Iulian Ioniță- Învățare și soluții din diferențe

Trăim într-o epocă în care distanțele au devenit banale și poate nimic nu reliefează acest lucru mai bine decât afacerile. Cele care au spart orice barieră. Însă, dincolo de aceasta, fiecare teritoriu, oricum s-ar numi el, vine cu trăsaturile sale bine ancorate în culturi atât de diverse și de surpinzătoare. Și tocmai diversitatea lor este și rămâne marea provocare cu care și lumea afacerilor se confruntă. Iar pentru aceasta, ca în fața oricărei provocări, (tot) învățarea reprezintă cheia.  Despre înțelegerea diferențelor culturale, despre armonizarea și integrarea lor pentru a face funcționale și de succes afacerile și organizațiile, dar și o radiografie a coachingului și training-ului cu informații deosebit de valoroase, cu Iulian Ioniță. 
Țineți aproape! Continuăm discuția cu Iulian aici și vă garantăm că va fi una cel puțin la fel de interesantă și aceasta!
 

Pe măsură ce antreprenorii sau managerii deschid o filială altundeva în lume, ei vor trebui să găsească cea mai bună soluție care să reprezinte businessul. Adică să angajeze oameni și să devină eficienți prin acei oameni oameni pe care îi angajează. (...) Nu mai funcționează depunerea CV-ului. 

 
Learning Network: Colorful Cultures. Sună minunat. Ce este și cum a apărut? Și, de ce acest nume?
Iulian Ioniță: Colorful Cultures este o firmă de training, nișată pe zona de diferențe culturale, comunicare cross-culturală pe rezolvarea diferențelor dintre oameni care aparțin unor diverse culturi. Sediul ei este la Londra, capitalul este britanic și este prezentă în România, Polonia, Italia, Bulgaria, India și, evident, în Marea Britanie. Ne focusăm pe oferirea acestor tipuri de soluții de training pentru angajații din corporații în general și pentru oameni care călătoresc în diverse părți ale lumii în mediul acesta de business globalizat. Tipurile de servicii pe care le oferim sunt nișate pe acoperirea acestor diferențe. Programele noastre tratează diferențele culturale dintr-o perspectivă de business; așadar, gasiți programe despre Suedia, România, Polonia, Bulgaria, India, Indonezia, Germania. Practic, pentru fiecare țară care joacă în prezent în business-ul internațional. 
În același timp, oferim și programe de training adiacente, grupate în alte câteva streamuri. Unul dintre ele face referire la strategie. Mai precis, sunt destinate acelora care se gândesc să deschidă un business altundeva. Îi învățăm strategie și strategie de business, sau cum să rezolve probleme, cum să ia decizii sau cum să își facă un plan de marketing. O altă zonă ține de recrutare. Pe măsură ce antreprenorii sau managerii deschid o filială altundeva în lume, ei vor trebui să găsească cei mai buni candidați. Iată de ce oferim cursuri de recrutare, recrutare prin diverse metode- competency based interview, assessement center- apoi, zona de interview induction sau proiecte diverse de recrutare sau cursuri de performance management. Mai cu seamă că sunt diferențe și o să exemplific imediat. Dacă vorbim de zona de IT, spre exemplu, piața românească de IT duce lipsă de vreo 80 000 de specialiști și, cumva, pâlnia de recrutare nu mai funcționează. Pentru ca ea să funcționeze, trebuie create niște scurtături, în așa fel încât oamenii să vină la interviuri. Nu mai funcționează depunerea CV-ului. Ce fac organizațiile în mod practic în acest moment este că ele targetează direct candidații și îi ofertează. Iată de ce candidații din IT sunt ofertați de 2-3 ori pe săptămână de către concurență sau de organizații europene. La fel se întâmplă, mai nou, și în Bulgaria. La fel se întâmplă și în Polonia. Ca particularitate, Polonia este singura țară în care oamenii răspund la email-uri din postura de candidați. Lucrul acesta nu se întâmplă în România, nu se întâmplă în Serbia, în Ucraina sau în Bulgaria. 
L.N.: Interesant... De ce nu se întâmplă acest lucru în România?
I.I.: Sunt particularități ce vin, cumva, din școală și din felul în care piața funcționează. Cel puțin pe zona de IT, acest fapt vine din modul în care sunt creați oamenii. Polonezii sunt creați diferit, școala lor presupune o abordare clasică, un pic rigidă. Oamenii sunt nișați pe streamuri simple, dar, dincolo de acest lucru, este și o zonă de politețe pe care o practică. Pe celălalt spațiu, contactul cu lumea este mai puțin relevant. Atât timp cât eu sunt ofertat să vin către o organizație, îmi aleg cui să răspund. În Polonia, răspund oricui, în România, Bulgaria sau Ucraina aleg dacă să răspund sau nu. 

 ...știu ce înseamnă organizațiile globale, care sunt provocările lor. Pe de altă parte, să lucrezi în mediul global înseamnă că nu contează din ce parte a lumii vii, nu contează ce culoare are pielea ta, important este să atingi obiectivul și să înțelegi valorile organizației. (...) CPI-ul a fost lansat în România în prima lui variantă cu 6 luni de zile înainte de a fi lansat în America. (...) clienții au nevoie de siguranță în deciziile pe care le iau. 

L.N.: Iulian, cum ai ajuns să faci ceea ce faci în prezent?
I.I.: Sunt trainer de vreo 14 ani. La început, am lucrat în vânzări, am făcut training vreo 7 ani în România, dar și foarte mult în Polonia prin diverse organzizatii, ulterior, în Germania, Bulgaria, UK sau India. Am lucrat în organizații de tip BPO și am avut diverse poziții de training manager sau de HR Business Partener sau de șef al HR Business Parteners. Înteleg organizațiile globale, care sunt provocările lor. Din perspectiva lor, să lucrezi în mediul asta global, nu contează din ce parte a lumii vii, nu contează ce culoare are pielea ta, important este să atingi obiectivul și să înțelegi valorile organizației. Pe de altă parte, sunt fost trainer freelancer în organizații, certificat pe cateva metode de training.
L.N.: Am văzut că deții, printre altele, două certificări deosebit de interesante- California Psychological Inventory și MAB 2. Ce presupun ele mai exact și care este plus valoarea pe care o aduc în munca ta?
I.I.: California Psychological Inventory este testul de psihometrie cu cel mai mare grad de predicție din lume. Cam 18% este predicția pe CPI. Eu folosesc în proiectele mele din organizații evaluarea psihometrică pentru că aduce mai multă siguranță businessului; într-un proces de recrutare, dacă recrutorul este bun, gradul de predicție este limitat, fiind undeva între 12 și 15%. Subliniez. Dacă recrutorul este bun și își face treaba bine! Acest procent este destul de mic. Pot să dau un exemplu? Acum mai bine de 12 ani, mi s-au cerut urmatoarele:  "uite, Iulian, în momentul ăsta, forța noastră de vânzare produce după 3 luni și nu suntem siguri că oamenii pe care îi angajăm sunt foarte buni sau sunt exact ceea ce căutăm. Avem nevoie să mărim gradul de predicție la maximum. Angajații noi trebuie să fie eficienți după două săptămani!”
Am folosit filtrele clasice, dincolo de tipurile de interviu- competency based sau structurat, mai exact, am utilizat teste cu grad mare de predicție. CPI-ul este unul dintre ele. A fost lansat în România, în ultima lui variantă, cu 6 luni de zile înainte de a fi lansat în America. Și asta datorită profesorului Horia Pitariu. Este unul dintre cele mai valoroase teste în psihometrie. În plus, pe proiectele de recrutare, clienții au nevoie de siguranță în deciziile pe care le iau. Adică, în zona bancară, au nevoie să știe că oamenii pe care îi angajează nu au probleme cu integritatea, nu există pattern de delincvent- mai precis, orientare către fraudă – sau să aibă alte obiceiuri periculoase pentru organizații- consum de alcool, de droguri, comportament sexual indecent, etc. Acestea sunt aspecte de nișă pe care le poți vedea printr-un CPI. De asemenea, printr-un CPI, poți să vezi în ce măsură candidatul corespunde profilului ideal creat pentru orice post posibil. 
 

Pentru români, este important ca acel coach să fie unul cu experiență și, dacă se poate, să aibă și o atestare. (...) Coaching-ul funcționează foarte bine dacă este potrivit unui plan de dezvoltare pentru indivizi sau pentru grup (...) Este bine să începi de la obiectivele de business ale organizației...eu folosesc coaching-ul, aici este rețeta mea, ca adjuvant în programele de training. 

 L.N.: Ajungând acum la coaching, mai precis la zona de construire a unei culturi de coaching, cum vezi tu, Iulian, stadiul coaching-ului în România? Cum s-a dezvoltat, în opinia ta, piața de coaching și ce s-a schimbat fundamental în privința percepției și folosirii coaching-ului din partea organizațiilor și, de asemenea, care este acel punct sensibil care încă a mai rămas în privința coaching-ului la noi în țară?
I.I.: Încep cu punctul sensibil. El este legat de alegerea coach-ului. Pentru români, este important ca acel coach să fie unul cu experiență și, dacă se poate, să aibă și o atestare. Coach-ii români au mai degrabă atestări de tip ICF – International Coaching Federation, ceea ce reprezintă o carte de vizită pentru că presupune anumite rigori în performanță. Pe de altă parte, pot să spun că nu cei mai buni coachi sunt și cei mai eficienți. De altminteri, nu cei mai eficienți coachi fac coaching foarte bine, fac și altceva. Coachingul vine în România pe o piață în care există o nevoie de dezvoltare pentru manageri și senior manageri dintr-o perspectivă de business. Însă, nu întotdeauna, este singura soluție. Coaching-ul funcționează foarte bine dacă este potrivit unui plan de dezvoltare pentru indivizi sau pentru grup, care să acopere o diferență între o perspectivă actuală și profilul ideal sau zona de competențe necesare pe viitor, în scopul eficienței personale sau de business. Scriam anii trecuți, pe Linkedin, un articol despre recomandări în construcția de programe de dezvoltare, descriind etapele și cred, înca unul despre soluțiile de învățare pe zona asta. Recomandarea este să începi de la obiectivele de business ale organizației. Adică, este bine să legi coaching-ul într-un proces de dezvoltare în care, dacă angajatul învață, el să învețe să devină mai eficient pentru ca organizația să câștige. Personal, eu folosesc coaching-ul, ca adjuvant în programele de training. Pentru că, într-un proces de schimbare personală, training-ul înseamnă doar 10%. Teoria aceea de 10- 20- 70 a lui McCall, Lombardo și Eichinger spune că este nevoie în organizații de construcții sau platforme în care oamenii să folosească noile abilități. Poate uneori e nimerit un sistem de monitorizare, de verificare, în care performanța să se producă, în care noile comportamente să se întâmple. Această abordare înseamnă fie redesign de proces, fie platformă de best practices, de coaching, programe de inovație sau orice altceva.  Conform teoriei, restul de 70% ar trebui să fie mai degrabă în zona de practică. Adică, lucrurile noi învățate să fie aplicate din ziua următoare în business. Dacă nu se întâmplă astfel, există riscul să cheltuim bugetul pe training fără efect real. Acesta este riscul pe care îl văd eu. De asemeni, la nivel individual, coaching-ul are partea lui de eficiență ce vine din conexiunea pe care o faci cu coach-ul pe care ți-l alegi. E recomandat să îți alegi un coach, nu să îți fie impus. 

 Dacă vorbim de alte soluții de dezvoltare a oamenilor aflați în zona de management (...) mai există peer to peer executive board meetings. Regulile sunt foarte stricte în sensul că nimeni nu lipsește, toată lumea vine la timp. (...) Sunt organizații mari care fac peer to peer executive board meetings. (...) Cam acestea sunt alternativele la coaching.

L.N.: Putem vorbi, așadar, de o cultură de coaching în România?
I.I.: Da! Există o piață bine pusă la punct, cu profesioniști, coachi români foarte buni. Apoi, aceasta nu este unica soluție sau strategie. Sunt și alte soluții de dezvoltare a managerilor, iată Peer to Peer Executive Board Meetings. Ce înseamnă asta? Este un concept nou, apărut de vreo 15 ani în America și Marea Britanie, ce presupune întâlnirea unor oameni cu poziții de management în workshop-uri facilitate de fiecare dată de unul dintre ei. Asta înseamnă că reprezentanți din anumite business-uri, de obicei, din business-uri mai mari de 2 milioane de euro, cu diverse roluri de manager, se întâlnesc și pun pe masă provocările pe care le au, după care fac sharing pe soluțiile pe care ei le-au adoptat, așa încât business-ul lor să fi devenit eficient. Aici, sunt câteva reguli. Este permisă prezența doar a unui manager dintr-o organizație. Trebuie să fie câte unul din industrii diferite, grupurile sunt de maximum 20 de persoane, frecvența, data și ora sunt inflexibile. Politica de confidențialitate este una foarte puternică, ce se discută rămâne fix în respectivul grup și nu se dă mai departe. În plus, lipsa de la o sesiune anulează dreptul de a mai participa. O replică similară ține de întâlnirile de networking, dar ele, cumva, sunt susținute pentru ca oamenii care participă să facă business între ei. 
Un alt instrument este modelul ședințelor delegate, un concept de la Ken Blanchard, care presupune evidențierea rolurilor într-o echipă de management și schimbarea ciclică a rolurilor între participanți.  Sunt câteva roluri. De moderatori, de decision driver, de writer. Se urmarește asimilarea abilităților din spatele fiecărui rol, pentru ca echipa să funcționeze eficient, chiar dacă nu are un lider prezent. Cam acestea sunt alternativele la coaching. Desigur, mai există și programele de mentorat, având abordare părinte vs copil, diferită total de coaching.
 

Training-ul....se va duce foarte mult în abilități de inovație, în abilități de rezolvare de probleme, de gândire creativă, spre deosebire de competențele clasice. (...) am văzut că eficiența la training-urile online este foarte mică (...) oamenii au nevoie să învețe de la alții. (...) Există șansa ca oamenii să învețe de acum înainte prin jocuri, așa cum recrutarea a început să se facă prin jocuri.

L.N.: Vorbind de training...Care ar fi, în opinia ta, tendința sau cele mai importante tendințe în ceea ce privește training-ul pentru acest an și pentru viitorul apropiat?
I.I.: Training-ul va merge, dintr-o perspectivă de content, spre câteva abilități ce vor fi necesare în anii următori. Cred că se va focusa pe abilități de inovație, abilități de rezolvare de probleme, de gândire creativă, sharing si inspiring, spre deosebire de competențele clasice. Pe de altă parte, există tendința de dezvoltare a training-ului prin metode alternative, adică prin webinarii, ceea ce deja se întâmplă, prin accesarea de content pe platforme. Eu, personal, am câteva rezerve față de eficiența acestor programe din vremea in care, lucrand în diverse organizații, am notat eficiența mica a trainingurilor online.
L.N.: Care este explicația ta, Iulian, pentru această inapetență pentru online, deși trăim într-o epocă a online-ului?
I.I.: O explicație poate fi legată de felul în care oamenii învață. Am acces la o informație, eu voi ajunge să îmi amintesc doar o parte din acea informație. Explicația mea e dată de faptul că oamenii au nevoie să învețe de la alții. 
Uneori, mă uit în România, către firmele de training și văd că sunt traineri care nu au avut niciodată o poziție de management, dar livrează cursuri de management și leadership. E greu de crezut că acei oameni pot fi credibili. 
Revenind la tendințele de training, foarte multe lucruri se duc spre online și online-ul poate însemna orice altceva. Există șansa ca oamenii să învețe de acum înainte prin jocuri, așa cum recrutarea a început să se facă prin jocuri. Dacă veți urmări platforma lui Unilever, veți vedea că ea funcționează ca un joc în care candidatul trebuie să rezolve niște provocări. El, de fapt, rezolvând acele provocări, își indică nivelul de competență. Training-ul a mers deja către zona aceasta de dezvoltare, care presupune accesul pe o anumită platformă pe care se poate învăța.  

Training-ul nu este despre trainer. Este despre participanți. (...) training-ul trebuie susținut de o formă variată de învățare. (...) Este vorba de business-uri globale, firme de IT sau de BPO, care, în general, au sediul în UK sau Germania, dar procesele se desfășoară în permanență în România, Polonia, Bulgaria sau India. (...) ce este relevant în ceea ce privește aceste proiecte este că ele nu vin la întâmplare, ci vin pe baza unor măsurători.

 L.N.: Rămânând în zona de training, care sunt, pentru tine, Iulian, cele mai importante elemente sau caracteristici de training de succes?
I.I.: Training-ul nu este despre trainer. Este despre participanți. Conceptele pe care le livrez îi ajută pe ei să crească, ceea ce e foarte important. În plus, dacă pot da exemple din experiența mea din pozițiile deținute, cu mare drag, atât timp cât este relevant pentru ei. Pe de altă parte, training-ul trebuie susținut de o formă variată de învățare. Eu, personal, nu citesc de pe slide-uri. (râde) A citi de pe slide-uri înseamnă a nu ști cursul.. Fiind un om de resurse umane, livrez training de performance management și/ sau sunt speaker în conferințe pe teme precum performance management, recrutare. De altminteri, fac cursuri de diferențe culturale, de gândire strategică, de decision making. 

L.N.: Și, așa, ajungem la cele mai importante proiecte pe care le derulezi acum. Care sunt ele și pe ce considerente le-ai creat și alegi să le desfășori?
I.I.: Proiectele acestea vin într-un context de învățare. Sunt proiecte de învățare în organizații de BPO. De altminteri, și Colorful Cultures tot zona aceasta targetează. Este vorba de business-uri globale, firme de IT sau de BPO, care, în general, au sediul în UK sau Germania, dar procesele se desfășoară în permanență în România, Polonia, Bulgaria sau India. Este vorba de proiecte din zona de management, de decision making ca structură de rezolvare de probleme, de recrutare și diferențe culturale. De ce? Pentru că sunt provocări care vin în continuu în business. Acum, ce este relevant în ceea ce privește aceste proiecte este că ele nu vin la întâmplare, ci vin pe baza unor măsurători. Organizațiile cu care lucrez au ales să facă măsurători, care înseamnă fie assessement center, fie evaluarea performanței, fie o evaluare de feedback de 360 de grade, în așa fel încât să se vadă gap-ul dintre competențele existente ale managerilor și ceea ce au ei nevoie pentru business. De altfel, recomandarea noastră este fix aceasta: Programele să treacă printr-o etapă de analiză, așa încât să se descopere gap-ul. Nu există gap, s-ar putea să oferim training doar ca să mulțumim pe cineva sau să cheltuim bugetul.. Ceea ce nu este eficient. 

...este important să fim pregătiți pentru ea. (...) Dacă vorbim de culturi, noi, românii, aici, avem un atuu. (...) în 5-7 ani, pe procesele de business globale, o să fie mai mulți manageri români decât sunt acum, tocmai pentru că învață repede, sunt inovativi, și creativi, și știu să facă lucrurile mai bine decât alții.

L.N.: Revoluția tehnologică. Ești pro sau contra?
I.I.: Se va întâmpla cu sau fără noi (râde) Și, atunci, este important să fim pregătiți pentru ea. Se zice că, pe viitor, doar cei care vor învăța continuu vor fi câștigătorii, cei care se mulțumesc cu lucrurile învățate cândva s-ar putea să piardă. Dacă vorbim de culturi, noi, românii, aici, avem un atuu. Ca si abordare mai plastică, un român știe să facă o prezentare în Power Point, știe să vorbească engleza, știe să facă business, să pună gresie sau parchet acasă, să-și repare mașina...În schimb, în Ungaria, în Polonia, în Germania, oamenii știu să facă un singur lucru. Și foarte greu vor ieși din acea carapace a lucrului pe care știu să îl facă. Românii sunt polivalenți și cred că acesta este un mare atuu. De altfel, credința mea probată și de rezultatele pe care le văd este că, în 5-7 ani, pe procesele de business globale, o să fie mai mulți manageri români decât sunt acum, tocmai pentru că învață repede, sunt inovativi, și creativi, și știu să facă lucrurile mai bine decât alții.
L.N.: Cine este Iulian Ioniță profesionistul și cine este Iulian Ioniță omul? Sunt ei diferiți? 
I.I.: Iulian Ioniță, ca om, are o viață normală, o soție și 3 băieți, iar Iulian Ioniță, profesionistul, face training și face bine. Pentru mine, training-ul nu este singura soluție. Training-ul trebuie să mai fie susținut de ceva. De o platformă care poate însemna orice. Coaching, mentorat, proiecte interne și foarte multă practică. 
L.N.: Ai vreun motto după care îți ghidezi cariera sau principii de la care nu ai făcut niciodată rabat, chiar dacă ți s-a oferit milionul de euro?
I.I.: (râde) Ceea ce m-a călăuzit pe mine de când eram mic a fost o zicală de la bunicii mei, un principiu foarte bine așezat: “Să nu faci degeaba umbră pământului!”