O corporatie, mai multe culturi

Dezvoltarea unui grup prin pastrarea culturii organizatiilor

Trei companii dintr-un grup cu peste zece mii de angajati au trecut printr-un proiect complex de consultanta în management menit sa permita companiilor sa-si valorifice mai bine potentialul de business. Elementul comun ţine de modul în care fiecare business, în contextul priorităţilor sale, a urmărit în mod prioritar păstrarea şi rafinarea elementelor de cultură organizaţională.

Proiectele au condus la conştientizarea şi asumarea transparentă a unui set de valori fundamentale comune celor trei organizaţii. Din acest punct de vedere, acest studiu de caz este un exemplu atipic de intervenţie la nivelul culturii organizaţionale pentru că o vizează indirect, natural, organic.

Acest mic studiu de caz vizează trei companii din grupul Fiba*. FIBA Faktoring a fost înfiinţată în 1992, are 56 de angajaţi şi o cifră de afaceri de 2 mil.USD . Marks & Spencer a fost înfiinţată în 1999, extinsă în Rusia în 2005 şi apoi în Ukraina în 2007 - odată cu preluarea brandurilor de retail GAP şi Banana Republic. FIBA Sigorta a fost înfiinţată în 2002 şi are o cifră de afaceri de 619 mil.USD

Nevoi de business diferite

În RETAIL era necesara alocarea de responsabilităţi în gestionarea proceselor de resurse umane, urmată de structurarea funcţiunilor de resurse umane

Pentru activitatea de FACTORING a fost efectuat un diagnostic organizaţional finalizat cu un plan de optimizare a operaţiunilor companiei pentru implementarea strategiei de afaceri. În cazul companiei de ASIGURĂRI s-a urmarit dezvoltarea competenţelor de vânzări şi implementarea unui sistem de promovare standardizată a serviciilor companiei.

VALORILE COMPANIILOR

Organizaţia de retail nu şi-a definit un set de valori proprii, însă celelalte două din domeniul financiar şi-au definit baza operaţională. La nivel de grup au fost avute în vedere: creativitatea, resurse umane de înaltă calitate, concentrare asupra clientului, transparenţă şi responsabilitate, utilizare eficientă a tehnologiei şi bune practici. În cazul firmei de factoring au fost luate în considerare: competenţa, consultanţa eficace, ideile provocatoare, domeniile noi, procesele dinamice. Firma de asigurări avea ca tinte elemente precum: accesibilitate, democraţie, inovare, participare, responsabilitate, competenţă, corectitudine

ACTIUNILE

În cazul companiei de retail intervenţiile acestor proiecte au constat in consultanţă pentru simplificarea şi actualizarea sistemului de competenţe, a procesului de management al performanţei şi a sistemului de mangement al carierei, restructurarea funcţiunilor de resurse umanei. Pentru compania de factoring s-a urmarit setarea structurilor de resurse umane cu suport mangerial, workshopuri la nivelul echipei de top management pentru strategiei de afaceri, urmate de evenimente de feedback şi creare de practici organizaţionale si dezvoltarea competenţelor de conducere. Pentru compania de asigurari s-a urmarit dezvoltarea competentelor de vânzare, respectiv programe vizând organizarea resurselor pentru atingerea ţintelor de vânzare;  iniţierea, consolidarea şi gestionarea relaţiilor interpersonale; luarea deciziilor de gestionare a conturilor pentru maximizarea valorii fiecărui client.

OPTIUNILE

Diagnosticul organizaţional a scos în evidenţă zonele de incongruenţă la nivel de cultură şi structură a organizaţiei şi a ridicat câteva opţiuni echipei de conducere:

RETAIL:

Factorii de decizie aveau de ales între concentrarea responsabilităţii proceselor de resurse umane în mâna experţilor din departamentele de HR si alocarea lor managerilor de divizii (cu atribuirea rolului de suport tehnic specialiţtilor de resurse umane). Opţiunea aleasă a fost cea de-a doua, răspunzând valorilor organizaţiei.

De asemenea, trebuia optat  între centralizarea funcţiunilor de resurse umane la nivelul departamentului de resurse umane a grupului si descentralizarea lor la nivelul fiecărei ţări în care este prezentă compania şi a fiecărui brand din portofoliu. Opţiunea finală a fost cea de-a doua.

O a treia decizie punea în discutie execuţia strategiei de resurse umane realizată prin intermediul unor politici şi proceduri riguroase sau prin alocarea de responsabilităţi şi autoritate. A doua opţiune a fost cea aleasă pentru implementare.

FACTORING:

Optiunile priveau continuarea creşterii afacerii dincolo de pragul de 150 de angajaţi sau replicarea ei, cu păstrarea modului antreprenorial de lucru. Suprinzătoare poate, s-a ales a doua opţiune. Alegerea s-a bazat pe inexistenţa unei soluţii structurale care să nu altereze valorile şi principiile de operare dorite.

ASIGURĂRI:

Solutiile au privit definirea unei strategii de distribuţie complexe, a unui portofoliu de clienţi pe baza unei segmentări şi a unei evaluări clare a profitabilităţii lor precum si definirea unui profil dorit al forţei de vânzări.

Elementele culturale întărite prin intervenţiile care s-au întins pe durata unui an au plecat de la valorile companiei traduse de către oamenii din organizaţie în 14 elemente considerate a fi definitorii pentru fiecare dintre organizaţiile lor. Unele sunt un loc comun în business şi previzibile pentru aceste companii - leadership, inovare, calitatea şi transparenţa comunicării, lucru în echipă, relaţionare, proactivitate, succes, stres pozitiv şi rapiditate; altele însă merită atenţie sporită:

- încredere - oamenii din organizaţie au înţeles ca încrederea lor în companie şi a companiei în ei reprezintă garanţia reciprocă a unui mediu de lucru bun şi a rezultatelor excepţionale.

- securitatea locului de muncă - un contract psihologic dincolo de aspectele legale. 

- fericirea, pacea şi armonia - care diferenţiază acest loc de muncă de majoritatea celorlalte.

- maniere - mai importante decât rezultatele (!), pentru că facilitează alte valori organizaţiei şi permit în final obţinerea rezultatelor remarcabile ale acestor companii.

- CSR - pentru că generozitatea este recunoscută ca un factor de satisfacţie.

*Cine este Fiba

FIBA Group este o corporaţie înfinţată în 1987, în Turcia, cotată pe bursa londoneză şi pe cea de la Istanbul. Grupul are peste 10,000 de angajaţi în 11 ţări. Domeniile de activitate ale corporaţiei cuprind bănci, firme de leasing, factoring, asigurări, managementul activelor, private equity, aviaţie, retail, imobiliare, management portuar şi companii din domeniul energetic.