echipe

Cum construim o echipă eficace la nivel de top (II)

editor — Wed, 09 Apr 2014 06:13:53 +0000

Cum construim o echipă eficace la nivel de top (II) editor Mie, 04/09/2014 - 08:13

Citeste prima pare a articolului aici: Cum construim o echipă eficace la nivel de top (I)

De unde pot începe?

Primul pas, și cel mai important, pentru a asigura sănătatea și eficiența organizațională, este de a crea o echipă de conducere coezivă. Fără o astfel de aliniere la nivel de top, organizația nu-și va putea atinge niciodată pe deplin întregul său potențial.

Așadar, primul pas pe care îl poate face o echipă la acest nivel este să se asigure că are oamenii potriviți în cadrul echipei de executives.

Cum anume putem interveni pentru a facilita performanța unei echipe de top?

Din experiența personală de mai bine de 9 ani în lucrul cu echipe, și din experiența acumulată de TPC în ultimii 12 ani la nivel internațional în coaching-ul echipelor de lideri organizaționali, pot spune că am avut confirmarea importanței și eficienței pe care o intervenție de team coaching sau de facilitare, centrată pe dezvoltarea echipei, o poate avea în deblocarea potențialului unei echipe, cu atât mai mult în cazul echipelor de top manageri.

În abordarea pe care eu și colegii mei o utilizăm distingem team-coaching-ul de alte metode de dezvoltare a echipei, prin următoarele patru criterii:

Team-coaching-ul are loc în contextul de business al echipei,
Se axează pe îmbunătățirea performanței de business,
Are în vedere lucrul cu inteligența emoțională a membrilor echipei, și
Este o intervenție de dezvoltare pe termen lung, în care este esențial ca membrii echipei să își asume angajamentul față de ei înșiși și față de ceilalți pentru a lucra continuu la dezvoltarea și menținerea lor ca și echipă înalt performantă.

În TPC vedem Team coaching-ul ca modalitate de a oferi echipei diverse “provocări de-a lungul timpului, astfel încât să își maximizeze propria învățare, dezvoltare, performanță și satisfacție și să își atingă obiectivele, contribuind astfel la nivelul sistemic al organizației.” (Chris Sheepshanks, TPC UK)

Atunci când folosesc modelul lui Lencioni într-un context de team coaching centrat pe dezvoltarea performanțelor unei echipe pornesc de la a mă asigura că am înțeles cu adevărat nevoile de dezvoltare și de formare ale echipei și ale organizației, luând în considerare cum anume sunt conectate cu strategia de business. Iar în lucrul direct cu echipa caut să creez un spațiu denumit “thinking environment”de către Nancy Kline – un spațiu non judicativ, în care persoanele pot reflecta, iar echipa de executives se poate “gândi la popriile valori, la propriile activități și propria carieră, la relații și conexiuni, într-o manieră profundă și vulnerabilă.” (Caroll 2001, p.77).

Ca și team coach, rolul meu este să creez un spațiu suficient de sigur și conținător, astfel încât auto-dezvăluirea, feedback-ul și chiar și conversațiile dificile să poată avea loc.

Membrii unei echipe de senior manageri cu care am lucrat recent au pus lucrul în echipă pe primul loc privind obiectivele respectivei intervenții. La final au afirmat că, mai presus de orice, au apreciat spațiul creat pentru a se confrunta privind ceea ce funcționează și ceea ce nu funcționează în prezent, în contextul noii strategii organizaționale de consolidare a prezenței ca și lider la nivel internațional. Au valorizat de asemenea încrederea avută în ei și în capacitatea lor de a-și găsi propriile soluții, fără pretenții de a-i “învăța” sau a le oferi soluții predefinite.

Ceea ce am observat că funcționează de minune de fiecare dată, chiar și cu cele mai provocatoare echipe, care se confruntă cu schimbări organizaționale dramatice și au ca și CEO un lider care trebuie să gestioneze nenumărate planuri și stakeholderi, este să îi ajuți să se reconecteze cu pasiunea pentru jobul pe care îl au. O invitație ca aceasta, pe cât de simplă pare, schimbă total energia, aduce sclipiri în ochi și face ca încruntarea să se relaxeze. Atenția echipei devine focalizată pe scopul comun, iar motivația membrilor se mobilizează pentru a performa ca și echipă.

Aproape în toate echipele cu care am lucrat am văzut piramida celor 5 disfuncții a lui Lencioni “în acțiune”. În același timp, am asistat la puterea transformatoare pe care o poate avea lucrul cu astfel de echipe, pornind de la baza piramidei - de la construirea încrederii. În plus, analizele ROI privind team coaching-ul și executive coaching-ul, demonstrează că astfel de intervenții merită tot efortul.

Marc Roudebush explica în felul următor faptul că ROI-ul în coaching este de 7-10 ori mai mult decât valoarea investiției: “Liderii lasă o umbră lungă. Atunci când pun în aplicare expresia “walk the talk”, entuziasmul, încrederea și eficiența cresc, atât la nivelul echipelor cât și al organizației”.

Cele împărtășite în acest articol reprezintă o ipoteză de lucru pe care te invit să o testezi și adaptezi la propria practică. Închei cu invitația de a fii curios/curioasă și de a porni în această călătorie transformativă cu încredere în tine ca și lider (coach, consultant), în capacitatea echipei de a lucra pentru atingerea performanței și în capacitatea de a crește a organizației.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Cum construiesc liderii echipe performante?

editor — Wed, 02 Apr 2014 08:52:00 +0000

Cum construiesc liderii echipe performante? editor Mie, 04/02/2014 - 10:52

Succesul oricarei organizatii, indiferent de marime este dat, indiscutabil, de echipa sa, de modul in care aceasta performeaza. Dar, pentru a ajunge la performanta, echipa trebuie sa se „sudeze”, sa renunte la conceptul de „individ” atunci cand se stabilesc obiectivele de business, sa se implementeze o viziune comuna dincolo de diferentele individuale. Usor de spus in teorie, mai greu in practica deoarece fiecare individ, in parte, este unic, reactioneaza diferit, are calitati diferite si, implicit, nevoi diferite. O adevarata provocare pentru orice lider! Madalina Balan, Managing Partner Hart Consulting si trainer certificat in Metodologia Hogan Assessments, sustine ca cele mai bune instrumente pe care le poate folosi un lider, atunci cand creeaza/dezvolta o echipa, sunt coaching-ul si metodele de diagnoza Hogan. Ne-a impartasit argumentele pe care le are in sustinerea acestei afirmatii, precum si cateva detalii din experienta sa ca si trainer si coach in lucrul cu echipe de diferite tipuri, intr-un interviu acordat in exclusivitate pentru LearningNetwork.ro:

Luiza Pirvulescu: In mod paradoxal, cea mai mare calitate a noastra, ca fiinte umane, este si cea mai mare provocare atunci cand intram in contact si formam o echipa: faptul ca suntem diferiti, unici. Cum crezi ca se “sudeaza” o echipa in aceste conditii?

Madalina Balan: O echipa trebuie sa aiba cateva lucruri importante pentru a functiona cu succes: o repartizare suficient de echilibrata a rolurilor informale intre membrii echipei, un set de valori si credinte comune si cat mai putine comportamente disfunctionale.

Liderul echipei este cel responsabil de a crea structura necesara a echipei, de a facilita cunoasterea inter-personala a membrilor echipei si comunicarea eficienta. Liderul echipei este cel care trebuie sa propuna o viziune si un set de obiective clare si care sa aiba sens pentru cei care compun echipa. Nu in ultimul rand, este important de retinut ca de calitatea leadership-ului depinde calitatea performantelor echipei. Atunci cand liderii sunt deschisi sa integreze in practica lor auto-constientizarea, dar si coachingul, putem vorbi despre lideri autentici care creeaza medii de lucru sustenabile.

L.P.: Crezi in teambuilding? De ce?

M.B.: Cred in programele articulate de dezvoltare si auto-constientizare atat la nivel individual, cat si la nivel de echipa. Primul pas in orice demers de eficientizare a lucrului in echipa este de a intelege contributia individuala pozitiva in cadrul grupului de lucru, ce anume din comportamentul individual blocheaza cooperarea, dar si dinamica in ansamblu.

Team building-ul strict ludic nu rezolva foarte multe aspecte si, de aceea, este util sa fie complementat cu o diagnoza stiintifica a echipei si cu un plan coerent de interventie (coachingul echipei, care poate include alinierea comportamentelor in directia agreata, dar si schimbarea modului in care membrii muncesc impreuna).

L.P.: Esti certificata in metodologia Hogan pe care o “predai”, dar o folosesti si ca suport in alte traininguri si programe de dezvoltare. Ce inseamna, de fapt, Hogan Assessments si ce aplicatii au instrumentele sale?

M.B.: Hogan Assessments inseamna o lunga istorie si traditie in domeniul psihologiei aplicate, o voce puternica in ceea ce priveste intelegerea personalitatii umane si impactul acesteia asupra performantei la locul de munca, in leadership si a functionarii echipei.

Hogan Assessments propune o metodologie stiintifica, validata de a diagnostica trasaturi de personalitate ce prezic comportamentele in situatii obisnuite de munca (Inventarul Hogan de personalitate, HPI), trasaturi de personalitate exagerate care apar cu precadere in momente de stres si presiune care au un impact negativ asupra functionarii grupurilor de lucru si care duc la conflicte (Profilul de dezvoltare Hogan, HDS) si factori valorici ce pot explica identitatea unei echipe, coerenta acesteia (Inventarul de Motivatii, Valori, Preferinte, MVPI).

L.P.: Are aceasta metodologie si o marja de eroare? Se poate “insela” Hogan sau poate fi pacalit? :)

M.B.: Orice instrument de evaluare a personalitatii la nivel individual sau de echipa reprezinta probabilitati, nu certitudini. Este valabil in cazul oricarei metode de diagnostic, inclusiv cele sociologice, medicale etc. Marja de eroare a instrumentelor Hogan (fidelitatea) este una insa foarte mica si reprezinta unul dintre atuurile acestui instrument fata de cele din clasa sa.

O alta remarca importanta este faptul ca in cazul instrumentelor standardizate de evaluare a personalitatii fata de alte metode (observatia, de exemplu) marja de eroare este cunoscuta.

L.P.: Este mai usor sa lucrezi cu echipele manageriale sau cu cele non-manageriale? De ce?

M.B.: Este mai de impact sa lucrez cu echipe top-down, pentru ca de acolo porneste directia, de acolo se contamineaza in josul organizatiei comportamentele eficiente sau ineficiente, de acolo se modeleaza cultura. Echipa manageriala reprezinta ADN-ul organizatiei si interventia aici este cea mai eficienta in schimbarea organizationala Managerii sunt artizantii schimbarii.

L.P.: Care este cea mai mare provocare pe care o intalnesti atunci cand (re)formezi echipe?

M.B.: Sunt doua provocari: auto-constientizarea unor puncte forte si a unor comportamente si practici care trebuie stopate pentru ca sunt ineficiente si apoi punerea in practica a unui plan de actiune care sa faciliteze atingerea obiectivelor dorite. Instrumentele de diagnoza Hogan Assessments si coachingul de echipa impreuna pot ajuta la depasirea eficienta a acestor provocari si invatarea de comportamente noi, productive.

L.P.: Ce inseamna, de fapt, “o echipa performanta”?

M.B.: O echipa performanta este o echipa care produce rezultatele dorite, constant in timp, cu un nivel de engagement corespunzator.

L.P.: Din marea dilema “oul sau gaina”, crezi ca leadershipul influenteaza echipa sau echipa influenteaza leadershipul? Cum?

M.B.: Liderii sunt cei care selecteaza formeaza, motiveaza, cresc o echipa, ei dau directia, ei au impact esential asupra climatului si engagementului. Prin urmare, performanta echipei este o functie a performantei liderului. Sigur ca pot exista si exista si influente de jos in sus, insa este mai eficient sa ne asiguram ca avem dirijori buni.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

HART Consulting

Trainingul - o pierdere de vreme?

editor — Fri, 26 Jul 2013 07:02:06 +0000

Trainingul - o pierdere de vreme? editor Vin, 07/26/2013 - 09:02

In sensul cel mai larg al termenului trainingul presupune oferirea si acumularea de informatie astfel incat aceasta sa permita cuiva sa duca la indeplinire o sarcina mai bine (daca este ceva ce face deja) sau sa invete, pur si simplu, sa faca acest lucru (daca este vorba de ceva nou). Cu toate acestea trainingul este vazut adesea ca un extra cost.

Tocmai de aceea, atunci cand o afacere are probleme, bugetul pentru dezvoltare si formare profesionala este primul taiat de pe lista.

Este limpede ca dezvoltarea oamenilor din echipe presupune costuri de timp si bani. Pe de alta parte insa exisa riscul ca, nefacand acest lucru, pierderea sa fie si mai mare. Investitia de timp pentru a arata fiecarui angajat ce este de facut poate fi scutita prin cursuri care sa satisfaca nevoile de invatare mai rapid, mai organizat, in mai putin timp.

Unele organizatii opun rezistenta la ideea de a oferi traininguri care costa. Pe de alta parte chiar si in companiile mari riscul ca oamenii sa plece dupa ce au participat cu succes la un training de calitate este real. O alta provocare este aceea ca, dupa ce angajatii s-au instruit pana la un nivel de baza, ei pot tinde sa devina rezistenti la invatare, ramanand la un nivel minimal.

De aceea adesea responsabilitatea de a determina cum si cand si cat au nevoie angajatii de training revine chiar angajatorului. Este binevenit in acest sens ca acesta sa ia contact direct (prin discutii unu la unu, intalniri mai informale de grup, sedinte) cu oamenii din organizatie si sa afle de la ei care sunt nevoile lor de dezvoltare.

Daca acest lucru nu se intampla, poate interveni o problema. Angajatii pot sa nu vada adesea un beneficiu real in urma unei experiente de training pentru ca... nu se asteapta la acest lucru. Poate fi usor sa oferi ca angajator un training doar de dragul de a bifa aceasta activitate. Organizatia isi indeplineste obligatia de investitie in formare continua si dezvoltare si angajatul se duce la training.

Din pacate insa acest lucru poate duce la abuzuri, in sensul ca membrii organizatiei ajung sa mearga la cursuri care nu li se potrivesc, de care nu au nevoie, din care nu vor beneficia nici ei nici compania. Pot fi cazuri in care, spre exemplu, o organizatie isi trimite angajatii la un training doar pentru ca... e pe gratis.

Acesta este miezul problemei: este nevoie de trainingul potrivit, relevant, util. Este important ca organizatia sa determine daca un curs sau altul chiar reprezinta alegerea potrivita. Pana la urma oamenii pot invata si acumula cunostinte si in alte moduri. Unele dintre acestea nu presupun neaparat nevoia unui curs formal de training.

Cu toate acestea ceea ce organizatiile trec uneori cu vederea este potentialul. Este corect sa spui ca nu e usor sa cuantifici expertiza unui angajat prin raport la un trainer profesionist. Acest lucru nu inseamna, cu toate acestea, ca acea expertiza este mai putin valabila.

Este posibil sa fie oameni care au deja cunostintele necesare si au trecut printr-un proces de training relevant. Asa ca de ce sa nu ii folosim pentru folosul angajatilor?

(Traducere si adaptare de Irina-Gabriela Buda dupa http://thetrainingworld.com/articles/wasteofmoney.htm)

Adaugă comentariu nou

Imagine featured