale coachingului pentru leadership.

Ce presupun ingredientele LASER?

Invatarea se refera la crearea si mentinerea conditiilor necesare pentru tot procesul de coaching, pentru schimbarea si repozitionarea prin care trece clientul (una dintre ele, esentiala, este spatiul invatarii).

Evaluarea presupune strangerea si analizarea datelor. Este momentul in care, pe de o parte, coachul incepe sa stimuleze deschiderea clientului (dezvaluirea) dar, pe de alta, este atent si la alte surse de informatie (spre exemplu feedbackul colegilor clientului, rezultatele diferitelor teste etc).

Constructia narativa este etapa in care coachul investeste in construirea de ipoteze, de scenarii explicative care sa circumscrie provocarea cu care se confrunta clientul. Acest lucru presupune, desigur, abordarea ei din mai multe unghiuri, cu mai multe explicatii si interpretari.

Capacitarea se refera la distingerea intre factorii care incurajeaza sau, dimpotriva, limiteaza posibilitatea de schimbare a managerului. Este faza in care, dincolo de scenariile explicative, clientul este impulsionat sa treaca de la starea de cunoastere (si emotionala) in care se afla la o alta, superioara, mai adecvata realitatii sale, mai utila: cu alte cuvinte, sa inceapa sa se schimbe.

In sfarsit recadrarea presupune faza in care coachul intervine, la randul sau, pentru a usura procesul schimbarii. In acest moment clientul este provocat sa se pozitioneze dintr-o perspectiva noua, cu alti ochi, fata de provocarea cu care se confrunta. El este, desigur, insotit in acest proces de repozitionare, (este ghidat de coach).

Graham Lee subliniaza faptul ca procesul se poate relua: rezultatele din etapa recadrarii sunt ulterior evaluate. In functie de acest lucru metoda poate fi aplicata in contiuare, clientul traversand din nou, alaturi de coach, momentele LASER.

(Coaching pentru lideri, Graham Lee, ed. CODECS, 2007)

Adaugă comentariu nou

Imagine featured