conflict

Full Inbox. Despre buna administrare a comunicării online

editor — Fri, 28 Mar 2014 03:58:50 +0000

Full Inbox. Despre buna administrare a comunicării online editor Vin, 03/28/2014 - 04:58

Bogdan:

Salut Adela, îți atașez ultima variantă de broșură cu modificările pe care le-am discutat în ultima întâlnire. Da-mi un semn, te rog, dacă e ok. Mulțumesc, Bogdan.

Adela:

Bună Bogdan, eu nu-mi amintesc să fi discutat despre modificările pe care le văd acum pe broșură. Te rog să mi le trimiți refăcute cu textul nou adăugat în paginile 22-24, plus fotografiile colegilor noi de la financiar. Și eu mulțumesc.

Bogdan:

Adela, noi n-am vorbit despre nici un text nou în ultima ședință. Am discutat doar despre modificările cromatice, conform manualului de identitate a brand-ului și accesul la fotografii cu rezoluție mai bună.

Adela:

Bogdan, asta e chiar culmea! Ce vrei să spui? Că sunt amnezică? Incredibil.

Bogdan:

Tu chiar nu mai știi ce vorbești, Adela? Adică stam două ore în ședință pe un proiect ca ăsta cu deadline-ul depășit de o saptămână și acum nu mai recunoști ce-am stabilit? N-ai decât să-ți iei broșura așa și treaba ta, te descurci…

Adela:

Dacă mă iei cu de-astea, vezi tu cum îi trimit eu raport la hub cu broșura doar pe jumătate. Ghici cum te descurci tu după aia?!!!!

[Sigur, dialogul a continuat, dar efectul dezastruos în comunicare a explodat deja. Adela ar fi trebuit să oprească schimbul de email-uri solicitând o discuție față în față, prin care să dezamorseze conflictul care a escaladat.]

Depinde doar de tine.

Când îți cade din cer o bomba de email, care se înfoiază mândră în formă de ciupercă cu chef să explodeze, depinde de tine dacă te refugiezi în vreun buncăr psihic reprimat sau o lași să pufnească fără pagube doar în Inbox.

Nu-ncape îndoială că povestea nu e nouă, dar prea des întâlnită în orice mediu de business. Mi-e mai cu seamă familiară din metode de intervenție în comunicare internă, pentru a regla un fenomen, a însănătoși o stare sau pentru a înlocui năravuri cu obiceiuri bune, chibzuite. Durerea cronică vine din avalanșe nesfârșite de emailuri dus-întors, care crează în buclă cercuri vicioase. Problema apare din practici nefericite ale angajaților cu fitilul scurt, lipsa de exercițiu în schimb fluent de informații, nu mai vorbesc de feedback, absent în cazul fericit, otrăvitor dacă se-ntâmplă să existe.

E toxic și contraproductiv să sari la gâtul oicărui coleg, fie și-n formă virtuală. Nu mai vorbesc de un pas major greșit și deraiere de la statura profesională. Pe ce eșafodaje se mai pot clădi apoi încredere, idei, proiecte sau colaborări? Când zaci emaciat de rămășițe radioactive, pentru că da, efectele rămân și mutilează. În plus ajunge să coste scump apoi recompunerea climatului, a echipei, a fiecăruia când zace muribund, fără remedii. Cum poți să speri că e firesc să crești idei, să crești echipe, să inspiri?

Ce-i trist este când vremea și obiceiul durează atât de mult că devin reflexe sau automatisme tolerate. Iar acest lucru face să crească în timp țesut nou, sănătos, cu care să acoperi rana deschisă mai demult și, în locul ei, să rămână doar o cicatrice abia vizibilă. Orice stricăciune cere costuri duble pentru reparare, în fond e o recuperare de timp, care costă, plus o recuperare de energie, care costă la rândul ei.

Un alt simptom bun de alertă e cel în care o bombă nu-i de-ajuns, ci vine crunt cu un întreg bomardament și replică antiaeriană deopotrivă. În looping, se țes ele amândouă, cad dimpreună, că nu e loc doar pentru una, ci și pentru un reply mai pe măsură. Așa se ambiționează de se încinge serverul ori messengerul, că nu-i mai răcorește niciun strop de cuviință.

Dragi senderi, dragi recipienți, când arde tare vreun subiect deconectați-l din online. Chemați-l doar blând-asertiv într-o întâlnire caldă de lămurire. Și câștigați și neuroni nedecimați, respect, și-n plus, surpriză (!) merge și treaba pentru care cu un coeficient fragil de inteligență emoțională, riscați vreo plagă organizațională.

Depinde doar de tine.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

comunicare

comunicare online

inbox

Autor

1242

Curs „Managementul schimbării”, Dynamic Learning

editor — Tue, 17 Sep 2013 11:35:00 +0000

Curs „Managementul schimbării”, Dynamic Learning editor Mar, 09/17/2013 - 13:35

SCOPUL PROGRAMULUI

Promovarea si utilizarea de comportamente care faciliteaza adaptarea la schimbare si buna ei gestionare

OBIECTIVELE GENERALE ALE PROGRAMULUI

Definirea si descrierea mecanismelor de adaptare la schimbare
Constientizarea reactiilor umane la schimbare si principiile fundamentale care le genereaza
Identificarea fazelor schimbarii, provocarile si oportunitatile fiecareia. Depasirea mai usor si mai repede a fiecarei faze
Facilitarea si acordarea de sprijin celorlalti pentru a accepta si a-i ajuta sa accepte si sa depaseasca schimbarea
Evaluarea progreselor si capitalizarea experientelor in urma fiecarei schimbari
Constientizarea avantajelor si castigurilor personale in urma schimbarii

PROGRAMA CURSULUI

I. SCHIMBAREA

Ce este schimbarea?
De ce este importanta schimbarea?
Care sunt factorii care determina schimbarea?

II. ROLUL MANAGEMENTULUI IN SCHIMBARE

Diferenta dintre management si leadership
De unde incepe schimbarea?
Rolul leader-ilor in procesul de schimbare
Echipa de proiect pentru schimbare
Etapele initiale: anuntarea, rolul semnelor mici
Planificarea schimbarii – ODPRAE
Cum se fixeaza obiectivele schimbarii

III. IMPLEMENTAREA SCHIMBARII

Cei 8 acceleratori ai schimbarii – John P. Kotter
Doua structuri, o singura organizatie – John P. Kotter
Posibile greseli in procesul de schimbare
Modelul Hudson al schimbarii cu cele patru etape

Faza 1 - Alinierea, Atingerea obiectivelor

Faza 2 - Nesincronizarea, Dezamagirea

Faza 3 - Dezorientarea, Gasirea unor valori fundamentale

Faza 4 - Reintrarea, Reintegrarea

IV. VIZIUNE, MISIUNE, VALORI

Definirea acestora pentru o mai buna intelegere
Rolul acestora in procesul de schimbare
Atitudine personala versus atitudine profesionala in schimbare

V. REZISTENTA LA SCHIMBARE

Schimbarea incepe cu noi
De ce ne este atat de greu sa ne schimbam?
De ce este atat de important sa ne schimbam?
Monitorizarea rezultatelor schimbarii si imbunatatirea continua

VI. MANAGEMENTUL SISTEMULUI DE CONVINGERI

Influenta sistemului de convingeri asupra organizatiei
Motivatia pentru schimbare
Principiul intentiei pozitive

VII. MANAGEMENTUL STRESULUI IN PROCESUL DE SCHIMBARE

Impactul stresului in schimbare
Constientizarea si gestionarea propriilor emotii
Gestionarea conflictului
Negocierea si medierea conflictelor aparute in procesul de schimbare

VIII. CONCLUZII

Tariful include:

Livrarea cursului timp de doua zile
Diploma de participare la curs

Suportul de curs tiparit
Pauze de pranz si de pauze de cafea

Dynamic Learning

Intermediar

Iulian Penescu

Certificare

Managementul schimbarii

Etichete

Curs Open/Deschis

Curs In House

Cum rezolvam conflictele din organizatie (II)?

editor — Fri, 13 Sep 2013 11:04:21 +0000

Cum rezolvam conflictele din organizatie (II)? editor Vin, 09/13/2013 - 13:04

Ce tip de reacție putem avea în cazul unui conflict la locul de muncă? Ne declarăm învinși și ne retragem cu “coada între picioare”? Sau, dimpotrivă, pornim o contraofensivă poate chiar mai acerbă decât atacul adversarului? Sau, pur și simplu, ne urmăm primul instinct și intrăm în defensivă?

Ei bine, trebuie să recunoaștem că nici una dintre aceste opțiuni nu se apropie de un răspuns ideal. Avem însă o alternativă viabilă: așa -numita "abordare relațională bazată pe interese".

"Abordarea rationala bazata pe interese" (Kenneth Thomas și Ralph Kilmann) reprezinta un tip de gestionare a conflictelor care respectă diferențele individuale ajutând în același timp părțile implicate să evite o poziție prea intransigentă. Cum poți atinge această stare de echilibru? Urmând o suită de reguli simple:

Acordă prioritate bunelor relații:

Această abordare pune în centru persoana și calitatea relațiilor interpersonale. Încearcă, pe cât posibil, să ai o atitudine calmă și să acorzi respect partenerului de conflict. Oricât de mare ar fi presiunea, este bine să rămâi constructiv.

Fă distincția între oameni și probleme.

Trebuie să recunoaștem că, de cele mai multe ori, conflictelepornesc de la diferențe individuale reale și perfectjustificate. Separând problema de persoană, situațiapoate fi dezbătutăîntr-o manieră civilizată, fără a pune în primejdie relațiile de muncă.

Ascultă mai întâi, apoi vorbește.

Înainte de a-ți apăra propriul punct de vedere, va trebui să te echipezi cu informații. Apelează la abilitățile tale de ascultare activă pentru a empatiza cu interlocutorul și pentru a descoperi interesele reale din spatele poziției declarate. Dacă reușești să înțelegi cu adevărat obiectivele și perspectiva celeilalte părți, vei putea scurta drumul spre soluționarea conflictului.

Stabilește "faptele".

Care este obiectivul conflictului? Stabilește elemente observabile, măsurabile, care vor avea impact asupra deciziei.

Explorează opțiunile: Fii deschis la ideea că este posibilă și o a treia poziție, iar prin comunicare și colaborare, se poate naște o soluție creativă.

Cu aceste principii în minte, vei reuși să străbați mai ușor căile întortocheate ale conflictului și să menții relații optime cu cei din jur. Acum că am înțeles esența abordării relaționale bazate pe interese, să vedem în continuare cum se desfășoară un proces tipic de soluționare a conflictelor:

Etapa întâi:

Pregătirea cadrului

Poți începe prin a agrea împreună cu celelalte părți principiile de mai sus. Toțitrebuie să înțeleagă faptul că situația conflictuală ar putea fi, mai mult decât o nemulțumire unilaterală, o problemă comună, care se rezolvă prin discuții și negocieri, nu prin agresiune.

Când ești direct implicat în conflict, precizează că formulezidoar un punct de vedere, nicidecum o acuzație. Abilitățile de ascultare activă își vor dovedi acum eficiența, ajutându-te să dobândești o imagine clară asupra pozițiilor și perspectivelor părților. Reafirmă, parafrazează și rezumă. Folosește însă un stil de comunicare asertiv și evită cele două extreme, umilința sau agresiunea.

Etapa a doua:

Obținerea de informații

Pentru a aborda în mod eficient conflictele, trebuie mai întâi să înțelegem interesele, nevoile și problemele care se ascund în spatele diferitelor declarații. Solicită punctul de vedere al celeilalte părți și menționează că apreciezi cooperarea lor în soluționarea problemei. Este important să ne formăm o idee clară despre motivele și obiectivele oponentului, pentru a putea determina impactul pe care propriile noastre acțiuni l-ar putea avea asupra acestora.

De asemenea, este important să privim conflictul dintr-o perspectivă obiectivă: cum afectează această situație performanța sau serviciul către clienți, cum ar putea perturba lucrul în echipă sau procesul decizional? Concentrează-te întotdeauna asupra problemei și nu asupra persoanei. Ascultă cu atenție informația transmisă și apelează la întrebări deschise (de tipul ce, când, cine, unde, care, cum), care încurajează răspunsuri complete și edificatoare.

Răspunde oponentului într-o manieră empatică, fără a te erija în instanță de judecată. Formularea unui răspuns empatic are trei părți: verb de opinie (mi se pare, cred), definirea sentimentului (de exemplu, te simți frustrat...) și descrierea contextului (reiterarea ideilor vorbitorului). Cele mai importante elemente rămân autenticitatea și sinceritatea răspunsului.

Pentru o comunicare eficientă, se recomandă, de asemenea, folosirea pronumelui de persoana întâi mai degrabă decât a celui de persoana a doua, spre a evita o reacție negativă din partea interlocutorului. Presupunerile sunt, iarăși, neindicate; dacă nu am înțeles ceva, cel mai util este să cerem lămuriri. Dovedește respect față de opiniile celeilalte părți și felicită un punct bun de vedere care ți se pare just. Un alt gest binevenit este recunoașterea propriei părți de responsabilitate în conflict, acolo unde este cazul, firește. În limita posibilității, încearcă să identifici și să scoți în evidență zonele de acord, mai ales atunci când cealaltă persoană nu este conștientă de existența acestora.

Etapa a treia:

Reafirmarea obiectului conflictului

Un pas cât se poate de evident, am putea spune. Numai că oamenii sunt diferiți și au perspective diferite. Părțile vor trebui să convină asupra chestiunii principale înainte de a porni în căutarea unei soluții reciproc acceptabile. Chiar dacă nu se poate ajunge la o percepție comună asupra obiectului disputei, să ne străduim cel puțin să înțelegem cum se văd lucrurile de cealaltă parte a baricadei.

Etapa a patra:

Brainstorming de soluții

Pentru un proces echilibrat, este important ca toate părțile să contribuiela generarea de soluții. Solicită cât mai multe idei, rămâi deschis la toate opțiunile și fii pregătit să accepți și variante pe care nu le-ai luat în considerare anterior. Caută întotdeauna soluții reciproc avantajoase.

Etapa a cincea:

Negocierea soluției

După sesiunea de brainstorming, se va hotărî care este cea mai bună soluție. Revizuiește rezultatele fazei anterioare pentru a ajunge la o soluție reciproc satisfăcătoare. Pesemne că în această etapă varianta optimă se conturează deja destul de limpede în mintea tuturor.

Este demn de menționat că orice proces de soluționare a unui conflict poate beneficia de sprijinul unui mediator terț, care aduce cu sine avantajul neutralității și al confidențialității. Mediatorul va recomanda ambelor părți un standard obiectiv de legitimitate și corectitudine.

O abordare relațională bazată pe interese ne ajutăsă contribuim în mod constant la o rezolvare comună a problemelor care ne afectează. Acest tip de negociere permite nu numai restabilirea și consolidarea relațiilor interumane, ci și economisirea de resurse critice, cum ar fi timpul și banii. O abordare relațională bazată pe interese respectă și împlinește nevoile unor grupuri diverse în contexte diverse.

Fie că se întâmplă la locul de muncă sau în alte sfere ale vieții noastre, conflictele par a fi inevitabile. Nu prea avem cum să prevenim conflictele, dar putem învăța cum să le gestionă meficient pentru a minimiza impactul negativ asupra tuturor celor implicați.

Puteti citi prima parte a articolului aici

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

Rezolvarea conflictelor, o premisa a evolutiei (I)

editor — Thu, 12 Sep 2013 10:51:30 +0000

Rezolvarea conflictelor, o premisa a evolutiei (I) editor Joi, 09/12/2013 - 12:51

Conflictul face parte din viață. El există de când lumea și va dăinui cât omul va fi pe pământ. Conflictul este natural și, prin urmare, inevitabil în toate relațiile umane, pentru că își are sorgintea în înseși diferențele dintre noi: diferențe de mediu, educație, perspective , nevoi, valori , obiective sau așteptări.

Conflictele la locul de muncă nu reprezintă o excepție de la această lege naturală, cu atât mai mult cu cât mediul de lucru de astăzi ne înfățișează o uriașă diversitate. Un amestec de culturi, generații și perspective care nu este întotdeauna ușor de gestionat și echilibrat.

Existența conflictelor însă nu constituie neapărat o tragedie. În ciuda reputației proaste dobândite din pricina consecințelor sale de multe ori dramatice, conflictul are totuși potențialul de a crea rezultate pozitive. Cum este posibil un astfel de lucru? Ei bine, totul depinde de modul în care conflictul este gestionat și îndreptat cu succes pe calea rezolvării.

Dacă este soluționat în mod eficient, conflictul ne poate descoperi o nouă viziune și ne poate ajuta să evoluăm, atât din punct de vedere personal, cât și profesional. În felul său surprinzător, conflictul este o forță salutară care aduce la lumină multe dintre problemele pe care până acum nu am vrut să le recunoaștem și să le înfruntăm sau de care pur și simplu nu am fost conștienți. Iar beneficiile acestei revelații sunt la fel de neașteptate:

O înțelegere superioară :

Dezbaterea necesară pentru rezolvarea conflictului crește gradul de conștientizare a situației, oferindu-le oamenilor idei constructive cu privire la modul în care își pot atinge obiectivele proprii făra a submina voința celorlalți

O coeziune mai puternică a echipei:

Rezolvarea conflictelor îi ajută pe membrii echipei să consolideze respectul reciproc și restabilește încrederea în capacitatea de colaborare și comunicare .

Auto-cunoaștere:

Conflictul îi ajută pe oameni să înțeleagă mai bine sau să-și reevalueze valorile sau obiectivele, să ăși focalizeze mai mult eforturile și să devină mai productivi.

Toate bune și frumoase, dar, pentru de a ajunge la astfel de rezultate, este nevoie de investiții serioase de timp și efort pentru a închega un plan de soluționare a conflictului: pentru că, dacă escaladăm conflictul, consecințele nu ne vor încânta de loc. Animozități, suspiciuni, zvonuri, lipsă de colaborare, un moral scăzut și un potențial oprit din creștere.

Conflictele nesoluționate de la locul de muncă pot avea un efect dăunător asupra performanței și competitivității companiei, asupra satisfacției clienților și imaginii publice. Dacă vrei ca lucrurile să meargă bine în echipa sau în organizația ta, trebuie să veghezi ca situația conflictuală să nu degenereze în criză. Pentru o bună gestionare a problemei, s-ar putea să-ți fie de folos câteva elemente de teorie a soluționării conflictelor.

Cum poate fi gestionat un conflict?

Conștientizarea propriului stil de gestionare a conflictelor ne permite să ne modificăm răspunsul la conflict și, astfel, să influențăm în mod pozitiv rezultatul acestuia. Stilul individual de abordare a conflictului se dezvoltă de-a lungul timpului. Deși are la bază tendințe naturale ale personalității, stilul de gestionare este dobândit prin experiență, ca atare, poate fi schimbat.

În anii 1970, cercetătorii Kenneth Thomas și Ralph Kilmann au identificat cinci stiluri generale de abordare a conflictelor, rezultate din combinarea a două dimensiuni fundamentale: preocuparea pentru celălalt sau cooperarea și preocuparea pentru sine sau asertivitatea. Cele cinci strategii principale de soluționare a conflictelor sunt: competiția, colaborarea, compromisul, acomodarea și evitarea.

Este demn de reținut faptul că nici un stil nu este mai bun decât altul pentru toate circumstanțele. Anumite stiluri însă sunt mai puțin potrivite pentru gestionarea conflictelor (cum ar fi evitarea sau stilul competitiv), în timp ce colaborarea este în general acceptată drept cea mai eficientă cale de rezolvare a unui conflict. În continuare, vă prezentăm o descriere a celor cinci stiluri de gestionare a conflictelor:

Competiția

Persoanele cu un stil competitiv au o abordare de tip câștig-pierdere. Ele știu exact ce vor și își susțin cu încăpățânare punctul de vedere. Este vorba, de obicei, despre indivizi aflați pe o poziție de putere, în virtutea rangului, competenței sau capacității de persuasiune. Ei acționează într-un mod puternic asertiv pentru a-și atinge obiectivele și sunt mai puțin interesați de opiniile sau problemele altora. Pur și simplu nu găsesc un sens în cooperarea cu partenerul de conflict și acest lucru poate fi de multe ori în detrimentul celuilalt.

Pe scurt, tipul competitiv iubește victoria de dragul victoriei. Și practică un fel de joc cu sumă nulă. O abordare de altfel utilă atunci când avem de-a face cu situații urgente, sub presiunea nevoii de a lua o decizie rapidă sau nepopulară (cum ar fi concedieri sau reduceri bugetare) sau în situații care impun o defensivă împotriva ambițiilor sau egoismului unei terțe părți. Totuși, atunci când este aplicat unor situații mai puțin urgente, un stil competitiv nu aduce decât prejudicii celeilalte părți, promovând un climat de furie, frustrare și resentimente .

Colaborarea

“Colaboratorii” încearcă să satisfacă doleanțele tuturor celor implicați în conflict. Nu sunt neapărat lipsiți de asertivitate, dar respectă poziția celuilalt și se străduiesc să mențină o atmosferă de parteneriat în scopul de a împlini obiectivele ambelor părți. Spre deosebire de tipul competitiv, ei caută mai degrabă un rezultat câștig-câștig.

Acest stil este util în scenarii complexe, în care devine necesară împletirea unei varietăți de perspective, pentru a obține soluția optima; atunci când mizele sunt prea importante de ambele părți și nu există loc de compromis sau atunci când grupul respectiv are în spate o istorie de conflicte. Această abordare reclamă însă un grad ridicat de încredere reciprocă, iar obținerea unui consens poate necesita mult timp și efort. Colaborarea este cea mai eficientă modalitate de gestionare a conflictelor atunci când oamenii doresc să rămână în relații bune și după încetarea disputei.

Compromisul

Un scenariu câștig și pierdere-pierdere și câștig, în care părțile recurg la concesii, alegând să cedeze la capitole mai puțin importante pentru a obține victorii mai mari. Compromisul este comun în situații unde se impune negociarea resurselor sau găsirea unei soluții temporare, atunci când există un raport de forțe egal sau obiective de o importanță egală, sau, în fine, sub presiunea unui termen-limită. Compromisul slujește adesea ca metodă alternativă de soluționare a conflictelor atunci când colaborarea sau competiția au eșuat. Să ne ferim însă de capcana de a recurge la compromis de la bun început, doar pentru a scăpa mai ușor de responsabilitate, fără a încerca în prealabil o abordare de tip colaborare .

Acomodarea

Este tipul preocupat de nevoile altora și de relațiile cu ceilalți, adesea în detrimentul propriilor interese și obiective. Aceste persoane sunt extrem de cooperante, putând fi însă ușor de convins să cedeze chiar și atunci când nu este necesar. Stilul se poate explica prin altruism sau pur și simplu printr-o lipsă de încredere în sine și chiar teamă.

Acomodarea este o abordare potrivită atunci când obiectivele celuilalt primează ca importanță, atunci când adversarul este expertul sau deține o soluție mai bună, atunci când pacea este mai de preț decât victoria, sau atunci când dorim să păstrăm relații armonioase în schimbul unor viitoare favoruri. Totuși, trebuie să fim conștienți că aceste favoruri nu pot fi mereu întoarse, astfel încât acomodarea nu este tocmai cea mai bună soluție de gestionare a conflictelor.

Evitarea

Cei care aleg această abordare încearcă să se sustragă complet situației. Nu îi preocupă nici interesele celorlalți, nici interesele proprii. De ce? Fie pentru că se tem să își asume responsabilitatea pentru o decizie controversată, fie pentru că nu vor să accepte o deciziile impusă sau pur și simplu nu vor să rănească sentimentele celor din jur. Este stilul cel mai potrivit atunci când nu ai nicio șansă de a câștiga, atunci când miza conflictului nu este importantă sau atunci când altcineva se află într-o poziție mai bună să rezolve conflictul.

De asemenea, evitarea poate reprezenta o soluție de temporizare, atunci când avem nevoie de timp pentru a analiza situația și pentru a elabora o strategie de rezolvare a conflictului. Acest stil este, de asemenea, eficient într-o atmosferă încărcată emoțional, întrucât permite calmarea spiritelor și analiza la rece a problemei. De cele mai multe ori însă, problemele nu se rezolvă de la sine, iar evitarea confruntării nu face altceva decât să înrăutățească lucrurile.

Odată ce ai înțeles aceste cinci stiluri, le poți folosi în conceperea celei mai potrivite strategii de gestionare a conflictelor pentru situația respectivă. Poți recurge la o combinație de metode, dar poți, în egală măsură, să-ți pui la treabă propriile instincte: îmbină teoria cu experiența pentru a te adapta la fiecare caz în parte și învinge conflictul. În a doua parte a articolului vom discuta despre binecunoscutul model de soluționare a disputelor propus de Thomas și Kilmann și denumit "Abordare relațională bazată pe interese".

Puteti citi continuarea acestui articol aici

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

Cum rezolva un manager conflictele din echipa?

editor — Tue, 30 Jul 2013 10:52:29 +0000

Cum rezolva un manager conflictele din echipa? editor Mar, 07/30/2013 - 12:52

In articolul de saptamana trecuta (http://www.learningnetwork.ro/articol/de-ce-ne-certam-la-serviciu/350) vorbeam despre motivele - se pare, universale - pentru care se isca certuri si tensiuni la locul de munca. Se pare ca solutionarea lor, aplanarea conflictului, revine adesea managerului.

Ce poate face, asadar, acesta, pentru a repara oalele sparte?

In primul rand trebuie sa fie conectat la ce se intampla din punct de vedere relational si emotional in echipa lui. Aceasta atitudine este, totodata, si una profilactica. Daca managerul este prezent in dinamica grupului pe care il conduce, atunci poate surprinde mai usor radacinile unui conflict, poate remedia mai lesne, si din timp, eventuale tensiuni care altminteri pot degenera. Conectarea presupune o relatie transparenta cu angajatii, comunicare directa (unu la unu, in grup), ascultare activa, atentie, activitati de grup (spre exemplu cele informale, cum ar fi iesitul impreuna in oras, care au darul de a relaxa atmosfera si a deschide conversatia).

Oata conflictul aparut, managerul trebuie sa fie constient de realitatea si gradul sau de importanta. Lipsa de atentie, "aplanarea" cu forta (prin, eventual, masuri coercitive) nu face decat sa puna paie pe foc. Este de dorit ca managerul sa se implice - din nou, cu diplomatie si obiectivitate - pentru a intelege motivele tensiunii, pentru a auzi toate versiunile partilor implicate si, in final, pentru a discuta solutii posibile.

Rabdarea conteaza. Cand - oricum - partile responsabile de nasterea conflictului sunt deja inflamate, calmul si stabilitatea transmise de manager sunt binevenite. Ele pot schimba semnificativ energia "razboinica" specifica raporturilor tensionate.

Managerul trebuie sa se concentreze pe problema, nu pe cei care o au. Cautarea vinovatilor, reprosurile, nediferentierea intre persoane si actiunile lor este in sine o sursa de conflict (si o provocare a relatiilor de orice natura, fie ele in interiorul organizatiei sau in afara vietii profesionale). Aceasta abilitate presupune mult antrenament pentru a se fixa natural in comportament. Pentru aceasta - mai mult, poate, decat in cazul altor tehnici constructive de aplanare a conflictului - poate fi nevoie de interventia unui coach. Managerul se poate, astfel, antrena pentru ceea ce am putea numi comunicare obiectiva in general sau - in cazul unor situatii tensionate - pentru o abordare obiectiva a problemei, izoland-o emotional de actorii implicati.

(http://www.managerwise.com/article.phtml?id=29)

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

De ce ne certam la serviciu?

editor — Tue, 23 Jul 2013 11:01:21 +0000

De ce ne certam la serviciu? editor Mar, 07/23/2013 - 13:01

Cui nu ii e teama de conflictele la locul de munca? Poate certaretilor, desi probabil si lor. Daca fiecare angajat este responsabil pentru actiunile sale si pentru urmarile – armonioase sau “razboinice" – acestora fata de colegi, managerii au in plus si sarcina de a rezolva, aplana, certurile si tensiunile din organizatie. Stim cu totii, intuitiv si din experienta, ce inseamna aceste lucruri. Dar de unde se naste, pana la urma, conflictul la serviciu?

“Razboiul” poate incepe ca o simpla plangere sau o contrazicere. In unele cazuri astfel de chestiuni se rezolva fie treptat, fie dispar in mod natural. Cu toate acestea statisticile arata ca aceste probleme ocupa o mare parte din timpul managerului si se petrec destul de frecvent. Aceste situatii pot escalada intr-o asemenea masura ca cele doua (sau mai multe) parti implicate ajung sa nu mai fie in stare sa lucreze impreuna.

Ele incep sa ridice obiectii - din motive, de fapt, subiective - cu privire la felul in care munceste “dusmanul”. Se pierde atmosfera de camaraderie, apare stresul, dispare entuziasmul pentru proiect, ceilalti colegi resimt tensiunea si sunt afectati indirect de ea, se creeaza simpatii sau antipatii pentru un punct de vedere sau celalalt, astfel ca, in cele din urma, totul cascadeaza pana la lipsa de productivitate si randament.

Certurile si presiunea la locul de munca sunt diferite si totusi la fel, indiferent de organizatie. Aceasta in sensul in care cauzele sunt aceleasi, independent de forma si detaliile specifice contextului (personalitatea oamenilor, valorile lor, tipul de munca etc.)

Care sunt, asadar, paiele care aprind si intretin focul disputelor in organizatii?

Motivatia si implicarea

Daca unii colegi isi gasesc menirea in organizatia respectiva, daca munca pe care o fac ii implineste cu adevarat, acest lucru nu trebuie sa fie valabil pentru toata lumea. Este posibil ca membrii echipei cu care lucreaza acesti entuziasti sa fie mai demotivati, mai putin implicati emotional in ceea ce fac; prin urmare este foarte plauzibil ca diferenta de investitie in proiectele echipei sa dea nastere la tensiuni.

Lipsa alegerii

Se spune ca prietenii si sotul/sotia ni-i alegem, in timp ce rudele si colegii se suporta. Desigur ca problema nu trebuie pusa atat de drastic intotdeauna insa, fireste, comunitatea de la locul de munca este una pe care o gasim deja formata. Conflictele sau armonia din organizatie depind de “energia buna” care se creeaza intre colegi, de cat de dispusi sunt acestia sa investeasca in buna intelegere, odata aflati laolalta.

Ierarhia

Truism: sefii care nu stiu sa se poarte cu angajatii lor ii streseaza pe acestia din urma. La propriu. Managementul de proasta calitate al echipelor aduce cu sine nu doar disfunctii la nivel profesional, dar si tensiuni, demotivare, stari emotionale negative pentru membrii organizatiei.

Interdependenta

In majoritatea covarsitoare a cazurilor (in toate cazurile?) munca este una de echipa; sau macar una de/in grup. Se folosesc resurse comune, se impart spatii de lucru, sarcinile de serviciu presupun o inlantuire de actiuni in care sunt implicati, in diferite feluri si momente – mai multi colegi. Relatia fireasca de interdependenta poate presupune un echilibru fragil. Cand el este afectat apare si riscul conflictului.

Comunicarea

Sau, mai exact, lipsa ei... Discursurile agresive, lipsa de respect in conversatie, lipsa ascultarii active, subiectivismul in dialog, comunicarea opaca, toate acestea sunt premise evidente pentru certuri.

Diferentele

Oamenii au profile psihologice diferite, valori care ii pot separa, preferinte, sensibilitati mai mici sau mai mari, mai “altfel”. Acestea nu se pot lasa cu totul la usa serviciului cand incepe ora de lucru. O proasta gestionare a lor aduce cu sine dispute si tensiuni.

Se pare, potrivit studiului lui Thomas & Schmidt din anii ’70, ca un manager tipic petrece cam 30% din timp rezolvand conflictele din organizatie. In anii ’90 insa, un altul (Watson & Hoffman) vine cu o statistica ingrijoratoare: peste 40% din timpul unui manager este alocat acestui lucru (am “evoluat”).

Ce poate face un manager pentru a solutiona probleme de acest fel? Vom vedea in continuarea de saptamana viitoare a articolului.

(Traducere si adaptare de Irina-Gabriela Buda dupa http://www.business-marketing.com/what-is-workplace-conflict.php)

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor