Angajatul model în obținerea de rezultate și deficitar la atitudine

Subiectul performanţei și reusitei profesionale este punctul central al psihologiei organizaţionale și manageriale şi una dintre verigile cele mai slabe din sistemele de management în organizații. În cursurile din zona Leadership-Management pe care le susțin, am primit de mai multe ori intrebarea: Cum să procedez cu un angajat care este model în obținerea de rezultate performante dar de nedorit în echipă când vine vorba de atitudinea și comportamentul față de colegi și manager?

Îmi aduc aminte, prin 2003-2004, activam într-o companie care vindea servicii financiare și eram manager al unei echipe de consultanți finaciari cu atribuții de vânzare. Echipa fusese recrutată și instruită de mine. Consultanții recrutați erau talentați, motivați și entuziaști (majoritatea abia ieșiți de pe băncile facultăților.) Deși aveam ca vechime un an și ceva ca echipă, la conferința anuală de vânzări fuseserăm premiați ca Echipa cu cea mai mare contribuție la dezvoltarea companiei (cei mai mulți bani încasați de la clienți de către consultanții din această echipă). Lucrurile au mers excelent, până la un moment dat, când m-am trezit că toți ultimii veniți în echipă, după perioada de instruire și primele 2-3 deplasări pe teren îmi spuneau că acest job nu li se potrivește. Găseau tot felul de scuze ca să imi argumenteze de ce nu mai vor să rămână in companie.

Cercetând circumstanțele, am descoperit vinovatul de ”serviciu” în cea mai bună consultantă din echipă (la rezultate). Alina (așa o să-i spun fostei mele colege) care avea experiență de câțiva ani în domeniu și care tocmai ceruse să lucreze în echipa noastră pentru că managerul ei își alesese alt drum în carieră. Am descoperit că avea un obicei, defavorabil echipei, de a-i invita pe nou veniți la țigară și le ținea câte un discurs demotivator:

” – Dragilor, jobul acesta este unul foarte greu, targetul este mare, veniturile nu sunt pe măsura muncii voastre, vă va fi foarte greu să reușiți să vindeți servicii financiare pe o piață pe care potențialii clienți sunt foarte reticenți. Penescu ăsta vă aburește. Uitați-vă la mine, am o super experiență, lucrez numai pe piețe cu clienți cu venituri foarte mari, sunt un consultant cu multe relații și am ditamai portofoliul de clienți și numai eu știu cât de dificil îmi este să fac vânzări.”

Și uite așa îmi dispăreau agenții de vânzare în care compania investise resurse însemnate pentru viitorul lor job. Cum am rezolvat situația, pentru că am rezolvat-o, vă voi relata spre finalul articolului.

Acum, făcând legătura cu ceea ce vă spuneam mai devreme, haideți  să discutăm despre acest tip de angajat model în obținerea de rezultate și deficitar la atitudine.

Cum se manifestă:

• Obține rezultate foarte bune exact pe job-ul pentru care este remunerat.
• Este intolerant la schimbări și incertitudini.
• Respectă termenii contractuali și deadline-urile.
• Accepta greu ideile noi, dar le introduce cu reținere în activitățile sale, doar dacă nu are alternativă.
• Nu se implică în alte activități decât cele personale și se ferește de a oferi ajutor chiar dacă i se solicită.
• Este orgolios, nu suportă să fie contrazis.
• Implicarea lui în alte activități decât cele din fișa postului este tranzacțională, dacă primește beneficii face dacă nu, nu.
• Transmite parțial informațiile pe care le deține, făcând o selecție după propriile interese.
• Trăiește cu credința că este de neînlocuit, este foarte atent să nu facă greșeli, iar dacă le face, nu își asumă responsabilitatea pentru acestea.
• Este critic cu ceilalți angajați, cu managerul direct și este specialist în crearea de conflicte.
• Dacă se simte monitorizat de vreun coleg sau manager își găsește adepți și îi stârnește împotriva acestora.
• Loialitatea față de firmă și echipă lipsește. Deseori îl auzi  criticând fervent tot ce ține de job.

Care sunt consecințele menținerii acestor angajați în organizații?

Atitudinea și comportamentele negative vor fi copiate de către alți colegi, astfel generându-se o atmosferă neplacută în departamentele în care activează.

Se dezvoltă  o cultură a bârfelor și a prefacătoriei în echipele în care lucrează.

Își fac adepți și intră în conflict atacând autoritatea managerilor direcți.

Angajații cu rezultate bune și foarte bune părăsesc echipa, nesuportând prea mult timp atmosfera conflictuală.

Consecința? Performanța, pe ansamblu, într-o echipă cu asfel de angajați, are serios de suferit.

Ce facem, ca manageri, în astfel de  condiții?

Poți să-l ajuți pe angajat să-și însușească cunoștinte, să-și dezvolte și să-și îmbunătățească abilități, să-și descopere și să-și pună în valoare talentele, dar este destul de dificil să-l faci să-și schimbe atitudinile și comportamentele.

Este un proces greu și lung. Nu știu dacă merită efortul.

Vă povesteam mai devreme, la început de articol, despre Alina, colega mea. Prima discuție cu ea a semănat mai mult cu o ceartă în care eu îi spuneam ce constatasem și ea nega cu vehemență. Mi-am dat seama că nu ajungem nicăieri așa că i-am propus o următoare intâlnire.

La următoarea intâlnire am avut o discuție pe obiective și pe realizarea lor după care i-am oferit un feedback pe situația referitoare la atitudine și comportamente  (comportament, consecințe și ce simt eu față de acea situație și așteptări viitoare). Apoi am revenit la viitorul ei în echipă și i-am ținut un discurs motivator care a avut mai târziu efect benefic.

I-am spus că ea trebuie să fie un model, un mentor pentru agenții din echipa noastră, dar și pentru cei din restul companiei. Am stabilit să mă ajute în formarea și dezvoltarea nou veniților în echipă, să le împărtășească din secretele succesului ei și la un moment dat, dacă își dorește, să o ajut să-și formeze propria echipă de succes. A funcționat. Cât timp am rămas în organizație. Din câte știu, nu și-a format niciodată o echipă, a rămas unul dintre cei mai buni agenti de vânzări vreo 13 ani de atunci.

Ca manager, am învățat că, la un angajat, când are rezultate evaluezi rezultatele, când nu are rezultate îi evaluezi activitatea.

De asemenea, am mai învățat că dacă nu ai standarde clare, nu ai la ce să te raportezi și atunci nu ai ce evalua. Aceste standarde sunt cantitative și calitative.

În situația angajatului nostru – AȘA DA la rezultate și AȘA NU la atitudini și comportamente, nu este suficient să-i evaluezi rezultatele. De ce? Pentru că este clar că în această zonă îți va fi greu să-i reproșezi ceva.

Aici soluția este să stabilim, pe lângă criterii de evaluarea cantitativă a perfomanțelor, și criterii de natura calitativă a comportamentelor sale.

Cum o facem?

Pur și simplu stabilind anumite tipuri de comportamente dezirabile, descriindu-le cât se poate de explicit. Apoi, stabilesc de comun acord cu angajatul întâlniri periodice de evaluare a performanțelor, cu așteptări foarte clare în ceea ce privește rezultatele cantitative dar și comportamente așteptate, cele agreate explicit.

Uneori poti fi acuzat de subiectivism, iar în asfel de situații poți apela la un coach, la o evaluare 360° sau le cuplezi pe ambele.

Dacă după câteva întâlniri de evaluare a performanței (3-4) angajatul nu face schimbări, ai aplicat metodele și nu funcționează, atunci îți recomand să mergi pe principiul pe care l-a aplicat pastorul care, fiind întrebat de către un prieten:

• Părinte, am auzit că biserica ta a renăscut, câți oameni noi ai adus?
• Nici unul. Dumnezeu m-a binecuvantat cu pierderi.

Concluzia: Unii aduc fericire oriunde se duc, cei cu atitudine negativă aduc fericire când se duc...în altă organizație.