Mergi la conţinutul principal

7 cauze ale eşecului transformării organizaţionale

Schimbarea vine din interior! Uneori, de cele mai multe ori însă, în contextul organizaţional, nu vine din interior. Vine de la grup, de la piaţă, de la competiţie, de la digitalizare şi tehnologie, pe scurt vine din surse externe. Indiferent de industria din care faci parte, schimbarea e inevitabilă şi dacă nu te adaptezi noilor circumstanţe ale industirei, vei fi dat la o parte. Asta îi determină pe mulţi să spună că “schimbarea este singura constantă”, implicit, organizaţiile să treacă în mod recurent prin schimbări.

Cu toate astea conform Gartner, 66% din iniţiativele de schimbare nu reuşesc să îşi atingă obiectivele.

https://www.gartner.com/en/human-resources/insights/organizational-change-management

Numărul ăsta nu a variat prea mult în ultimii ani. Un alt studiu indică faptul că din toată populaţia interviervată, doar 36% au declarat că în compania lor există un istoric favorabil de implementare a schimbărilor, 49% dintre ele eşuând ca rezultat al rezistenţei angajaţilor la schimbare.

Oare de ce se tem aşa tare oamenii de schimbare? Şi dacă e aşa şi se tem de schimbare, cineva ar trebui să îi informeze şi pe cei din industria modei, se pare că au înţeles lucrurile pe dos.

Deşi multe iniţiative de schimbare încep foarte bine, există însă o serie de probleme care apar şi sabotează aceste iniţiative, lucru ce are de multe ori efectul de a compromite entuziastmul şi încrederea oamenilor în reuşita schimbării.

În cei 7 ani de când fac consultanta în corporaţii din mai multe industrii, am avut privilegiul de a colabora cu multiple organizaţii pe tema transformării organizaţionale. Ce am observat însă în ultimii ani e un trend constant când vine vorba de schimbare. Când mă aşez la masa discuţiilor toată lumea îmi povesteşte despre cât de agilă este organizaţia şi cât de uşor se adaptează ei la schimbare. Cam în punctul ăsta mă întreb ce caut eu acolo, dacă tot o fac oricum atât de bine? Apoi mai stăm de vorbă un pic şi ajungem în punctul în care sunt dispuşi să recunoască, da, au trecut prin multe schimbări, dar oamenii nu prea mai aderă la ele. În cazurile fericite nu se opun, doar “bifează”, ce are legătură cu schimbarea. În cele mai puţin fericite o sabotează.

Iată câteva din principalele cauze:

  1. Lipsa transparenţei

Aparent oamenii nu se tem aşa tare de schimbare, cum se tem de necunoscut. Şi ghici ce se întâmplă atunci când liderii lor nu comunică într-un mod transparent. Eu îi spun “scenarită”. E situaţia aia în care nu ai toate informaţiile şi te apuci să completezi povestea cu scenariii mai mult sau mai puţin apocaliptice din capul tău. În lipsa unei comunicări transparente, promotorii schimbării pierd un lucru essential pentru reuşita acesteia. Capitalul de încredere.

Comunicând clar impactul schimbării, atât părţile positive cât şi cele negative, liderii îşi păstrează capitalul de încredere şi oamenii afectaţi de schimbare sunt mult mai implicaţi.

Mai mult decât atât este esenţial că obiectivele să fie foarte clar definite şi communicate. Asta va ajuta pe toată lumea să se concentreze pe comportamentele ce vor conduce către atingerea obiectivele de trasformare organizaţională.

Un exemplu foarte bun e un client care trecea printr-un proces de restructurare. În momentul T0 au dat un mail în toată organizaţia în care i-au anunţat pe oameni că urmează un proces de restructurare şi că se estimează că aproximativ 30% din angajaţi vor fi restructuraţi. Apoi nu au mai comunicat nimic pe această temă, nici măcar către middle management, timp de 3 luni. De managerii de linie sau contributorii individuali nici nu se punea problema.

În tot acest timp le-au plecat din organizaţie 40% din top performeri de la varii nivele, performanţele au scăzut, rata de reclamaţii crescând cu 25%. Rezultatele unui Employee Net Promoter Score scăzuseră de la 92% în anul precedent la 59% în anul respectiv.

În momentul când m-au chemat se punea mai degrabă problemă de damage control. Am dus ceva muncă de convingere însă după ce am elaborat împreună un nou plan de comunicare, o serie de workshop-uri pentru angajaţi, facilitate de către managerii lor şi un plan de restructurare foarte bine definit şi comunicat deschis, am reuşit să aducem lucrurile din nou pe linia de plutire.

Toată intervenţia asta a mea nu ar fi fost necesară dacă ar fi comunicat transparent, de la început, ce urmează să se întâmple în organizaţie, iar tot procesul ăsta ar fi venit ca un dialog şi nu ca “uite ce se va întâmpla cu voi”.

  1. Tre să faci ce zice popa nu ce face popă

Dacă liderii de la cârma organizaţiei şi promotorii schimbării nu sunt congruenţi în comportament cu ceea ce spun, asta va crea senzaţia de standard dublu. Astfel aceştia sunt primii care trebuie să îşi modeleze comportamentul pentru a susţine intiativa de schimbare.

Cu alte cuvinte, ei trebuie să să numere printre early adopter-i, să fie modelele demne de urmat.

În cadrul unei echipe de vânzări cu care am lucrat, team liderii se ocupau şi de conturile mari. Ce se schimbă în organizaţie era că voiau să se asgiure că toată lumea introduce în CRM informaţiile despre clienţi. Discursul managementului şi al team liderilor despre importanţa acestui aspect era unul foarte bine gândit, problema aparea însă când angajaţi vedeau că pe conturile mari, cele administrate de team lideri, lipseau detaliile astea.

În cadrul unui workshop, după ce în prima parte a zilei le-am cerut să îmi povestească despre importanţa colaborării şi a congruentei între ce faci şi ce spui, am făcut un exerciţiu cu team liderii în care i-am împărţit în două echipe, regulile jocului fiind setate în aşa fel încât să se poată sabota unii pe alţii. După prima rundă le-am spus că au această opţiune, iar prima echipă a profitat de ea. Când a venit rândul celei de-a două echipe au făcut acelaşi lucru. La sfârşit i-am întrebat pe cei din echipa a doua de ce au făcut asta şi mi-au răspuns “pentru că şi ei ne-au făcut asta nouă”. Apoi i-am întrebat pe cei din prima echipă, de ce se aşteaptă la un tratament diferit dacă ce fac nu e congruent cu ce spun. Linişte în sală.

  1. Aşteptarea că oamenii să se ocupe atât de schimbare cât şi de ce au de făcut în mod obişnuit

Eventual să nu scadă nici performanţa. Deloc. Una dintre cele mai des întâlnite greşeli e că oamenilor, de la toate nivelurile, le sunt alocate noi sarcini ce au legătură cu iniţiativa de schimbare, fără a se aloca nici un fel de resurse adiţionale pentru a compensa.

Astfel ajungem în situaţia în care volumul de muncă a crescut, iar dacă vor să îşi păstreze echilibrul dintre viaţa personală şi cea profesională, angajaţii sunt obligaţi să aleagă între a susţine schimbarea şi a îşi face treaba. Din nefericire însă, atât pentru ei cât şi pentru iniţiativa de schimbare, nu prea aleg, iar dacă o fac vă las însă pe voi să ghiciţi către care prioritizeaza.

Organizaţiile trebuie să îşi asume intiativa de schimbare şi să aloce suficiente resurse pentru a o susţine. Asta înseamnă inclusiv o estimare realistă a duratei întregului proces, ignorând tendinţa de a face cât mai multe lucruri într-un timp cât mai scurt.

  1. Tratarea schimbării că pe un obiectiv de tip “fire and forget”

Multe organizaţii investesc cantităţi enorme de resurse şi energie în elaborarea planului de change management şi a comunicării acestuia, presupunând că odată ce au acest plan perfect, toţi angajaţii vor adera la schimbare şi în organizaţie va curge numai lapte şi miere.

De cele mai multe ori însă nu se ţine cont de factorul uman. E ca şi cum cei de la NAŞA ar lua un pilot de linie comercială şi l-ar urca la bordul unei nave care pleacă în spaţiu. E nevoie să aloci timp pentru pregătirea oamenilor, pentru a te asigura că ei înţeleg ce se întâmplă.

Mai e nevoie şi să înţelegi că e nevoie de flexibilitate, lucrurile în mod cert nu se vor întâmpla fix aşa cum ai plănuit.

  1. Lipsa implicării Middle-Managementului

E adevărat că principalii driver trebuie să fie liderii de la vârful organizaţiei. La fel de implicaţi trebuie să fie şi managerii de linie, cei care au contact direct zilnic cu angajaţii. Ce facem însă cu puntea de legătură dintre aceste niveluri? De cele mai multe ori, ei sunt cei către care oamenii se uită şi pe care îi urmează, ei fiind cei care trebuie să “care pietrele de moară”.

Organizaţiile care au succes în implementarea transformărilor organizaţionale, sunt cele care reuşesc să implice acest nivel şi să îl transforme într-un promotor al schimbării, un ambasador al noului, care aşa cum face legătura între nivelurile de management să fac legătura şi între vechi şi nou.

  1. Focusul pe aspectelul negativ al “De ce e nevoie să ne schimbăm?”

Mulţi lideri au tendinţa de a explica motivul pentru care e nevoie de o schimbare, a explica cum o vor face şi de a se apuca să implementeze acest plan. Pe hârtie sună minunat, însă mesajul care ajunge la angajaţii e perceput ca pe un focus pe negativitate, simţindu-se cumva responsabili, chiar învinuiţi de situaţia din present. În egală măsură e nevoie şi de aspectul pozitiv, care sunt oportunităţile şi care sunt beneficiile pe care le aduce schimbarea.

Jordan Peterson numeşte într-un mod foarte interesant cele două scenarii “Iad şi Rai”. Ca să fiu cu adevărat motivat nu e suficient să am ceva de care fug, un scenariu de coşmar, “Iad”. Trebuie să am şi ceva către care să tind, ceva care se întâmplă dacă lucrurile vor merge aşa cum am plănuit, “Rai”.

  1. Lipsa celebrării micilor victorii

Intiativele de transformare organizaţională necesită timp. Iar dacă la începutul schimbării oamenii sunt încântaţi de nou, e probabil că odată cu trecerea tipului acest entuziasm să scadă. Pentru a menţine implicarea pe parcursul întregului proces, e nevoie să să existe milestone-uri şi de fiecare dată când unul este atins să comunicăm asta către organizaţie. Şi nu doar să comunicăm ci să celebrăm.

Creare unor etape în atingerea obiectivelor şi definirea unor indicatori care atestă succesul crează în mintea angajaţilor sentimental de reuşită şi simt că au control asupra iniţiative de schimbare.

Astea sunt câteva dintre cele mai comune greşeli făcute de companii, atunci când trec prin transformări organizaţionale majore. Dacă vrei să le afli şi pe restul şi ce poţi face ca să creşti implicarea oamenilor din organizaţia ta în procesele de schimbare, hai să stăm de vorbă despre ce te doare pe tine.

Tu ce părere ai? Care crezi că sunt lucrurile care împiedică sau au împiedicat în trecut succesul transformărilor în cadrul organizaţiei tale?

Alexandru Aninosanu
Trainer

I've always been fascinated by people and working with people. I never knew I was gonna be a trainer, but I've always known that someday I... vezi profilul complet

Adaugă comentariu nou

Text simplu

  • Etichetele HTML nu sunt permise.
  • Liniile şi paragrafele sunt rupte automat.
  • Adresele Web și E-mail sunt transformate automat în legături.