Leadership approach. Model and Framework. (3)

In cautarea adevarului despre...leadership, am ajuns in aceasta saptamana la cea de-a treia si ultima parte a acestui material, ajungand la alte teorii, alte explicatii si interpretari, si, evident!, alte dileme in privinta acestui subiect inepuizabil. Acestea fiind zise, sa trecem impreuna la:
III. Teoriile situationale, cele care raspund la intrebarea "cum este influentat lidershipul bun de context?"
Conform acestei teorii, conducerea "adecvata" se defineste in functie de grup, de problema si de mediu. Liderul recunoaste dorintele celor care il urmeaza si aplica metode care, in functie de situatie, ii satisfac - pentru ca oamenii tind sa urmeze liderii care le satisfac dorintele. Cu alte cuvinte, nu exista un model de conducere bun, universal aplicabil tuturor situatiilor, iar liderul are nevoie sa-si adapteze stilul de conducere de la o situatie la alta.
Modelul lui Fiedler, dezvoltat in anii 1960, prezice eficienta grupului condus de catre un lider in functie de 3 variabile situationale: 
1. relatiile dintre lider si membrii grupului
2. structura sarcinilor sau gradul de coordonare
3. autoritatea oficiala (abilitatea de a recompensa si pedepsi)
Fiedler a folosit o scala in 8 puncte a celui mai putin preferat colaborator (LPC - least preferred coworker) - perechile unfriendly / friendly, unpleasant / pleasant, rejecting / accepting, tense / relaxed - combinata cu orientarea spre relatii (high LPC) sau spre sarcini (low LPC).
Modelul Hershey - Blanchard se concentreaza asupra nivelului de "maturitate" al membrilor echipei conduse de catre lider, definit ca abilitatea si dorinta acetora de a indeplini sarcina stabilita de catre lider. Componentele maturitatii sunt psihologice (disponibilitatea / motivatia) si profesionale (competente). 
Cele 4 niveluri de maturitate (unwilling & unable, willing but unable, able but unwilling, able & willing) genereaza 4 stiluri de conducere, in functie de etapa de proiect / dezvoltare a echipei.
Usor de inteles si de practicat, modelul de conducere situationala a fost dezvoltat in continuu - Beck & Yeager in "The Leader's Window" au eliminat partea de “ghicire” in matricea Hershey-Blanchard de analiza situationala, examinand realitatea din perspectiva directiei si sprijinului oferit de catre lider, obtinand stilurile directing,  problem-solving, developing, delegating.
Cea mai noua si mai completa abordare le apartine lui Flamholtz & Randle – Leadership Style Matrix (“Growing Pains”, 2007), construita pe capacitatea oamenilor de a munci autonom si pe nivelul de creativitate si programabilitate al sarcinii si care seteaza in fiecare dintre cele patru cadrane rezultatele a catevorva stiluri de conducere adecvate.
Deeeci, cum alegem?(!)
Tough!! nu-i asa?
Pentru tine, ce e mai relevant? 
ABILITATEA si DORINTA lui Hershey-Blanchard? 
Sau DIRECTIA si SPRIJINUL lui Beck & Yeager? 
Sau AUTONOMIA si CREATIVITATEA/PROGRAMABILITATEA sarcinii, dupa cum zic Flamholtz & Randle?

Mie, una, raspunsul mi se pare evident – important este sa folosesti in mod consecvent unul dintre ele si doar in al doilea rand alegerea depinde de tipul de business in care te afli si de universul preferintelor si abilitatilor tale.

Si ajungem in final la:
IV. Teoriile puterii si influentei, cele care raspund la intrebarea "care este sursa puterii liderului?"
Cu totii visam la un lider care sa ne conduca prin puterea exemplului, asa-i? 
Si, cumva, simtim ca, daca asta se intampla, lucrurile cad automat in fagasul lor…
“Leading by example” este un exemplu concret al teoriilor puterii si influentei, care se uita la fundamentele puterii liderilor si considera ca stilurile de conducere sunt rezultantele acestora. 
Alte exemple frecvent intalnite sunt cele 5 surse de putere ale lui Frency & Raven (legitima, recompense, coercitia, expertiza si referentul – propriul tau sarm ;) sau leadershipul transformational definit de catre Bass in 1985 ca fiind acel proces prin care liderul si cei care-l urmeaza isi ridica reciproc nivelul de moralitate si motivare”.
Iar acum, in loc de concluzii:
Pana la urma, cu cat te familiarizezi mai bine cu mai multe abordari, cu atat mai flexibil poti fi...si-ti poti largi gama de resurse.
Modelul lui Dunham & Pierce (1989, “Managing”) pune cap la cap toate aceste lucruri si ne spune ca avem nevoie, cel mai probabil, de o combinatie de moduri de a ne uita la acest fenoment extraordinar de complex care este stilul de conducere adecvat pentru a obtine in mod sistematic rezultate.
Dar asta nu oricum! (voi reveni intr-un articol separat cu exemple de dileme pe aceasta tema), dar, in cele din urma, cu cat te familiarizezi mai bine cu mai multe abordari, cu atat mai flexibil poti fi...si-ti poti largi gama de resurse!