model

Modelul mental al campionului

editor — Sun, 11 May 2014 19:03:02 +0000

Modelul mental al campionului editor Dum, 05/11/2014 - 21:03

In ultima vreme, mai toata lumea din business-ul romanesc isi aroga statutul de “campion“. Ba chiar au inceput sa apara si evenimente care contin cuvantul respectiv in titlu. Premiile acordate in cadrul galelor de business din toata tara se auto-propun ca recunoasteri serioase ale “campionilor” din anii trecuti. Tot acest peisaj aparent stralucitor si sarmant in seductia sintagmelor sale ma duce catre o intrebare fireasca: Cine se crede sau este crezut ca fiind un campion?

Din practica mea de coaching in Romania, iti pot spune ca ceea ce delimiteaza strict un campion – in sport, business, orice alt mediu competitiv – de un bun utilizator al unor mijloace, tehnici si instrumente pentru a-i depasi pe ceilalti este, pur si simplu, modelul mental. Adica modul in care acest om, grup sau organizatie se antreneaza in a intelege si da sens realitatii. Atat. E suficient. Vorba veche cu “mind over matter” este perfect valabila si in acest caz.

Daca singura diferenta sustenabila este una interioara, de model mental, atunci vei fi capabil imediat sa recunosti un campion. Sau o organizatie-campion. Sau o echipa de campioni. Mai jos iti dau cateva repere clasice, pe care le redescopar de fiecare data in practica de coaching in Romania. A fi campion, intr-adevar si fara urma de dubiu, inseamna sa ai toate aceste repere ordonate in activitatea ta de zi cu zi.

Campionii se asteapta sa castige.

Cand intra pe “teren”, in competitie sau in sala de sedinte, sunt 100% convinsi ca vor castiga. Mai multe decat atat, ei sunt foarte surprinsi daca nu o fac! Asteptarea sa aiba succes este o credinta pozitiva si ea le serveste in a obtine rezultate pozitive, bazate pe actiuni conform cu regulile competitionale. Mai simplu: campionii intai castiga meciul din mintea lor, apoi castiga meciurile din mintea partenerilor si oponentilor lor. Indiferent de locul si momentul manifestarii.

Campionii celebreaza intotdeauna victoriile mici.

…ca au nevoie de incredere in propriile forte. Altfel nu pot accede la marile meciuri, din lipsa de combustibil emotional. Succesul evident, mare, complet vizibil este mai totdeauna o suma impresionanata de succese mici, invizibile, usor de trecut cu vederea. Celebrarile dese nu aduc dupa ele sentimentul de complacere. Ba dimpotriva! Daca reusesti sa intaresti prin celebrare un rezultat pozitiv si mic, campionii se vor implica si mai mult in atingerea succesului mare.

Campionii nu isi gasesc scuze cand nu castiga.

Adica nu se concentreaza pe vina lor, a altora, a arbitrului, a sistemului etc. Ci pe ceea ce pot face mai bine ei, data viitoare. Si reusesc, dupa ceva timp, sa isi modifice gandurile inspre a invata din ratari, din pierderi. Rezultatul este evident: devin mai puternici, mai inteligenti si mai buni.

Campionii se concentreaza pe ce e nevoie sa faca, nu pe ce sunt obligati sa faca.

…adica isi vad viata si munca, efortul si greutatile ca pe daruri pe care le primesc mai tot timpul, nu ca pe niste obligatii. Ei stiu ca daca iti propui sa obtii un rezultat peste medie, ai nevoie sa iti creezi un angajament de termen lung. Si sa te bucuri de fiecare etapa a procesului ajungerii acolo. Bineinteles, nimeni nu poate fi 100% multumit cu fiecare pas, insa atitudinea asta pozitiva legata de desfasurarea continua a lucrurilor te ajuta extrem de mult in a-ti dezvolta abilitatile necesare succesului.

Campionii cred ca vor avea mai multe victorii in viitor.

Credinta le este mai puternica decat frica. Energia de care dau dovada este mai mare decat corul inevitabil al “prietenilor” care subliniaza constant mai toate aspectele negative. Siguranta lor este mai mare decat toate indoielile, firesti, in asemenea parcurs. Pasiunea le este mai mare decat provocarile cu care se intalnesc, alegandu-si ei provocari pe masura puterilor proprii. Si in cele mai grele situatii, campionii cred ca zilele bune sunt undeva in fata lor, nu in trecut. Adica cred in viitor.

Inchei aici, dorindu-ti cu sinceritate …campionate provocatoare!

Articol preluat de pe blogul MihaiStanescu.ro!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

coaching

campion

business

succes

model

atitudine

organizatie

Autor

1346

Economia budistă și spațiul carpato-danubiano-pontic

editor — Tue, 03 Dec 2013 11:54:32 +0000

Economia budistă și spațiul carpato-danubiano-pontic editor Mar, 12/03/2013 - 12:54

Modelul economic budist- doar un vis pentru Romania!

"Economiile occidentale și cea americană în special cred că mai mult este mai bine. Economia budistă considera că mai puțin înseamnă mai mult."

La un exercițiu militar americano-român în Marea Neagră sarcina hrănirii militarilor implicați a revenit părții române. Americanii au dat disciplinat hârtia cu cele 3 variante de meniu ce aveau câte 3 feluri de mâncare de fiecare pentru toate mesele celor 1000 de soldați ai lor.

Ofițerul nostru, care se ocupa de proiect, bucuros că o să afle de la cei mult mai experimentați varianta magică de calcul a numărului de porții din fiecare fel care să acopere statistic nevoile celor 1000 de clienți care-și pot alege din 3 variante, îl întreabă pe omologul american cum calculează ei necesarul de porții pentru fiecare tip de mâncare.

Americanul se uită la al nostru ca la un marțian și zice ”simplu, faci câte 1000 de meniuri de fiecare fel”. ”Și ce se alege de cele 2000 de meniuri în plus” întreabă românul? ”Nici o grijă, se aruncă… dar se plătesc” concluzionează liniștit licuriciul.

Economiile occidentale și cea americană în special cred că mărimea contează, că mai mult este mai bine, iar povestea pe care tocmai v-am spus-o este un exemplu elocvent de consumism aiuritor.

Economia budistă, pe de altă parte, consideră că ce e mic este frumos și că mai puțin înseamnă mai mult. Adică nu e necesar să produci peste cât este suficient și că scopul nu este să inventezi nevoi și să încurajezi supraconsumul ci să reușești să satisfaci necesitățile de bază ale tuturor membrilor societății precum mâncare, adăpost sau îngrijire medicală.

"În occident accentul este pus pe individ și satisfacerea interesului lui. În economia vestică munca este un rău necesar. Angajatorul își vede subordonații ca fiind un cost major. "

În occident accentul este pus pe individ și satisfacerea interesului lui. În filozofia economică budistă important este să dăruiești, să fii generos pentru că oamenii te tratează așa cum îi tratezi și astfel o să primești înapoi mai mult decât ai oferit. În plus, oricâte reguli ai avea, în lupta pentru satisfacerea interesului propriu omul va depăși liniștit granițele eticii și moralității.

În economia vestică munca este un rău necesar. Angajatorul își vede subordonații ca fiind un cost major, în unele industrii principalul cost. Asta conduce la eforturi susținute de a reduce pe cât posibil sau chiar a elimina această povară. Angajatul în schimb se uită la muncă ca la o întrerupere a stării lui de bine, relaxare și confort ceea ce îl face să se străduiască să ofere minimum posibil pentru a-și primi salariul.

Prin urmare idealul patronului – maximizarea rezultatelor dacă se poate fără nici un angajat este de-a dreptul în conflict cu idealul celui care muncește – maximum de salariu dacă se poate fără să muncească deloc. Iar consecințele acestui conflict ireconciliabil se văd cu ochiul liber în organizațiile mai măricele (peste 50 de angajați) în care deja merge să arunci pisica moartă în grădina colegului neatent, naiv sau mai puțin agil.

Din punctul budismului de vedere rolul muncii este să-i dea omului ocazia să-și valorifice și dezvolte abilitățile, să-și depășească egocentrismul pentru că lucrează împreună cu alții la atingerea unui scop comun și să producă bunurile și serviciile necesare existenței comunității.

"In vest, în organizațiile mai măricele (peste 50 de angajați) deja merge să arunci pisica moartă în grădina colegului neatent, naiv sau mai puțin agil. In occident nici un șef nu va crea condiții de muncă care să încurajeze ineficacitatea, plictiseala sau enervarea echipei lui pentru că asta ar însemna o blasfemie."

O consecință imediată este că nici un șef nu va crea condiții de muncă care să încurajeze ineficacitatea, plictiseala sau enervarea echipei lui pentru că asta ar însemna o blasfemie și anume că pune obținerea rezultatelor sau interesul personal înaintea grijii pentru om.

Altă consecință este că muncitorul nu-și dorește niciodată să înlocuiască munca cu distracția pentru că înțelege că ele sunt părți complementare ale vieții și se ocupă de ce este mai important pentru el și pentru societate întâi, adică începe cu treaba, astfel încât să se poată bucura cât mai mult, după ce a terminat, de momentele de meritată relaxare.

Analizând rapid aceste 3 concepte importante ale celor 2 curente de gândire economică, înțelegând clar că nu sunt evidențiate nici pe departe toate diferențele și nici nu am luat în calcul discrepanțele cele mai importante, ci primele care mi-au venit în minte aș zice că:

Nu mă omor de dragul consumismului exagerat dar nu pot să nu constat că pe meleagurile mioritice invențiile de gen Black Friday sau Haloween au prins ca focul și ești privit ca fiind ciudat, tâmpit sau expirat dacă nu le sărbătorești.
E important să dăruiești și filozofic cei mai mulți români ar spune că ”își dau și cămașa de pe ei” și sunt ”buni ca pâinea caldă” pentru că așa ne învață înțelepciunea populară. Practic, în special în context organizațional, interesul personal face legea și cine vede altfel regula (există desigur excepții minore) are nevoie să-și dea basmaua jos de pe ochi.
Munca și relaxarea ar trebui văzute ca fiind corelate și secvențiale, fiecare aducându-și aportul la mulțumirea omului. Puțini conaționali muncesc ca să fie mai buni sau ca să contribuie semnificativ la atingerea țelului comun al echipei din care fac parte. Pentru că nu-i interesează aspectul și nici șefii lor nu sunt niște exemple de urmat - comunică greoi, sunt egoiști, nu știu cum funcționează organizația și pornesc de la premisa că angajații sunt greșiți prin definiție, ca și cum ei s-ar fi născut undeva mai sus pe scara ierarhică.

"Modelul economic budist câștigă cu 3-0 la teorie și pierde cu același scor la practică... El nu va putea fi aplicat prea curând în România sau într-o altă economie occidentală"

Prin urmare modelul economic budist câștigă cu 3-0 la teorie și pierde cu același scor la practică. El nu va putea fi aplicat prea curând în România sau într-o altă economie occidentală pentru că valorile, credințele și principiile cu care s-au născut, au crescut și s-au dezvoltat oamenii sunt incompatibile cu viziunea budistă asupra timpului, sinelui, importanței resurselor și rezultatelor.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

Modelul clear in coaching

editor — Mon, 16 Sep 2013 10:21:36 +0000

Modelul clear in coaching editor Lun, 09/16/2013 - 12:21

Modelul CLEAR prezintă o perspectivă diferită asupra focusului într-o sesiune de coaching. El a fost dezvoltat de către Peter Hawkins la începutul anilor '80.

CLEAR reprezinta, de fapt, acronimul de la:

Contracting/contractarea: deschiderea discuţiei, setarea scopului, stabilirea rezultatelor dorite, acordul asupra regulilor ce vor fi respectate pe parcurs.
Listening/ascultarea: folosirea ascultării active şi a intervenţiilor catalizatoare prin care coach-ul îl ajută pe client să îşi înţeleagă mai bine situaţia şi să aibă o nouă perspectivă asupra ei.
Exploring/explorarea: aceasta presupune două etape.

Pasul 1: coach-ul asistă clientul să înţeleagă impactul pe care problema în discuţie o are asupra sa.

Pasul 2: coach-ul îl provoacă pe client să se gândească la mai multe posibilităţi de acţiune în viitor, pentru a rezolva situaţia.

Action/planul de acţiune: coachul oferă sprijin clientului în alegerea unei căi de acţiune şi în a decide care este pasul următor pe care trebuie să îl facă.
Review/recapitularea: închiderea şedinţei de coaching, consolidarea noii poziţionări a clientului relativ la problema sa, la deciziile pe care le-a luat şi la valoarea pe care o are pentru sine progresul făcut. De asemenea, coach-ul încurajează clientul să ofere feedback referitor la ce a fost de ajutor în procesul de coaching, ce a fost difi cil şi să convină împreună ce ar dori să schimbe la următoarea sesiune de coaching.

Spre deosebire de modelul GROW, acest model face explicită nu numai importanţa faptului de a stabili obiectivul, dar şi de a se referi la problemele contractării propriu-zise, încurajând întrebări de genul:

Ce te ajută să înveţi?
Ce te blochează?
Ce ai dori anume azi de la procesul de coaching?

Pe de altă parte, modelul CLEAR scoate în evidenţă importanţa demersului de recapitulare a sesiunii de coaching abia încheiate, acesta fiind unul dintre cele mai puternice instrumente de a focusa coachingul pe care îl oferim asupra nevoilor viitoare
de coaching ale clientului. Revederea procesului de coaching în ceea ce a avut eficace consolidează valoarea şi importanţa stadiului la care a ajuns clientul.

Mulţumiri Dr. Mike Munro Turner pentru permisiunea de a prelua textul de mai sus.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

164

Managementul riscurilor in proiecte

editor — Tue, 27 Aug 2013 14:39:26 +0000

Managementul riscurilor in proiecte editor Mar, 08/27/2013 - 16:39

Exec-Edu

Dan Besleaga

Certificare

Management

Management de proiect

Managementul riscului

Planificare strategica

Rezolvarea problemelor

Project Management

Etichete

Curs Open/Deschis

Curs In House

Coaching versus consiliere

editor — Mon, 05 Aug 2013 07:25:25 +0000

Coaching versus consiliere editor Lun, 08/05/2013 - 09:25

Multe organizatii considera ca folosesc ca metoda de dezvoltare coachingul cand, de fapt, ceea ce se intampla este ca utilizeaza modele - eventual nefericite, sau nu bine aplicate - de consiliere.

Ce presupune, de fapt, diferenta dintre coaching si consiliere? Si in ce masura se aseamana ambele?

Ambele presupun perspectiva unui client practicant care se axeaza pe valoarea performantei;
Ambele folosesc ca metode ascultarea, reflectia si punerea de intrebari;
Atat coachingul cat si consilierea, din nou, utilizeaza abordarea potrivit careia se pune in aplicare ideea de a avea un plan structurat, un model de actiune;
Cu toate acestea, exista si diferente semnificative intre perspectiva de consiliere si cea de de coaching: modelul consilierii pune accentul pe ideea de remediere care subliniaza deficite, minusuri, probleme. Coachingul spre deosebire, pune accentul - in plus, mai degraba - pe cea de realizare, de succes deja dobandit, pe valoare deja achizitionata, pe modul in care ceea ce este deja bun poate deveni si mai bun.
Consilierea se axeaza pe pe explorarea comportamentelor reactive, in timp ce coachingul se focuseaza pe ideea de a descoperi, de a recunoaste, problemele posibile chiar inainte ca ele sa apara (este, mai degraba, profilactic).
Consilierea este mai degraba axata pe situatii concrete, in timp ce coachingul presupune o dezvoltare continua.

In plus de toate acestea coachii nu sunt neaparat experti in toate domeniile pentru care activeaza. Ei sunt, mai degraba, evaluatori si asistenti ai nevoilor organizatiilor si oamenilor pentru care lucreaza. Ei stabilesc si analizeaza nevoile acestora. Cu alte cuvinte, coachii ofera clientilor resursele necesare (asistenta potrivita) pentru ca acestia sa isi poata duce la indeplinire obiectivele.

Coachingul potrivit inseamna - in interactiunea cu clientul - schimbari reale, semnificative, de comportament si de gandire.

Coachingul este o profesie si, ca oricare alta (sau mai mult?), ea presupune mult antrenament, multa experienta si supervizare. El presupune in mod natural, schimbare, iar aceasta este un proces psihologic de durata.

Poate ceea ce diferentiaza in mod esential arta coachingului de cea a consilierii este faptul ca prima dintre ele inseamna, in mod esential, ideea de a a dialoga, de a lucra cu emotii, de a fi constient de sine in mod riguros, de provocare si auto-provocare atunci cand vine vorba de limitari si comportamente dobandite.

Traducere si adaptare dupa Coaching School