Rolul managerului în follow-up-ul post training

Procesul de invăţare presupune îmbinarea activităţii de training „în clasa” cu cel de la locul de muncă. Comportamentele se schimbă după zeci de ore de practică, şi de aceea deprinderea unuia nou nu se încheie după două zile în sală, ci e un proces viu, care trebuie întreţinut.

Întrebarea este: ce trebuie făcut şi de către cine, înainte, în timpul sau după un training, astfel încât o parte din abilităţile ce s-au vrut a fi transferate, să fie exersate de către participant?

Dacă ar fi să ne grăbim în a răspunde, putem arăta cu degetul către participant – doar el este cel care şi-a alocat 2-3 zile din viaţa pentru a învâţa ceva şi e direct interesat de investiţia făcută…sau poate ca trainerul, care dacă şi-a făcut treaba bine ar fi trebuit să transmită suficientă motivaţie celor din sală pentru a-i convinge să puna în practică. Şi desigur, mai există varianta în care managerul ar trebui să-i acorde ajutor subalternului în a aplica la locul de muncă cele studiate la curs.

Răspunsul ideal cuprinde toate cele trei părţi implicate în procesul de învăţare: trainerul, participantul şi managerul, fiecare având nevoie să planifice şi să se implice în activităţi de învăţare pentru o perioadă mai lungă de timp.

Dincolo de cuvintele pompoase, pentru că transferul de abilităţi şi comportamente să se întâmple, cei trei actori implicaţi ar trebui să aibă ceva în comun: LE PASĂ şi SE IMPLICĂ! Managerului îi pasă de subaltern şi de cum evoluează acesta (şi nu includem aici doar componenta de training), trainerului îi pasă de nevoile participanţilor îşi va oferi tot ajutorul pentru a-i ajuta, iar participantului îi pasă de propria dezoltare şi de organizaţia din care face parte.

Managerul

Procesul de învăţare de foarte multe ori începe cu el. Managerul vine către departamentul de Resurse Umane şi solicită pentru un om din echipa lui sau pe întreaga echipă dezvoltarea anumitor abilităţi.

El este cel care observă zi de zi acea echipa şi îşi dă seama care sunt disfunctionalităţile fiecaruia, având astfel capacitatea de a oferi informaţii valoroase celor din HR, alături de care poate formula obiective de training clare.

Nimic nou până acum, probabil procesul este asemănător în multe companii.

În organizaţia noastră, am depus eforturi în a-i face pe manageri să fie parte a procesului de dezvoltare al angajaţilor şi nu doar iniţiatori. Astfel, înainte de fiecare training, managerul este sfăuit să aibă o întâlnire cu participanţii la curs, care sunt în echipa lui, şi să discute despre:

• necesitatea cursului pentru participant – atât din perspectiva acestuia cât şi din perspectiva managerului şi eventual a organizaţiei
• exemple de situaţii în care abilităţile ce se vor a fi exersate la training, au lipsit în practica şi ce impact a avut asta asupra individului şi echipei
• aşteptările fiecaruia
• setarea unor obiective de învăţare, stabilite de comun acord, obiective care să fie urmărite de manager şi după încheierea cursului

Această conversaţie se poate întampla şi după training.

Întrebările de acest gen nu sunt decât un ghid, menite să ajute în setarea unor obiective corecte şi uşor de urmărit ulterior, un instrument care vine în sprijinul continuării procesului de învăţare şi după training. Participantului îi va fi astfel clar de ce i-a fost recomandat să participe la training.

Procesul se poate aplica şi atunci când iniţiativa participării la un anumit curs îi aparţine angajatului.

Ce altceva ar mai putea face managerul?

• să ofere feedback angajatului referitor la aplicarea abilităţilor selectate pentru a fi dezvoltate
• să îi delege sarcini noi fostului participant la training, prin care acesta să aibă ocazia să experimenteze
• să faciliteze discuţii între membrii echipei despre subiecte ce ţin de abilităţile dezvoltate la training. Dacă un singur coleg din echipă a fost la curs, ar putea să împărtăşească şi cu ceilalţi cele mai importante învăţături şi materialele primite. Astfel, va fi nevoie ca acesta sa analizeze informaţiile primite, şi să aibă un motiv în plus să le exerseze.
• să îl sprijine pe subordonat în a face sedinţe de coaching, care să aibă ca şi obiectiv dezvoltarea abilităţilor x, y si z.
• să îi recomande carţi pe tema respectivă, al căror scop este să aducă exemple noi şi informaţii suplimentare.
• să inspire prin propriul exemplu. Daca angajatii au invatat cum se da feedback corect, ar trebui sa vada acest comportament si la manager.

Orice activitate de acest gen, care îi arată angajatului că manager îl susţine, îl încurajează, îl motivează şi are rabdare în a vedea rezultate concrete în timp după un training, este binevenită şi demonstrează o maturitate a relaţiei dintre cei doi.

În organizaţiile voastre, cum sprijină managerii eforturile de dezvoltare ale angajaţilor? Ce îi încurajaţi să facă, astfel încât noile comportamente să se manifeste cât mai repede la locul de muncă?