Organizațiile, HR-ul și provocările diversității culturale

În această săptămână, continuăm discuția cu Iulian Ioniță. Iar dacă, data trecută, am aflat de la Iulian atât de multe lucruri interesante și utile despre cum vede și aplică el training-ul și coaching-ul, acum, a venit rândul HR-ului și dezvoltării organizaționale să fie tratate din perspectiva provocărilor pe care diversitatea culturală și cerințele lumii moderne globalizate le aduc. În plus, viziunea și împărtășirea experienței în recrutare! 

 
...am întâlnit situații în care tocmai proiecte de diferențe culturale au rezolvat nevoi din alte zone în organizație. 

 L.N.: Iulian, cum este privit conceptul de multicultralism de către piața specifică de HR din România, un concept care, de altfel, este unul foarte interesant și util mai ales în această epocă?
I.I.: Pentru piața de HR, conceptul de multicultralism este mai degrabă o noutate. Pentru că, dacă au existat proiecte de acest gen, au existat pentru procese de business, de IT sau BPO, din România, contractate cu furnizori din afară. Pe de altă parte, am întâlnit situații în care tocmai programe de diferențe culturale au rezolvat alte nevoi din alte zone în organizație. Spre exemplu, îmi aduc aminte că, într-o organizație în care oamenii erau foarte stresați, după o analiză și câțiva pași, le-am propus evident curs de diferențe culturale, dar, in plus, le-am recomandat să privească atent profilul oamenilor pe care îi angajează. In acel caz, tiparul de comportament al angajatilor era total diferit față de asteptările clientului final. În plus, atunci când business-uri românești s-au deschis în alte părți ale lumii, nu sunt foarte multe de acest gen, sau când filiale din România au deschis în altă parte a Europei, s-au lovit de bariere; bariere care țin de felul de a aborda oamenii, de felul de a îi conduce. Acolo am oferit soluții de consultanță, mai exact cursuri de diferențe culturale, team-building-uri pe diverse teme. 

....am câteva cuvinte de laudă pentru școala românească de HR. (...) Iată de ce există în România instrumente de psihometrie foarte eficiente. (...) Cât despre zona de training, în prezent, în România sunt prezente toate brandurile. (...) Școala românească de training, de recrutare este una dintre cele mai eficiente școli din acest moment. 

L.N.: Din postura de consultant în HR, cu experiența practică pe care o ai, cum vezi evoluția pieței de HR din România? Mai precis, care sunt punctele esențiale în care aceasta s-a dezvoltat și ce mai trebuie încă șlefuit, să zicem, sau tratat cu mai multă atenție? Și cum putem compara piața de HR din România cu cea din piețele cu tradiție și cultură solidă în acest sens?
I.I.: Aici, eu am câteva cuvinte de laudă pentru școala românească de HR. Dintr-o perspectivă de utilizator de teste psihometrice sau de metode diverse de training, am să fac o comparație. Spre exemplu, în Polonia, se folosesc în recrutare teste cu grad mic de predicție. Uneori, folosesc teste de training în procese de recrutare. Lucru, cumva, dureros pentru că rezultatul este unul iluzoriu. În schimb, în România, din ce date am eu, 80% din testele de psihometrie existente în România sunt șlefuite și apoi validate statistic pe populația României. Acest fapt este un câștig uriaș. Asta înseamnă că marii jucători nu doar că au tradus testul respectiv, l-au și adaptat, șlefuit și ulterior validat pe populația țării. Aceasta înseamnand validare cantitativă. Există 2 tipuri de validări- una calitativă- care presupune validarea teoretică, în ce măsură se raportează teoriilor existente- și validarea cantitativă- aceasta înseamnă validarea statistică pe populație. Iată de ce există în România instrumente de psihometrie foarte eficiente. Cât despre zona de training, în prezent, în România sunt prezente toate brandurile. De ce? Pentru că majoritatea firmelor occidentale, care au filiale în România au cerut și soluții foarte eficiente, în așa fel încât să susțină businessul de aici. Dacă mergi în Polonia sau Bulgaria, vei descoperi că sunt două- trei mari brand-uri de training existente. Pot să ofer un exemplu banal în acest sens? Într-o organizație cu care am colaborat anterior, lucram cu polonezi. Am constatat surprins, cum unii colegi, nu cunosc termenul de debrief, cum se face și la ce ajută. Școlile românesti de training, de recrutare sunt dintre cele mai eficiente școli din acest moment. Dacă privim în Europa, noi, britanicii și poate colegii din Germania, avem această calitate înaltă a testelor de psihometrie și prezența atât de numeroasă a marilor brand-uri de training. Pentru că, în alte țari, uneori, testele sau conceptele sunt pur și simplu traduse de cineva în limba locală și folosite fără royalties sau utilizate rar. 
În plus, globalizarea presupune, din perspectiva leadership-ului, abordări diferite. Poate ca teoriile clasice- teoria trăsăturilor, a comportamentelor sau a contingenței, nu mai ajută. În zilele noastre, provocarea este comunicarea si managementul angajaților din diverse culturi. Spre exemplu, cum decodezi ce îți transmite un indian, dacă zice da sau nu, cum înțelegi dintr-un email de 2 pagini ce vrea să exprime un rus- tipul de comunicare este high context- care este mesajul real spus de un englez? O altă provocare vine din tipul de feedback - comunicarea high context oferă foarte mult conținut, foarte multe informații, povești, glume; va fi provocator de decodat feedback-ul din spate. De asemenea, perspectiva timpului este interesantă. În Europa, timpul si organizarea sunt foarte stricte, iar în zona arabă acestea sunt foarte flexibile. La fel procesul de Decision Making, total diferit in zone georgrafice; deciziile ar putea să fie induse, gândite, luate consensual, ultraconsensual sau, pur și simplu, analitic. 
Iată provocarile pentru leadership intr-o lume globalizată: Felul în care conduci echipele distribuite în lumea întreagă; Cum anume faci schimb de informații cu un indian? Cum captezi un “da” sau “nu”? Cum procedezi în contexul unei lansări de proiect, în care colegul din altă cultură nu a livrat absolut nimic? Ce faci atunci când nu există progres către obiectiv? Cum faci să previi o decizie ofensatoare pentru unii, suprinzătoare pentru alții?
 

L.N.: Ne poți oferi și alte exemple din experiența ta?
I.I.: Sigur. Lucrand într-o organizație poloneză și fiind responsabil de training, am fost surpins de lentoarea unora. Mai exact de nevoia unor colegi din Polonia sau din Cehia de a avea mai multe săptămâni pentru a se gândi la un plan, într-un proiect. Mă întrebam “de ce oare durează încă 3-4 luni?”. Pentru că, dintr-o perspectivă românească, lucrurile se întâmplă acum- “sunt capabil să îmi asum obiectivul și să fac pași concreți spre atingerea obiectivului de acum, nu de peste 6 luni” – versus o abordare care presupune sharing de informații, pe orizontală si, ulterior, pe verticală. Consideram atunci că e timp pierdut, dar priveam astfel dintr-o perspectivă de manager sud-est-european. Dintr-o perspectivă multiculturală, lucrurile sunt diferite si evident nuanțate. 

 ....într-un context de criză, abilitatea de a-i zâmbi frumos candidatului și de a asculta activ sau de a-i pune 2-3 întrebări nu este de ajuns. (...) Cred că recrutorii ar trebui să știe cum anume să profileze candidatul din maximum 2 întrebări. (...) Ar trebui ca recrutorii să învețe cum anume să îi gestioneze pe acei candidați dificili...

L.N.: Dacă ar fi să faci un minighid al bunului recrutor care ar fi sugestiile sau regulile pe care le-ai integra în acest ghid?
I.I.: Chiar scriam într-unul dintre articolele mele că, într-un context de criză, abilitatea de a-i zâmbi frumos candidatului și de a asculta activ sau de a-i pune 2-3 întrebări nu este de ajuns. Mai trebuie făcut ceva. De exemplu. Dacă privim profilul de IT-ist, acesta e un tip precaut, conservativ, mai degrabă tăcut, decât vorbăreț. Un alt profil, cel al angajatului in customer-care și sales, presupune un tip versatil, volubil, cu o inteligență verbală. Cred că recrutorii ar trebui să știe cum anume să profileze candidatul din maximum 2 întrebări, aceasta abilitate fiind esențială. Apoi, capacitatea de a stabili raport, adică de a determina un candidat tăcut să vorbească sau un vorbăreț să spună doar lucruri importante. De asemenea, felul în care se identifică competența. Sunt uimit că anumiți recrutori nu notează ce anume răspunde candidatul - acel răspuns al candidatului înseamnă un comportament, iar comportamentul reprezintă nivelul de competență. Pe lângă asta, ar mai fi capacitatea de a vorbi sau de a dialoga cu personalități dificile. Contexul pieței muncii ne îndreaptă către alți candidați. Sunt un pic mai dificili. Ar trebui ca recrutorii să învețe să îi gestioneze pe acei candidați dificili. În caz contrar, există riscul ca recrutorul să rămână fără resurse, 
În plus, chiar și pentru recrutori, abilitatea de a comunica cu oameni din alte culturi este esențială. Ca exemplu: În organizații de IT din Franța, din UK, sau din Germania, IT-iștii nu sunt întotdeauna cetățeni ai țării respective. 
Recrutorii mai trebuie să învețe să gestioneze obiecțiile. Nicio obiecție nu seamănă cu cealaltă. Una este refuzul, una este obiecția de negociere, alta este scepticismul sau indiferența candidaților regăsită, de exemplu, în IT. 

...schimbarea pleacă dintr-o nevoie de business...există culturi și subculturi în organizațiile globale. (...) Managerii români nu își dau seama de impactul pe care îl au. (...) Dezvoltarea organizațională trebuie să fie coerentă contextului de business și nicidecum pe inițiative. 

 

L.N.: Construiești și livrezi soluții de dezvoltare organizațională. Care ar fi cele mai notabile aspecte pe care le-ai observat și experimentat de-a lungul carierei tale?
I.I.: Unul dintre aceste aspecte se referă la lipsa de aliniere. S-ar putea ca managerii de proiecte, de exemplu, să aibă o viziune și o înțelegere complet diferită față de ce vrea HR-ul. Și mărturisesc că se întâmplă destul de des. Pe de altă parte, schimbarea pleacă dintr-o nevoie de business, iar aceasta înseamnă că organizația se adaptează astfel încât să își continue existența pe piață, să fie profitabilă sau și mai profitabilă. În plus, un alt aspect ar fi acela că există culturi și subculturi în organizațiile globale. Într-un fel funcționează organizația din Polonia, într-un fel cea din China, într-un fel cea din România. Sau că organizațiile locale, care ajung puternice, determină total, schimbă total organizația-mamă. Și aici cele mai relevante exemple sunt din zona de Asia- China, India. 
Dacă vorbim de România, există un lucru pe care eu l-am observat. Și anume, faptul că managerii români nu își dau seama de impactul pe care îl au. Cât de mare este impactul lor, impactul felului în care conduc.

L.N.: De ce?
I.I.: Dintr-o perspectivă de impact asupra oamenilor. Mai exact relația lor cu angajații, felul în care îi tratează și dintr-o perspectivă de rezultate. Spre exemplu, managerii români vor rezultate acum, poate din nevoia de a arăta că sunt competenți. În schimb, managerii din culturile vestice își doresc mai degrabă o abordare lină către rezultat și nu foarte radicală. Românii cred că adoptă această abordare cu niște riscuri în spate.

L.N.: Care sunt, în viziunea ta, pașii dezvoltării organizaționale într-un viitor apropiat și mediu?
I.I.: Dezvoltarea organizațională va depinde întotdeauna de obiectivele de business. Dacă dezvoltarea organizațională nu va face referire la obiectivele de business, s-ar putea să fie mai degrabă o construcție irelevantă sau o inițiativă sporadică a cuiva. Această înseamnă că ea trebuie susținută din viziunea sau strategia organizației pe următorii 2-5 ani. Sunt organizații care țintesc o cotă de piață mai mare, listare la bursa din New York sau care vor să deschidă linii noi de business. Dezvoltarea organizațională trebuie să fie coerentă contextului de business și nicidecum bazată pe initiative locale. Inițiativele sunt apreciate, doar că ele trebuie să fie parte dintr-un proces.