Cum sa conduci... schimbarea

Cind incepi sa vorbesti despre schimbare intr-o companie, pe toti ii cam ia cu fiori. In conversatii si, mai ales, la simpozioane, conferinte si alte evenimente de acest gen, este o tema familiara si despre care multi se reped sa discute. Discutia despre schimbare este una confortabila, cat timp numai discuti. Daca incepi sa o implementezi, devine una inconfortabila, la orice nivel.

Discutia despre schimbare este ca o conversatie despre cancer, ceva ce ai intalnit la unii cunoscuti, ai auzit la unii si la altii de boala, dar tu nu o ai si nici nu crezi ca o vei avea vreodata. Este ceva ce se intampla mereu altora, dar niciodata tie. Asta pana cand se intampla!  

Ca si consultant, cand discut despre schimbare cu un CEO sau un antreprenor, sunt privit cu suspiciune cel putin, daca nu chiar cu o oarecare aversiune. Ce vreau eu sa schimb la ei sau la organizatia lor? Totul merge cum trebuie! Totul este perfect!

In cariera mea de CEO si Presedinte de companie – ciudata asociere, dar asa a fost –cele mai multe  schimbari au fost intiate de mine, dar au exista si unele schimbari generate de altii. Eu sunt un om caruia ii place schimbarea, o iubeste chiar. Mie imi place sa-mi schimb din cand in cand biroul, mediul, mobila, stilul de viata si uneori mi-a fost dat sa fac schimbari si in directii in care mai nimeni nu-si doreste asa ceva. Ca de exemplu casnicia. Dar, cu fiecare schimbare am invat ceva nou, am evoluat.

In primii ani de munca initiativa schimbarilor mi-a apartinut. Viziunea mea despre cum trebuie sa arate compania, despre ce trebuie sa faca si cum, era foarte clara. Compania era inca mica – 25-40 de angajati si pana intr-o suta de colaboratori. Schimbarile mergeau relativ usor si erau menite sa sustina dezvoltarea business-ului si a companiei. Dar dupa anii 2000, cand compania a crescut la 90 de angajati si sute de colaboratori, initiativele de schimbare erau mai rare si solutiile nu mai erau mereu evidente sau atat de clare. In plus, numarul de companii subsidiare companiei-mama a crescut, atentia mea era distribuita la mai multe entitati si nevoia de a angaja pe deplin managerii in schimbari ce vizau de data asta eficienta si cresterea productivitatii era mai mare.

Cum ii faci pe oameni sa-si doreasca schimbarea?

Raspunsul este simplu. Nu ai cum sa-I faci sa-si doreasca asa ceva decat daca vine din interiorul lor.

Cum poti sa cresti nevoia lor de schimbare?

Ajutandu-i sa creasca, ca si oameni, ca si directori.

Pentru asta, este nevoie ca un CEO sa lase loc liber de manifestare managerilor sau directorilor, sa nu-i sufoce cu “stiinta lui” si cu solicitarile sau dorintele lui. Sa nu fie genul de director care vrea sa stie totul si este obsedat de control. Cei mai multi directori nu au initiative pentru ca, in istoria lor, atunci cand au avut, si-au luat-o peste nas si de atunci isi zic “dar de ce sa ma mai deranjez? Patronul face ce vrea pe banii lui, asa ca de ce sa-mi bat eu capul.”

Aceasta fraza este foarte periculoasa, pentru ca declanseaza procesul de distantare de companie al angajatului cu rol semnificativ – cel de manager sau director. Ori, daca la nivelul lor ai oameni care nu-si bat capul, atunci viitorul companiei tale este destul de previzibil.

Astfel ca, prima faza este sa-i lasi sa-si faca treaba de directori, sa decida pe ariile lor de responsabilitate si sa prinda curaj sa fie responsabili.

Al doilea pas este sa-i incurajezi sa lucreze ei singuri, fara tine, CEO-ul sau patronul companiei. Sa-i controlezi de la distanta, sa asisti la discutiile lor dar sa nu intervii decat in momentele cheie de aprobare a proiectelor sau de validare a lor.

Faza a 3-a. Sa-i lasi sa faca propriile lor greseli din care sa invete. Sigur, esti atent si nu-i lasi sa faca “greseli mortale” pentru organizatie. Este oricum putin probabil ca niste oameni responsabili sa faca asa ceva, dar oricum un pic de prevedere nu strica. Insa, daca fac propriile lor greseli se accelereaza procesul de invatare. Din nefericire nu exista alte cale. Nu va mai amagiti singuri cu traininguri, MBA-uri sau alte forme structurate de asa-zisa invatare. Adevarata invatare se face din greseli, mai ales din cele proprii. Sunt destul de putini cei care invata din greselile altora.

Faza a 4-a. Sa rezisti presiunilor boardului de directori, sa inghiti fara sa raspunzi nimic. Daca ai ajuns in aceasta faza – putine companii ajung aici – inseamna ca directorii tai au prins destula putere si forta (intelectuala, spirituala si experienta) ca sa te provoace la “lupta in camp deschis”. Este natural, orice discipol isi provoaca la un moment dat maestrul.

Asta nu ar fi o mare problema daca nu ai fi acuzat ca te opui schimbarilor, ca nu esti la zi cu toate lucrurile din companie, ca nu esti la curent cu noile tendinte, etc. Ti se va spune ca “nu stii”, ca “nu ai dreptate”, ca nu….ca nu…. Si vor “da in tine” din toate partile si din toate pozitiile. Lectia asta este atat a lor cat si a ta. Va trebuie sa rezisti si sa “nu dai inapoi” nimic. Adica nu ripostezi sub nicio forma si in niciun fel. Este dificil mai ales cand tu esti proprietarul afacerii. Emotia si orgoliul te gatuie.

De ce?

Pentru ca daca iti pierzi cumpatul si ripostezi, cu forta pe care o ai tu ca si CEO sau antreprenor si proprietar de afacere, ii vei zdrobi din prima lovitura si toata munca ta de ani de zile se duce in cateva minute pe apa sambetei. Se vor inchide in carapace ca broasca testoasa si s-a dus si angajamentul lor si initiativa. Si totul va cadea din nou pe umerii tai.

Sfatul meu, mai ales daca esti patronul afacerii, ia-ti un coach care sa observe procesul, sa-ti dea feedback si sa stea cu tine ca sa te ajute “sa-ti tii mainile in buzunar” cum zic eu. Adica sa nu dai in ei, sa nu-i critici excesiv sau sa incepi sa-i manipulezi. 

Dar, mai discutam despre asta!