Răzvan Șișu: Back to Real Management | Lead the New Ship

Dacă te-aș întreba acum care este propria ta definiție pentru manager, ce ai răspunde? Care ar fi prima descriere care ți-ar veni în minte? Iar dacă ar fi să te întreb de ce ai nevoie să fii cu adevărat un manager, care ar fi acele abilități și caracteristici pe care le-ai enumera? 

Acum 11 ani, Google lansa proiectul Oxygen prin care se identificau cele 8 calități cheie și, prin urmare, comportamente de bază necesare oricui voia să fie un manager bun. Iar asta în urma faptului că se demonstrase cât se poate de clar că erau acești manageri buni care reprezintă cheia rezultatelor echipelor și a unei organizații în sine- cifra de afaceri, performanța de-a lungul timpului, satisfacția...

Un deceniu mai târziu, compania a reluat cercetările, le-a revizuit și, așa, a apărut...noul profil al managerului. Primul studiu a arătat 8 abilități de bază ale managerilor buni, iar, în lista de acum, ce cuprinde 10 astfel de abilități, 2 abilități și comportamente au fost revizuite și alte 2 adăugate, creându-se o combinație de abilități de tip soft cu cele legate de cunoștințe tehnice sau livrări. Pe scurt, o combinație între hard și soft skills. Cât se poate de firesc și de normal aș spune eu. Atât în privința apariției și revizuirii acestor abilități și comportamente, cât și a combinației. Nu doar că schimbarea, și încă una cât se poate de alertă, este azi una dintre caracteristicile de bază ale activității și vieții noastre, ale tuturor, însă, mai ales, atunci când vrei să performezi, indiferent de domeniu, cu atât mai mult într-un domeniu precum managementul, a sta pe loc înseamnă pur și simplu calea cea mai scurtă spre involuția și ratarea profesională. Hai să ne uităm acum 11 ani și să vedem care erau acele abilități și comportamente cheie ale managerilor buni. 

Eu le-aș spune adevărați pentru că am fost mereu de părere că a face ceva bine înseamnă autenticitatea identității tale profesionale.

Așadar...în 2008, un manager bun era:

1. un coach bun
2. împuternicea echipa și nu mircomanageria
3. isi exprima interesul pentru succes și starea de bine a membrilor echipei sale
4. era productiv și orientat spre rezultate
5. era un bun comunicator - asculta și împărtășea informații
6. susținea dezvoltarea carierei și discuta performanța
7. avea o viziune și o strategie clară pentru echipă
8. avea abilități tehnice cheie necesare pentru a ajuta și sfătui echipa

10 ani mai târziu, managerul bun este cel care, alături de toate acestea, colaborează folosind Google (te miri?) și este un puternic factor de decizie.

În 2008, managerul isi exprima interesul pentru succes și starea de bine a membrilor echipei sale.

În 2018, managerul este cel care creează un mediu incluziv, arătându-și preocuparea pentru succesul și starea de bine a echipei sale.

În 2008, managerul ajuta la dezvoltarea carierei.

În 2018, managerul sprijină dezvoltarea carierei și discută performanța.

Poate că acestea sunt modificări subtile, nuanțate și prea puțin sesizabile ca importanță, însă ele arată cât se poate de clar un profil în continuă șlefuire, în așa fel încât rolul managerului să se repoziționeze conform modului în care și importanța rolului lor este recunoscută la adevărata valoare funcțională.

Este cât se poate de evident că, în momentul de față, rolul managerului are nevoie de o cât mai mare claritate, clarificare și de un statut bine determinat și înțeles.

Nu mai este o noutate pentru niciunul dintre noi, cei care activăm de ani de zile, decenii aș spune, în acest domeniu că, de zeci de ani, au fost create și aplicate diverse teorii privitoare la management/ manageri și lideri/ leadership. Cu mai multă sau mai puțină eficiență și eficacitate. 

Și tot de-a lungul anilor, conceptul de management s-a pierdut oarecum și diluat în cel de leadership.

Deși granița dintre aceste două este atât de fină și de interpretabilă, personal, cred că a venit momentul unei delimitări clare și concise în așa încât aceste două roluri să se poată manifesta și aplica cât se poate de eficient și productiv. Orice confuzie cred că, mai devreme sau mai târziu, nu doar că este fatală pentru ambele roluri, ci și pentru orice afacere și organizație.

De aceea, am ales la CODECS, o companie care a fost alături de managerii din România încă din faza pionieratului lor aici, să așezăm managementul și managerii acolo unde le este locul.

Cum?

Prin #BacktotheRealManagement. Un program complex care privește și trateză exact și punctual rolul, abilitățile, comportamentele managerului din România. 

Pentru că sunt ei, managerii, cei care reprezintă unii dintre cei mai importanți piloni ai unei organizații. 

Pentru că tot ei sunt aceia care sunt responsabili pentru dezvoltarea afacerii, a tuturor resurselor sale, începând cu echipele pe care le coordonează, până la diseminarea și întărirea valorilor organizației și, implicit, cultura acesteia.

Pentru că sunt ei cei responsabili de performanță, productivitate și, în final, succesul sau eșecul unei organizații.

Pentru că, sunt tot ei, managerii, cei care, într-un mediu în care concurența pentru atragerea talentelor este din ce în ce mai acerbă, joacă în acest proces un rol esențial. Pentru că de la ei se așteaptă din ce în ce mai mult. Pe toate planurile.

Și pentru că tot ei sunt aceia care, de la deținerea perfectă a hard skills-urilor, până la cele de soft skills au nevoie să transmită asta mai departe oamenilor, să creeze și să genereze performanță, productivitate, evoluție, stabilitate, încredere, viziune, strategie, viziune, noi drumuri, noi abordări, să ia tot ce au la dispoziție și să creeze viitorul.

Unul cât se poate de sigur. De bun.

De aceea, cred eu, investiția în dezvoltarea managerilor este si trebuie să fie o prioritate pentru orice organizație. 

De aceea, #BacktotheRealManagement este, cred eu cu toată încrederea, exact acel proiect de care managerii și managementul românesc au nevoie pentru ca rolul și locul lor să fie unele bine statuate, înțelese, îngrijite și dezvoltate.

Pentru ei, managerii, pentru managementul în sine, pentru toți oamenii organizației și pentru organizația în sine.

Pe data viitoare,
Răzvan Sisu