salariu

Bonificaţiile pe care le pot primi salariaţii: Care sunt şi ce trebuie să ştim despre ele (II)

editor — Wed, 04 Jun 2014 10:55:01 +0000

Bonificaţiile pe care le pot primi salariaţii: Care sunt şi ce trebuie să ştim despre ele (II) editor Mie, 06/04/2014 - 12:55

Reprezintă forme de bonificaţii:

1. primele de merit;

2. tichetele masă;

3. participarea angajaţilor la profit;

4. tichete cadou şi tichete creşă;

5. al 13-lea salariu;

6. prima de vacanţă;

7. prima de sărbători;

8. alte bonusuri.

(Citeste prima parte a articolului aici in care gasesti dezbatute primele patru puncte )

5. Al 13-lea salariu

Bugetarii aveau acest drept în baza art. 25 alin. (1) din Legea nr. 330/2009 privind salarizarea unitară a personalului plătit fonduri publice, care prevedea că „pentru activitatea desfăşurată, personalul beneficiază de un premiu anual egal cu media salariilor de bază sau a indemnizaţiilor de încadrare, după caz, realizate în anul pentru care se face premierea“, dar care a fost abrogat prin Legea nr. 284/2010.

Sunt angajatori care, la finalul anului, în funcţie de buget, acordă acest drept distinct faţă de alte bonificaţii.

6. Prima de concediu/vacanţă

Suplimentar faţă de indemnizaţia de concediu (obligatorie potrivit art. 150 Codul Muncii), angajatorul poate acorda la plecarea în concediu salariatului o primă de concediu în condiţiile negociate prin contractul colectiv de muncă.

Prima de vacanţă urmează regula generală aplicată primelor la salarii, potrivit căreia aceste venituri sunt impozabile în luna în care sunt plătite, reprezentând venit al lunii în care sunt plătite chiar dacă se referă la perioade anterioare, şi se cumulează cu veniturile de natură salarială ale lunii în care se plăteşte această primă.

7. Prime de sărbători

Atât pentru sărbătorile legale, cât şi cu ocazia serbării unor zile dedicate copiilor sau femeilor, angajatorii pot alege să ofere salariaţilor bonificaţii sub formă de prime în bani sau cadouri.

Astfel, potrivit art. 55 din Codul Fiscal, acordarea cadourilor pentru copiii minori ai angajaţilor se face în limita a 150 de lei/copil. Aceste sume sunt neimpozabile.

În situaţia în care suma alocată pentru aceste cadouri depăşeşte valoarea de 150 de lei/copil, diferenţa va fi considerată venit. Nu sunt incluse în veniturile salariale şi nu sunt impozabile nici veniturile de natura celor prevăzute mai sus, realizate de persoane fizice, dacă aceste venituri sunt primite în baza unor legi speciale şi finanţate din buget.

8. Alte stimulente

Citeste continuarea articolului scris de Denisa Patrascu pe LegeStart.ro!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

bonificatii

prime de sarbatori

cod fiscal

al 13-lea salariu

Autor

1480

Tot ce trebuie să ştii despre munca la domiciliu

editor — Thu, 27 Mar 2014 07:59:08 +0000

Tot ce trebuie să ştii despre munca la domiciliu editor Joi, 03/27/2014 - 08:59

Posibilitatea de a lucra de acasă cu contract de muncă la domiciliu este reglementată de Codul muncii prin articolele 108-110.

Un contract individual de muncă la domiciliu poate fi:

• pe durată determinată sau nedeterminată;

• cu timp integral sau parţial, respectiv cu normă întreagă sau redusă;

• de sine stătător sau în cumul de funcţii.

Principala particularitate a contractului de muncă la domiciliu este că atribuţiile de serviciu se execută la domiciliul salariatului. De aceea, contractul pe care îl semnezi, pe lângă clauzele esenţiale ale unui contract individual de muncă, trebuie să cuprindă câteva clauze specifice:

a) precizarea expresă că salariatul lucrează la domiciliu;

b) programul în cadrul căruia angajatorul este în drept să controleze activitatea salariatului şi modalitatea concretă de realizare a controlului;

c) obligaţia angajatorului de a asigura transportul materiilor prime şi al materialelor utilizate în activitate, precum şi al produselor finite la şi de la domiciliul salariatului.

IMPORTANT!

• Săvârşeşti o abatere disciplinară dacă, în calitate de salariat cu contract de muncă la domiciliu, nu permiţi accesul angajatorului sau a celui delegat de acesta să efectueze controlul, potrivit programului stabilit.

• Te bucuri de toate drepturile recunoscute prin lege și prin contractele colective de muncă aplicabile salariaților al căror loc de muncă este la sediul angajatorului.

• Prin contractul de muncă la domiciliu, părţile pot stabili unele condiţii individualizate de muncă, în raport cu atribuţiile concrete ale postului respectiv.

• Clauzele speciale menţionate anterior sunt aplicabile şi actului adiţional care modifică un contract iniţial tipic, în sensul că părţile stabilesc ca munca să se desfăşoare pe viitor la domiciliul salariatului.

Cine suportă cheltuielile de la domiciliul salariatului?

(...)

Citeste continuarea articolului pe LegeStart.ro!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1072

Delegarea/detaşarea salariaţilor: Ce informaţii trebuie să ştim despre diurnă

editor — Wed, 19 Mar 2014 05:14:54 +0000

Delegarea/detaşarea salariaţilor: Ce informaţii trebuie să ştim despre diurnă editor Mie, 03/19/2014 - 06:14

În conformitate cu prevederile Codului Muncii referitoare la delegare și la detașare (art. 44 alin. 2, respectiv art. 46 alin. 4 din Codul Muncii), salariatul delegat sau detașat are dreptul la plata cheltuielilor de transport și cazare, precum și la o indemnizație de delegare/detașare, în condițiile prevăzute de lege sau de contractul colectiv de muncă aplicabil.

Atunci când nu e necesară încheierea unui contract colectiv de muncă la nivel de unitate, detaliile privind deplasarea salariatului – inclusiv stabilirea diurnei – vor fi prevăzute într-un act adițional la contractul individual de muncă.

Din punct de vedere fiscal, în conformitate cu art. 21 alin. 1 din Legea nr. 571/2003 privind Codul Fiscal, “pentru determinarea profitului impozabil sunt considerate cheltuieli deductibile numai cheltuielile efectuate în scopul realizării de venituri impozabile, inclusiv cele reglementate prin acte normative în vigoare“. În acest sens, sunt considerate cheltuieli efectuate în scopul realizării de venituri impozabile și cheltuielile de transport şi de cazare în ţară şi în străinătate, efectuate pentru salariaţi şi administratori, precum şi pentru alte persoane fizice asimilate acestora, stabilite prin norme. Persoanele fizice asimilate salariaților cuprind și directorii care își desfășoară activitatea în baza contractului de mandat, precum și persoanele fizice rezidente și/sau nerezidente detașate, potrivit legii, în situația în care contribuabilul (în cazul nostru – societatea la care au fost detașați sau angajatorul) suportă drepturile legale cuvenite acestora.

În plus, diurna poate fi asimilată venitului salarial și, în consecință, să fie supusă impozitării și la plata contribuțiilor sociale, în conformitate cu art. 55 alin. 2 lit. i din Codul Fiscal, unde se prevede că: “indemnizaţia şi orice alte sume de aceeaşi natură, primite de salariaţi pe perioada delegării şi detaşării în altă localitate, în ţară şi în străinătate, în interesul serviciului, pentru partea care depăşeşte limita a de 2,5 ori nivelul legal stabilit prin hotărâre a Guvernului pentru personalul din instituţiile publice. Aceste prevederi se aplică şi în cazul salariaţilor reprezentanţelor din România ale persoanelor juridice străine“. Adică, atunci când diurna acordată salariatului pe perioada delegării sau detașării depășește limita impusă de legislația fiscală, valoarea cu care a depășit această limită va fi supusă impozitării, fiind asimilată veniturilor salariale.

(...)

Citeste continuarea articolului scris de Catalina Cibotariu pe LegeStart.ro!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1043

Angajamentul organizațional și fericirea angajatului – o problemă arzătoare

editor — Mon, 10 Mar 2014 03:38:31 +0000

Angajamentul organizațional și fericirea angajatului – o problemă arzătoare editor Lun, 03/10/2014 - 04:38

Cât de “angajați” mai sunt angajații de astăzi?

De la criza din 2008-2009 încoace, nivelul angajamentului salariaților a scăzut simțitor peste tot în lume. Potrivit studiului la nivel global (KGWI) Kelly Global Workforce Index, în 2013 numai o treime dintre angajați se declarau total devotați companiei (comparativ cu 43% în 2010). Iar situația cea mai delicată – atenție, ne privește! – se înregistrează în regiunea EMEA (Europa, Orientul Mijlociu și Africa), unde rata angajamentului era în 2013 sub 30%. Și totuși, la capitolul angajament parcă tot stăm mai bine ca atunci când vine vorba de – cuvânt mare – fericire – fericirea la locul de muncă, desigur (dar care, fie vorba între noi, ne influențează toate celelalte sfere ale existenței). Câți dintre angajați se mai simt pe deplin fericiți la jobul lor cel de toate zilele? Ne spune tot studiul KGWI: în regiunea EMEA mai puțin de 10%.

“Angajat și neliniștit”

Din ce în ce mai mulți angajați se mută de la un loc de muncă la altul, mai exact 47% la nivel mondial în 2013. Din nou, regiunea EMEA este în frunte cu 51%. De asemenea, 63% dintre salariații lumii intenționau să plece de actualul loc de muncă în anul următor. E absolut firesc – ești nefericit cu situația actuală, cauți altceva, pleci. Dar... pleci la mai bine? Nu neapărat. Schimbarea nu aduce întotdeauna fericirea mult dorită. Numai 48% (global) dintre angajații care au ales să-și schimbe locul de muncă se declară mulțumiți de noul statut. Și... surpriză (sau nu): chiar și cei care susțin că sunt fericiți cu jobul din prezent își caută activ un altul mai bun, în proporție de 55%. Așadar, pentru angajații de pretutindeni, schimbarea a devenit un gând obsesiv, mare consumator de timp și de energii care, să recunoaștem, ar fi putut fi investite în muncă și în creșterea productivității.

Da, avem o problemă – cum ne găsim fericirea, ca angajați? Ce este cele mai important pentru noi și ce ne dorim de la un job?

Împlinire personală și stabilitate (nu, banii nu sunt totul)

Studiul KGWI ne dezvăluie că cel dintâi factor care influențează alegerea unui job este împlinirea personală, mai explicit, echilibrul dintre viața profesională și cea personală. 38% dintre respondenți și-au exprimat dezideratul, iar importanța acestuia crește odată cu vârsta angajatului.

Al doilea criteriu, în opinia a 29% dintre participanți, îl constituie dezvoltarea personală/avansarea în carieră (desigur, mai puțin însemnat pe măsura ce angajatul evoluează în carieră).

Cât despre remunerație și beneficii, vă anunțăm că acestea ocupă abia un loc 3 (26%) în sistemul de valori al angajaților de pe tot globul.

Care este angajatorul ideal? Sau după ce norme judecăm reputația unui angajator? O majoritate covârșitoare (75%) a celor intervievați au răspuns hotărât: stabilitatea locului de muncă. Apoi, 50% își doresc în primul rând un leadership puternic, iar 43% sunt interesați mai ales de capacitatea inovatoare a companiei respective.

Cifrele de mai sus sunt elocvente: într-un climat economic volatil, angajații sunt mai puțin deschiși la risc și schimbare (iar inovația implică riscuri) și au o nevoie pregnantă de siguranță și stabilitate. Și, foarte important, mai ai au nevoie de un garant al acestei stabilități și, totodată, de un model inspirațional: numele lui este lider.

Date furnizate de Kelly Global Workforce Index (KGWI), studiu anual internațional asupra angajaților realizat de Kelly Services

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

Salariul – reţineri şi neplată. Ce trebuie să ştim dacă ne aflăm în aceste situaţii?

editor — Wed, 19 Feb 2014 12:13:33 +0000

Salariul – reţineri şi neplată. Ce trebuie să ştim dacă ne aflăm în aceste situaţii? editor Mie, 02/19/2014 - 13:13

Salariul, în conformitate cu prevederile Codului Muncii, reprezintă contraprestația muncii depuse de salariat în baza contractului individual de muncă. Acesta se plătește în bani, cel puțin o dată pe lună, la data stabilită în contractul de muncă sau în regulamentul intern al angajatorului.

Salariul cuprinde salariul de bază, indemnizațiile, sporurile, precum și orice alte adaosuri și legea permite ca plata acestuia să se facă și prin virament bancar. Orice întârziere nejusitificată a plății salariului poate determina obligarea angajatorului la plata de daune-interese pentru repararea prejudiciului produs salariatului.

Plata salariului se dovedește prin semnarea statelor de plată și orice alte documente justificative care demonstrează efectuarea plății către salariat. Aceste state de plată împreună cu orice alte documente justificative se păstrează și se arhivează de angajator în aceleași condiții și termeni ca pentru actele contabile, în conformitate cu prevederile legale.

REŢINERILE SALARIALE

Nicio reținere salarială nu poate fi operată decât în cazurile și condițiile prevăzute de lege. În special, reținerile cu titlu de daune cauzate angajatorului nu pot fi efectuate decât dacă datoria salariatului este scadentă, lichidă și exigibilă și a fost constatată printr-o hotărâre judecătorească definitivă și irevocabilă.

Atunci când sunt mai mulți creditori, se va aplica următoarea ordine:

- Obligațiile de întreținere;

- Contribuțiile și impozitele datorate către stat;

- Daunele cauzate proprietății publice prin fapte ilicite;

- Acoperirea altor datorii.

În plus, chiar și în cazul existenței unei hotărâri judecătorești, reținerile din salariu cumulate nu pot depăși în fiecare lună jumătate din salariul net.

NEPLATA SALARIULUI

(...)

Citeste continuarea articolului scris de Catalina Cibotariu pe LegeStart.ro!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1043

Pensiile facultative pot fi considerate avantaje acordate salariaţilor?

editor — Tue, 11 Feb 2014 22:26:48 +0000

Pensiile facultative pot fi considerate avantaje acordate salariaţilor? editor Mar, 02/11/2014 - 23:26

Natura cuvântului avantaje este privită din două perspective:

- avantaje de natură salarială ce se supun aplicabilităţii Codului Fiscal;

- avantaje făcând parte din pachetul de beneficii acordate salariatului, fie la angajare, fie la dobândirea unei vechimi în muncă, în cadrul societăţii în cauză.

Implicaţii asupra impozitului pe venit

Din punct de vedere al impozitului pe venit, nu sunt considerate avantaje acordate salariaţilor contribuţiile la un fond de pensii facultative suportate de angajator, în limita a 400 de euro anual pe fiecare salariat, conform punctului 77 din Titlul III al Normelor metodologice de aplicare a Codului Fiscal.

În ceea ce priveşte contribuţiile sociale, pensiile facultative nu sunt incluse în baza de calcul a acestora în limita deductibilităţii (adică a sumei de 400 de euro anual), conform art. 296^15, lit. p), pct. 5 din Codul Fiscal.

Exemplu:

Dacă unui salariat i se acordă – ca făcând parte din pachetul de beneficii – o pensie facultativă, suportată de angajator, în valoare de 50 de euro/lună, tratamentul acesteia este următorul:

- până la valoarea de 400 de euro nu se consideră că salariatului îi este acordat un venit de natură salarială şi, în acest context, nu se cuprinde în baza de calcul a impozitului pe venit şi a contribuţiilor sociale obligatorii;

- sumele care depăşesc această valoare reprezintă avantaj de natură salarială, asupra cărora se va calcula impozitul pe venit şi contribuţiile sociale obligatorii.

Pentru verificarea încadrării în plafonul anual astfel încât să nu fie considerate avantaje de natură salarială, cursul de schimb utilizat pentru determinarea echivalentului în euro este cel comunicat de Banca Naţională a României în vigoare în ultima zi a lunii pentru care se plătesc drepturile salariale.

Implicaţii la calculul impozitului pe profit

(...)

Citeste continuarea articolului scris de Sorina Ivan pe LegeStart.ro !

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

967

Ce modificări aduce în 2014 noul salariu mediu pe economie?

editor — Wed, 05 Feb 2014 08:54:26 +0000

Ce modificări aduce în 2014 noul salariu mediu pe economie? editor Mie, 02/05/2014 - 09:54

Fiecare început de an atrage după sine o serie de modificări legislative, fie că este vorba de salarii, contribuţii, fie că facem referire la modificări ale Codului Fiscal şi ale legilor speciale pentru departamentul contabil.

Anul trecut am făcut o sinteză a impactului pe care îl are salariul mediu pe economie şi care sunt modificările în lanţ ce trebuie urmărite. În cele ce urmează veţi regăsi actualizate informaţiile legate de salariul mediu pe economie.

Salariul mediu pe economie s-a modificat de la suma de 2.223 de lei (corespunzător anului 2013, lunile februarie – decembrie) la suma de 2.298 de lei, conform Legii bugetului asigurărilor sociale pe anul 2014 (Legea nr. 340/2013, art. 16).

Creşterea cu 75 de lei a salariului mediu pe economie a atras după sine o serie de majorări:

1. Cuantumul ajutorului de deces în cazul salariatului sau pensionarului este, conform art. 17, lit. a) din Legea nr. 340/2013, în sumă de 2.298 de lei.

2. Cuantumul ajutorului de deces în cazul unei membru de familie al asiguratului sau al pensionarului, conform aceluiaşi articol, dar lit. b), este în sumă de 1.149 de lei. Condiţia acordării ajutorului de deces în cazul unui membru de familie este aceea ca respectiva persoană să se afle în întreţinrea titularului la data decesului.

3. Conform art. 296^22, alin. (1) din Codul Fiscal, baza lunară de calcul a contribuţiei de asigurări sociale este venitul declarat, care nu poate fi mai mic de 35% din câştigul salarial mediu brut utilizat la fundamentarea bugetului asigurărilor sociale de stat (în cuantum de 804 lei) şi nici mai mare decât echivalentul a de cinci ori acest câştig (în cuantum de 11.490 de lei).

(...)

Citeste continuarea articolului scris de Sorina Ivan pe LegeStart.ro!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

crestere

salariu

salariu mediu pe economie

Autor

967

Dacă n-am mai lucra la kilogram...

editor — Fri, 20 Dec 2013 08:34:35 +0000

Dacă n-am mai lucra la kilogram... editor Vin, 12/20/2013 - 09:34

Suntem în armată. Toamna rece a anului 1982 cu temperaturi sub 0 grade pe câmpurile Moldovei, acolo unde noi, proaspeții recruți, îmbrăcați în uniforme ușoare de vară, prestăm munci agricole adică bărbierim sfecla furajeră. Sunt răcit mort, văd ca prin ceață și tremur de frig din toate balamalele. Colegul meu Laurențiu Chirițescu îmi dă haina lui și rămâne în cămașă. ”Ia-o tu că ești bolnav, mie mi-e cald” bravează el. Ne cunoaștem doar de câteva zile…

Au trecut mai bine de 30 de ani de atunci. Am terminat facultatea și am devenit ingineri sudori. Cei mai mulți dintre noi am schimbat macazul profesional încă de la începutul anilor '90. Nu și Laurențiu. El a rămas fidel meseriei de sudor. ”Asta știu să fac, îmi place și ca atare m-am uitat superficial spre oportunitățile din alte zone de activitate. În plus am avut ”norocul” să fiu fie singurul, fie printre puținii ingineri specializați în sudare acolo unde am lucrat și asta m-a ajutat mult, pentru că a trebuit să găsesc soluții tuturor problemelor care apăreau” îmi spune el.

În primăvara lui 2013, la 50 de ani, aproape împliniți, Laurențiu a spus da unui job de senior welding engineer în Thailanda. A decis să accepte oferta și s-a suit în avion fără să se uite înapoi nici cu regret, nici cu mânie. A plecat acolo împreună cu nevasta dar fără junioara care acum este studentă. ”Am crezut mereu și cred și acum că putem face și acasă lucruri excepționale. Doar că m-am săturat de mizerie, salarii proaste, plătite târziu, nerecunoașterea meritelor, nepotism și vânarea țapului ispășitor” povestește el din Pattaya.

Călin Cavaleru: Spune-mi mai multe despre nemulțumirile tale…

Laurențiu Chiriţescu: O firma la care am lucrat a câștigat contracte cu RATB-ul pentru că puteam oferi calitate la prețuri modice si am reusit sa-i conving cu argumente raționale că soluția propusa de mine este superioară din punct de vedere tehnic șimai ieftină decat cea clasica pe care vroiau să o aplice. O revistă de specialitate din Suedia a scris elogios despre noua mea tehnologie. După terminarea lucrării (linia de tramvai 41) am primit praful de pe tobă, iar de la urmatoarele contracte nimic.

C.C: Înțeleg. Ce ai făcut mai departe?

L.C: Nu-mi place să mă plâng. Am fost director de calitate și am redus valoarea reclamatiilor de la 1,11% din cifra de afaceri la 0,27% la sfarsitul anului 2011. Am schimbat procesele, am introdus proceduri logice și am clădit împreună cu colegii un sistem coerent de abordare și rezolvare a problemelor. Muntele de reclamații s-a topit și odată cu el au dispărut și penalitățile pe care firma era obligată să le plătească. Am vrut doar să fiu respectat pentru ce am facut. Din pacate acest lucru nu s-a intamplat! Mi-am dat demisia, chiar dacă în acel moment nu aveam nici o ofertă clară. Întotdeauna mi-am dorit ca atunci când mă trezesc dimineața și mă uit în oglindă să nu-mi fie rușine de ceea ce văd acolo!

C.C: Unde ești acum și cum este acolo?

L.C: Sunt în Thailanda la Pattaya și lucrez nu foarte departe de casă. Vremea este ok acum în decembrie, adică sunt 23°C. Între februarie și aprilie sunt însă peste 45°C și umiditatea este foarte mare. Pattaya este o stațiune europeano-rusească. Sunt aici peste 10.000 de rezidenți ruși. Meniul la restaurant este în engleză, germană și rusă. Chiar și în spitale există semnalizare în limba rusă.

C.C: Și la job cum e? Ce e diferit față de cum se lucrează la noi?

L.C: Există procese, proceduri, organigrame, teme și proiecte extrem de clare și minuțios documentate. Știi exact care este pătrățica ta și ce se așteaptă de la tine. Dacă îți faci treaba bine nu te doare capul. Nimeni nu se preocupă de strâmbe, politică ieftină sau de aruncatul pisicii în curtea vecină. Și încă ceva, banii vin la data stabilită iar bonusurile reflectă exact înțelegerea pe care ai făcut-o nu voința autocratică a superiorilor ierarhici.

C.C: Cum e cultura organizațională?

L:C: Orientată spre inovație, se caută mereu noi perspective și căi de îmbunătățire a rezultatelor. Oamenii comunică deschis și colaborează. Se respectă regulile și procedurile ca în orice afacere industrială dar relațiile dintre colegi rămân calde. Spre deosebire de alte țări localnicii te invită cu plăcere la ei acasă.

C.C: Și, totuși, ce merge mai puțin bine în organizație?

L.C: Ca peste tot în lume relația și comunicarea cu departamentul de resurse umane nu este la nivelul dorit.

C.C: Ce te-a surprins cel mai mult la Thailanda?

LC.: Cultura, clima și atitudinea oamenilor care denota valori complet diferite de cele occidentale. Numărul imens de firme străine inclusiv din Japonia și SUA. Dimensiunile companiilor de aici. O firmă cu 600 de angajați este considerată mică. Noi suntem 2.400! Au turism, industrie și agricultură extrem de moderne, sunt la ani lumină în fața noastră. Localnicii își respectă cu sfințenie cuvântul dat. Conduc atent și prudent, dar dacă te apuci să-i înjuri în trafic scot pistolul și te împușcă.

C.C: Ce poți faci în timpul liber?

L.C: De toate pentru toți…mergi pe insule, faci scufundări, pescuiești în ocean, faci sport (badminton, bowling, tenis, box thailandez) plus restaurante și cluburi pentru toate gusturile si toate buzunarele.

C.C: Ai ceva regrete?

L.C: Îmi lipsește copilul, îmi lipsesc cei dragi (inclusiv socrii) și prietenii adevărați care mi-au fost aproape chiar la 11000 de km. De asemenea îmi lipseste mâncarea noastră cu multe calorii, abia aștept să rad niște sarmale și o ciorbă de burtă. Deși voi ajunge acasă abia de Crăciun (peste 1 săptămâna si cateva zile) am comandat deja meniul preferat și-l visez noaptea. Și încă ceva, e păcat că nu putem să construim și acasă la dimensiunile și calitatea de aici. Poate dacă n-am mai lucra la kilogram…

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

cultură organizațională

departament de resurse umane

Autor

Rasplata? Pentru cei mai buni performeri!

editor — Wed, 21 Aug 2013 08:00:25 +0000

Rasplata? Pentru cei mai buni performeri! editor Mie, 08/21/2013 - 10:00

Un obicei care pare tot mai raspandit astazi in companii este acela de a incerca sa se realizeze cat mai multe cheltuind cat mai putin. Aceasta presupune tot soiul de tactici de supravietuire agresive: angajati eliminati a caror fisa a postului este partial trecuta in grija fercitilor ramasi in organizatie, bugetele de recompensa tot mai anemice...

Ca si cum cuvantul de baza in dinamica de business ar fi "taiati!"

Cu toate acestea exista si strategii ale recompensei care renunta tocmai la ideea... de a renunta. Si ele pornesc de la premisa ca pot exista modalitati creative - si fara a face risipa - de recunoastere a valorii si contributiei angajatilor.

O problema a companiilor atunci cand vine vorba de recompensa in termeni financiari poate fi aceea ca sume de bani semnificative merg - ca mariri de salarii - irosindu-se in buzunarele angajatilor mai putin competenti, mai putin interesati. Si atunci cum se pot oferi, in mod eficient, altele, pentru cei care chiar merita ceva in plus?

Pe de alta parte responsabilitatea succesului organizatiei - in termeni banesti, de productivitate, de imagine etc. - pare sa stea mai degraba pe umerii celor care au contributii semnificative. In acest caz este corect - este util? - ca tocmai acestia sa nu fie recompensati cu adevarat?

Cum se poate rezolva la nivel practic acest lucru? E limpede ca cresterile salariale pentru toata lumea - inclusiv cei prea putin productivi - nu sunt o solutie. Financiar vorbind acest lucru este un gest perdant iar din punct de vedere etic este incorect fata de cei care chiar merita.

O modalitate echitabila si realista din punct de vedere al bugetului este ridicarea standardelor de performanta, obiectivarea acestora. Cu alte cuvinte oricine este liber sa isi puna la incercare disponibilitatile si competentele in conditiile in care stie unde este ridicata stacheta. Cine doreste si reuseste va fi recompensat pe masura, si fara zgarcenie, fara a fi nevoit sa mai resimta eventuale frustrari pentru ca alti colegi, mai putin dedicati si valorosi, primesc si ei "ceva".

Exista temeri ale managerilor cand vine vorba de astfel de provocari? Se pare ca da:

aceea potrivit careia "in principiu" ar fi cazul ca angajatii sa primeasca in mod natural mariri ale salariului (oare nu e de datoria organizatiei sa...?)
teama cum ca intotdeauna evaluarea performantei ar putea fi discutabila, greu de evaluat (oare cum cei mai buni chiar sunt cei mai buni?)
ideea ca astfel de diferentieri ar putea crea tensiuni intre angajati (oare se strica armonia in echipe daca...?)

Aceasta inseamna ca, pentru a putea pune in valoare cu adevarat angajatii valorosi si a face deosebiri financiare intre acestia si cei mai putini implicati, competenti etc., este nevoie de un sistem bine pus la punct de monitorizare a performantei.

Unele departamente, precum cel financiar, pot opune rezistenta la ideea investirii prin compensatii banesti generoase a celor mai buni.

De altfel toata aceasta idee pare a fi o chestiune al carei succes tine de cultura organizatiei, de valorile ei privind echitatea rasplatii, investirea in competenta ca echivalent implicit al investirii in succesul organizatiei si, desigur, mentinerea armoniei si respectului reciproc intre angajati, indiferent de nivelul si rolul acestora.

Traducere si adaptare dupa Hrmtoday.com

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

Sfarsitul patologiilor de putere: 10 practici de buna conducere pentru companii

editor — Tue, 20 Aug 2013 10:56:25 +0000

Sfarsitul patologiilor de putere: 10 practici de buna conducere pentru companii editor Mar, 08/20/2013 - 12:56

Orice bun are si punctul sau slab. Asa este si in cazul puterii. Exercitiul ei nu este unul liber de riscuri; printre altele, coruptia oricui o exercita si inceputul deteriorarii personale si institutionale. Focusul acestui articol va fi pe nevoia de a lua masuri pentru a evita relele majore.

Profilaxia este mai buna decat efortul de vindecare. Puterea seduce si nimeni aproape nu vede de ce ar renunta la ea, mai ales cand devine o jucarie intr-un demers executiv. In cazurile acestea exista riscul ca o persoana bolnava sa intretina puterea, sa o arunce mai departe asupra institutiei si sa gaseasca o cale sa iasa dintr-o experienta traumatica. Istoria este plina de astfel de exemple.

Preventia patologiilor de putere poate avea loc in doua contexte: cel institutional si cel personal. In cazul primului focusul este pe o mai buna aplicare a bunelor practici de guvernare. In cazul celuilalt prevenirea poate fi canalizata gratie imbunatatirii abilitatilor de leadership personal.

Pentru eficacitate, preventia trebuie sa aiba de-a face cu miezul problemei: evitarea posibilelor actiuni arbitrare si a practicilor proaste in exercitiul puterii. Cum se poate realiza acest lucru? Prin mai multa transparenta si prin respectarea regulilor jocului. Acestea trebuie sa clarifice ceea ce presupune si ce nu un bun exercitiu de putere si sa reactioneze in consecinta.

Companiile care doresc sa elimine riscul patologiei de putere ar trebui sa ia in considerare aceste 10 practici ale bunei guvernari:

O persoana nu trebuie sa ocupe functia de presedinte (“chairman”) si CEO simultan. Este sanatos ca companiile sa aiba, in topul ierarhiei, un contrabalans intre oameni complementari, care stiu sa creeze un tandem bun, armonios, de succes.
Persoanele care aplica pentru o pozitie de responsabilitate trebuie verificate mai temeinic. Dincolo de experienta lor si de realizarile avute este necesar sa se analizeze daca nu exista simptome ale unei patologii de putere.
Este bine ca echipa de management sa fie facuta din oameni care stiu cum sa formeze, laolalta, o diversitate sanatoasa, bazata pe loialitate si independenta. Aceasta inseamna integrarea unor profesionisti care gandesc, simt si vad lucrurile din diferite perspective si care au acele criterii si acea personalitate care sa nu permita trecerea peste o limita admisa, respectandu-se astfel valori precum integritatea si reputatia.
Boardul trebuie sa fie alcatuit din oameni independenti din punct de vedere emotional, intelectual si economic. Cu alte cuvinte oameni care, la o adica, nu simt ca “pierd” ceva esential daca parasesc pozitia pe care o detin.
Sunt de evitat salariile nerezonabile si privilegiile pentru executivii de top. Salariile de nivel inalt creeaza conflicte de interese, cumpara linistea si atrag oameni care, mai degraba, vor folosi puterea ca mijloc de imbogatire.
Trebuie angajati cei mai eficienti si mai severi auditori, cu mai putine conflicte de interese.
Raportul anual este bine sa devina un real exercitiu de transparenta si responsabilitate.
Cultura companiei este bine sa contina si chestiuni mai practice privitoare la coduri de conduita, pentru a inhiba conflictele de interese si a evita folosirea informatiilor din interior de dragul beneficiului personal.
Este nevoie sa fie limitate perioadele de exercitare a puterii pentru a evita riscul imbogatirii; tot astfel este bine ca CEO-ul actual sa isi planifice posibilul succesor.
Trebuie facut orice efort pentru a evita ca procesul de luare a decizilor cu privire la alocarea de bunuri sa fie folosit in mod abuziv, capricios, de catre CEO. Acestea pot deveni “jucarii” periculoase.

Toate aceste masuri vin in ajutor pentru a pune capat patologiilor de putere, dar cheia rezolvarii problemei este in mana executivilor. Aceia care doresc sa foloseasca puterea in mod nepotrivit vor gasi trucuri pentru ca lucrurile sa iasa cum vor ei. Astfel, utlima batalie de putere se da in constiinta executivilor, fiind, de fapt, vorba de valorile si credintele lor, de felul lor de a gandi. De asemenea ea se da in privinta abilitatii lor de a fi critici cu sine, de a nu deveni prada a propriei arogante is ignorante.

Marea speranta pentru a putea preveni efectele patologiei puterii in companii sta in ultimele descoperiri cu privire la creier si activitatile sale. Sa speram ca acest nou tip de cunoastere ne va permite sa ne dezvoltam pe toate cele patru - cele mai semnificative – elemente de leadership: leadershipul personal, leadershipul unu la unu, cel de echipa si cel institutional.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

419