Gabriela Hum: Obiectivele de învățare trebuie aliniate la misiunea organizației
Learning Network: Cum se vede piața programelor de dezvoltare organizațională în România la final de Q3- 2016?
Gabriela Hum: Imaginea trainingului în Transilvania se conturează pe trei direcții încă de la începutul anului 2016:
- o piață cu accente puternice din zona de re-orientare profesională;
- cu tendința ca training-ul hard skills să fie organizat de companii și cel soft skills să fie cerut de persoane fizice;
- o piață focusată pe nevoi specifice, mai bogată în training open decât anii anteriori.
Learning Network Festival - editia de CLUJ. Inscrie-te acum!
L.N: Care sunt cele mai bune practici în implementarea programelor de training pe care le-ai întâlnit anul acesta?
G.H: Aș spune că nu e nimic nou față de bunele practici pe care le transmite literatura de specialitate, însă anul acesta am avut mai multă conștientizare din partea clienților cu privire la importanța aplicării lor în practică:
- Traininguri cu design special pentru echipele cărora li se adresează – în ATU, nici un training nu seamănă cu cel anterior (, doar dacă livrăm un training la echipe diferite din aceeași companie).
- Analiza de nevoi e necesar să fie una reală, ce să ofere posibilitatea trainerilor să organizeze programe de training orientate pe problemă și nu pe conținut.
- Trainingul e necesar să schimbe o stare de spirit sau un mod de a vedea sau a face lucrurile.
- Trainingul e nevoie să lase în urma sa măcar un instrument pe care participanții să îl aplice în practică și un alt instrument de urmărire a schimbărilor
- Follow-up-ul e un ”must-have” nu un ”nice-to-have” (deși la acest pas încă suntem în etapa de conștientizare a clienților)
Și aș menționa nu doar bunele practici, ci și o concluzie a ultimilor ani de dezvoltare și livrare de programe de training: trainingurile scorate cu 5 pe linie (din maxim 5) în formularul de feedback sunt traininguri de „simțit bine”, nu de învățare. Învățarea ne pune în situația uneori de a nu fi de acord cu ce se livrează la sală, de a ne fi dificil să schimbăm comportamente, abordări. E nevoie de timp și curaj pentru a aplica ce am învățat și a ne convinge că acele lucruri chiar merită să fie folosite.
L.N: Ai un exemplu de program de succes pe care îl poți împărtăși?
G.H: Într-o lume în care, cum spunea un articol BBC Future, „a fi grăbit/ocupat este azi indicator al unui statut social înalt”, unul dintre programele de suflet pentru ATU Consulting - foarte bine primit de clienți, este cel de Management al Timpului. Este un training care, dincolo de instrumentele de organizare și planificare, de abordare a sarcinilor într-o manieră eficientă, schimbă perspectiva participanților referitor la timp. Deși îi spunem managementul timpului, vorbim de fapt despre gestionarea și organizarea proprie și de modul în care ne asumăm să trăim cele 24 de ore ale unei zile. La ora actuală, e un program implementat în peste 15 companii multinaționale din Transilvania, livrat la peste 600 de participanți.
L.N: Unde (încă) se mai greșește? (Enumeră câteva lucruri pe care hr-ul trebuie să le schimbe).
G.H: Echipa de HR/L&D are o poziție importantă și delicată în același timp în etapele de gestionare a proiectelor de dezvoltare de personal. A combina nevoile organizaționale cu cele individuale, ale participanților, a alinia obiectivele de învățare la misiunea și valorile organizației și a înțelege și transmite companiei de training ce efecte se doresc pe termen lung, a găsi cel mai bun furnizor de pe piață în domeniul respectiv și a negocia un preț competitiv, a te asigura că ceea ce se livrează la sală se duce și în practică - sunt doar câteva dintre punctele importante pe care specialiștii de HR/L&D le au de gestionat în munca lor. Am să enumăr nu lucruri de schimbat, pentru că fiecare își cunoaște situația și posibilitatea de a face lucrurile altfel, ci lucruri pe care HR-ul ar fi bine sa nu le (mai) facă:
- uneori se face training doar pentru a „bifa” un plan de training bugetat
- uneori se aleg furnizori pentru „prețul cel mai mic”
- uneori se cer traininguri livrate în 2 zile de la semnarea contractului
- uneori se cere training de 2 zile cu 4 obiective de învățare de tip: comunicare, negociere, managementul conflictelor și gestionarea echipei
Sunt doar câteva practici „Așa nu” pentru departamentele de L&D.
L.N: Este piața de training din România sufocată de furnizori?
G.H: În niciun caz! Nevoie de educație există, așa cum există și persoane doritoare să participe la traininguri și organizații care învață. Piața de training din România încă duce lipsă de furnizori de training care știu ce fac și care asigură o învățare reală (învățarea reală înseamnă să aflu – să reflectez – să acționez/ să pun în practică – Peter Senge).
L.N: Ce au nevoie companiile din România pentru a crește performanța angajaților?
G.H: Primul lucru important este să înțeleagă că „Învățarea nu este obligatorie, așa cum nici supraviețiurea nu este obligatorie” - W. Edwards Deming.
Al doilea este că organizațiile și oamenii învață mereu (formal sau informal) și că ar fi bine ca acest proces să fie unul conștientizat și ghidat de cineva care știe cum se întâmplă învățarea reală, mai repede decât un proces lăsat la voia întâmplării. Asta înseamnă că organizațiile au nevoie de oameni specializați în învățare și dezvoltare (learning & development) care să se ocupe de procesele de învățare din companie.
În al treilea rând, să aleagă furnizori cu experiență și recomandări pe o zonă de dezvoltare și să facă echipă cu trainerii, pentru găsirea celor mai bune metode de a duce cele învățate la sala de training spre zona de muncă.
Și nu în ultimul rând, să implice angajații în procesele de pregătire a trainingului (analiza de nevoi) și de follow-up (de evaluare a efectelor trainingului asupra muncii).
