9 pasi pentru analiza nevoilor de training
Vorbeam de curand, intr-un articol, despre felul in care organizatiile pot ajunge sa investeasca naiv in procese de invatare si dezvoltare, asteptand prea multe sau prea repede de la angajatii trimisi in training. Daca unul din motivele pentru care urmarile unei experiente de invatare nu sunt la nivelul asteptarilor este dat de chiar continutul acelui training (prea complex pentru ca participantii sa poata dobandi cu adevarat abilitatile respective fara o aprofundare ulterioara), iata si un altul: analiza nevoilor.
De ce alege organizatia sa tina un anumit training? Ce urmareste prin acest lucru? Care sunt provocarile pe care trebuie sa le rezolve o astfel de experienta? Cat de clare sunt problemele in urma carora organizatia considera ca este nevoie de un proces de invatare?
Cu alte cuvinte: care sunt nevoile la care raspunde acel training?
Atunci cand diagnoza acestora nu este bine facuta (sau pur si simplu nu este facuta) angajatii merg de “dragul” de a merge (ghilimelele sunt puse tocmai pentru ca, adesea, ei simt, dimpotriva, ca pierd timpul fara sa stie de ce); organizatia pierde bani sau isi justifica un buget alocat proceselor de dezvoltare iar managerii raman frustrati pentru ca membrii echipelor lor se intorc in birouri la fel cum au plecat.
Este, astfel, de dorit ca cei care se ocupa cu identificarea nevoilor sa abordeze aceasta chestiune pe mai multe planuri, pentru o mai buna perspectiva:
- este bine sa discute cu persoanele cele mai avizate, informate, din interiorul si chiar si din afara organizatiei (manageri etc.; uneori chiar angajatii pot fi foarte constienti de nevoile lor de dezvoltare)
- trebuie sa consulte fisele de post
- este nevoie sa culeaga date cantitative din si din afara organizatiei
- este bine sa fie atenti la eventualele schimbari care sunt in pregatire in organizatie (cele care presupun dobandirea de noi abilitati din partea angajatilor)
Care sunt insa etapele unui proces de analiza de nevoi?
- Colectarea datelor despre posturi (ce presupun acele joburi?)
- Intelegerea standardelor de performanta relative la acestea (la ce nivel este de dorit sa actioneze angajatii?)
- Masurarea performantei curente (la ce nivel sunt angajatii?)
- Determinarea abaterilor performantei reale fata de standard (cat din acel standard este actualizat?)
- Calcularea costului abaterii constatate. Daca acesta este redus, nu se face nimic. Daca este semnificativ, se continua investitia in procesul de dezvoltare.
- Evaluarea nivelului de aptitudini si cunostinte ale angajatilor pe posturile respective.
- Analizarea discrepantei dintre cerintele postului si nivelul de performanta
- Propunerea solutiei (ce masuri este bine sa se ia pentru a elimina diferentele dintre ceea ce se cere si nivelul curent al performantei angajatilor)
- Implementarea solutiei si evaluarea acesteia (cat de eficienta s-a dovedit a fi? Daca nu suficient, procesul se poate repeta).
Cand vine vorba de invatarea pentru adulti procesul acesta nu este “de la sine inteles”. Acestora trebuie sa le fie limpede de ce investesc timp, bani si energie pentru acest lucru si in ce masura va fi el o solutie pentru nevoile lor. Acest lucru este valabil si din perspectiva organziatiei, si din cea a angajatilor.
Iar un prim pas in acest sens este chiar constientizarea si analizarea nevoilor respective.
Puteti afla mai mult despre acelasi subiect din Manualul trainerului profesionist, Robert H. Vaughn, ed. CODECS, 2008
