Manageri si subalterni – un dialog al surzilor
Am inceput sa am aceasta senzatie. Sentimentul ca, de multe ori, dincolo de bunele intentii, atat managerii cat si subordonatii lor refuza sa creada ca poate nu au facut suficient pentru a fi ascultati si intelesi de catre ceilalti.
Pe de o parte se afla presiunea tot mai mare care zace pe umerii celor cu pozitii mai inalte; goana dupa rezultate, eficienta ceruta din ce in ce mai vocal de catre patronat, competitia acerba pentru fiecare farama de piata. Pe de cealalta parte, sentimentul de neinsemnatate si de imposibilitate de exprimare a celor care au doar functii de executie, la care se adauga frustrarea generata de insuficienta banilor. Si, indiferent de tabara, nemultumirea ca timpul nu mai are rabdare cu oamenii.
Cert este ca si unii si altii se simt, de multe ori, nedreptatiti…de catre ceilalti. Managerii, pentru ca subalternii nu inteleg cat de importanta este performanta pentru viitorul tuturor din firma. Angajatii, pentru ca nu inteleg deciziile, simt ca nu e “intelept” sa puna intrebari si nici sa spuna ceea ce gandesc. Si astfel, colaborarea lor se rezuma la cliseele sterile si comun acceptate dintre sefi si subalterni.
Dar sunt si cazuri in care situatiile de acest gen sunt foarte rare. Ce s-a intamplat diferit? Au renuntat sa mai vorbeasca de la sef la subordonat si au trecut la raportul “de la om la om”.
Concret:
Managerii au inteles ca este nevoie de mai mult, ca nu este suficient sa faca evaluari, ci este mult mai bine sa dea feedback. Daca prima varianta are doar rol de “barem de judecata”, cea de-a doua ofera posibilitatea corectiei. Pe scurt, degeaba judeci un om dupa un an de zile. Nu inseamna altceva decat l-ai lasat in toata aceasta perioada sa mearga pe o carare gresita. La final, nu mai poate corecta nimic din munca lui pe acel an. Feedback-ul prompt si periodic are menirea de a-l ajuta sa indrepte aspectele care pot fi imbunatatite.
Daca afirmi ca usa ta este mereu deschisa, aceasta nu este o sintagma care ii va face pe angajati sa spuna ceea ce gandesc. In schimb, un feedback anonim din partea lor catre superiorii ierarhici poate fi un foarte bun inceput. In acest fel, vor intelege ca parerile lor chiar conteaza si ca functia nu este singurul criteriu in relatia dintre ei.
A impune angajatilor valorile companiei este egal cu zero daca acestia nu le inteleg si nu si le asuma. De aceea, unii manageri au pornit in directia opusa. Au dat ocazia subalternilor de a propune si dezvolta propriile valori, notiuni in care ei cred si in care se regasesc. Au creat astfel sentimentul real de apartenenta la un scop comun.
Au acceptat si au incurajat exprimarea libera, eliminand prejudecatile ca o idee nepotrivita ar putea atrage repercursiuni.
Au inteles ca, intr-o piata volatila cum este cea a fortei de munca, implicarea oamenilor poate fi stimulata prin dialog real, cinstit si echilibrat. Vremea cuvintelor mari si a cliseelor despre productivitate, eficienta si dedicare incepe sa apuna. In locul lor, apar notiuni precum: incredere, compasiune, dorinta, respect.
Toate acestea fac parte din insasi filozofia leadership-ului. Sunt lucruri care transfera discutia din axa manager-subaltern in cea de leader-follower.
Mai multe poti afla din evenimentul sustinut de Jim Bagnola, Leadership is everybody's business.
