Coaching si 360 feedback

editor — Wed, 26 Feb 2014 09:33:13 +0000

Coaching si 360 feedback editor Mie, 02/26/2014 - 10:33

Anul trecut am fost aleasa sa fiu coach-ul unui executiv din industria producatoare de masini-unelte. In contextul respectiv, am antrenat un director general nou promovat din interiorul organizatiei. Procesul de selectie al coach-ului a fost condus de catre directorul de resurse umane al organizatiei respective, iar una dintre principalele intrebari pe agenda lui era “Este investitia in coaching masurabila? Cum putem arata faptul ca prin coaching, directorul nou promovat s-a schimbat?"

Pornind de la intrebarea aceasta, impreuna cu clientul, am agreat ca vom folosi in procesul de coaching un instrument de 360 feedback. Dar ceea ce parea a fi doar o conformare la o cerinta interna, a fost, de fapt, un instrument care a servit foarte bine procesului de coaching.

Obiectivele procesului de coaching au fost legate de a asigura tranzitia eficienta de la middle management la top management: sa fie acceptat si recunoscut ca lider de catre echipa de conducere, dar si de intreaga organizatie si, mai ales, sa atinga obiectivele agreate pentru anul 2013.

Dupa setarea transparenta a obiectivelor impreuna cu toti cei implicati in acest proces (directorul regiunii, directorul de resurse umane, directorul nou promovat) am agreat si care sunt indicatorii de succes pe care ii masuram, perioada dupa care facem masuratoarea dar si cu ce instrumente. Urma sa avem o intalnire similara la mijlocul procesului in vederea stabilirii progresului si sa inchidem procesul evaluand atingerea indicatorilor setati.

Noul director general era foarte motivat sa reuseasca in noua pozitie, dar si grabit totodata. Promovarea aceasta era o reusita pentru el, dintr-un lung sir de reusite in cariera. Era un director tanar, dinamic, cu “manecile suflecate” sa munceasca pentru a dovedi ca a fost alegerea cea mai buna. La inceput, procesul de coaching i s-a parut unul lung si in mare parte nefolositor. Cand si-a dat seama ca 360 feedback implica completarea de chestionare, atat el cat si alti colegi, déjà i se parea ca este prea mult timp irosit. Era atata munca de facut…

Am studiat impreuna raportul 360 feedback si l-a ajutat sa constientizeze perceptia celor din jurul sau pe anumite teme (competente) care era destul de diferita de propria sa parere. Si-a dat seama ca noii lui colegi din echipa de management erau pur si simplu “luati pe sus” de viteza cu care el actiona, scosi din starea lor de confort, dar totodata si foarte pasivi… ceea ce lasa foarte mult loc pentru noul director general sa conduca tot. Fostii colegi, managerii din randul carora a fost promovat il percepeau ca fiind egoist si avand o comunicare defectuoasa.

Aceste perceptii l-au ajutat sa-si dea seama ca se grabeste. Graba si proactivitatea l-au ajutat foarte mult sa ajunga manager, insa nu il ajutau sa fie liderul organizatiei. A fost unul dintre punctele cheie ale procesului de schimbare as putea spune – noul manager si-a aumat faptul ca vrea sa fie un bun lider pentru organizatie, dar si ca vrea sa fie un om care le lasa timp si spatiu celor din jurul sau sa actioneze.

Finalul procesului de coaching a fost unul pozitiv, in care schimbarea era evidenta atat pentru cei implicati in proces (directorul regional, directorul de resurse umane) cat si pentru client. Ambii il vazusera in sedinte fiind calm, asezat si fiind atent la crea ordine si a avea o abordare structurata. Raportul 360 feedback efectuat la finalul procesului nu a facut decat sa confirme faptul ca munca de 1 an a unui om cu sine insusi a dat roade. Mai mult de 50% din respondenti au identificat faptul ca nu mai erau nevoi de dezvoltare pe competentele identificate la inceput ca fiind critice. Comentariile libere erau si ele incurajatoare.

Ca sa concluzionez, va impartasesc ca vad frecvent oameni care muncesc foarte mult ca sa reuseasca, insa de multe ori, munca grea nu este neaparat si munca inteligenta. Din perspectiva mea, fiecare dintre noi are nevoie periodic sa aiba o oglinda a modului in care este perceput de cei din jur. Cand directia iti este clara, persceptia celor din jurul tau te poate ajuta sa ai o confirmare ca esti pe drumul cel bun sau ca ai deraiat. Este un exercitiu la care ii incurajez pe toti managerii sa ia parte. Astfel putem vorbi despre manageri care conduc constient si care lucreaza cu ei insisi pentru a se dezvolta. Vorbim de modele.

Ca si coach profesionist, sunt deschisa sa integrez in practica mea orice instrument care poate contribui la accelerarea schimbarii. Pentru mine este foarte importanta maiestria in profesia de coaching - un indicator al evolutiei catre maiestrie este si deschiderea la nou si la scurtaturile “tehnologice” care apar in drumul meu. Imaginati-va cum ar fi sa avem in jurul nostru modele de conducatori orientati catre maiestrie!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Cei 8 factori ai construirii increderii in organizatie

editor — Wed, 28 Aug 2013 10:41:34 +0000

Cei 8 factori ai construirii increderii in organizatie editor Mie, 08/28/2013 - 12:41

Increderea intre angajati si angajatori este un element vital atunci cand vine vorba de a crea un mediu de lucru cu adevarat performant, o cultura organizationala valoroasa.

Se pare, sustine raportul de cercetare Increderea: cheia pentru a crea o stare de bine si performanta la locul de munca (Trust: the key to building well-being and performance in the workplace), publicat in vara acestui an, ca lipsa acesteia, pe de alta parte, determina relatii disfunctionale; acest lucru duce, la randul lui, la incetinirea semnificativa a a interactiunilor intre colegi si are, implicit, urmari economice nefericite. De asemenea este, se pare, dificil de identificat care sunt factorii care motiveaza angajatii, le determina o stare de bine la locul de munca si le mentin nivelul de motivatie la cote inalte.

Raportul mai arata faptul ca exista opt factori intrinseci ai increderii care contribuie la construirea acesteia si, implicit, la performanta angajatului:

Sentimentul de apartenenta si conexiune - anagajatul are nevoie sa simta ca este parte din organizatie cu adevarat
Prezenta vocala si recunoasterea - acesta trebuie sa stie ca se poate exprima deschis si ca vocea sa are influenta
Semnificatia si pozitia - el are nevoie sa simta ca are un rol clar si relevant in ceea ce face (echipa, proiect…)
Echitatea - o chestiune care tine de etica, anume modul corect de a trata pe toata lumea din organizatie
Invatarea si schimbarea - angajatul isi doreste sa aiba ocazia sa creasca, sa evolueze, astfel incat sa poata obtine noi rezultate
Alegerea si autonomia - acesta trebuie sa simta ca are un grad de control, o anumita libertate, in ceea ce face la locul de munca
Securitatea si siguranta - este de dorit ca organizatia sa ofere membrilor ei sentimentul unei predictibilitati in sensul bun al cuvantului, al sigurantei, al (chiar) increderii
Scopul - angajatul trebuie sa inteleaga felul in care contributia sa este relevanta pentru succesul organizatiei

Sarah Jackson, executivul Working Families, organizatia care s-a ocupat de raport, afirma ca “angajatorii care vor construi o astfel de cultura organizationala flexibila a increderii vor fi rasplatiti cu echipe cu un nivel inalt de stare de bine si, implicit, cu performanta sustenabila”.

Traducere si adaptare dupa UK. HRmanager. com

Adaugă comentariu nou

Imagine featured