Tomy Kanics- OD is our secret sauce

„If you don’t go crazy, you’re not normal”. Aplicabil atât în concertele lui Goran Bregovic, cât și în Organizational Design. Cel puțin, în viziunea lui Tomy Kanics. Acest Bregovic al OD-ului. Și, nu! Chiar nu este nici exagerare, și nici glumă. Pentru a te convinge de asta, este suficient să îl întâlnești o dată pe Tomy. Apoi, ca și în cazul lui Bregovic, devii fan înrăit și urmărești să vezi când mai are concerte. Căci problema e când. Nu contează unde. 
Pe Tomy îl putem vedea "concertând" pe 27 și 28 februarie. 
Mai apoi, avem noi grijă să te ținem informat cu privire la "când". 
Până în februarie, un mic insight de la o repetiție marca Tomy Kanics. 
Enjoy!

 

"...un realist cu tendințe de visător...Traning a fost prima dragoste profesională...niciodată nu m-am oprit din a livra cursuri faine pentru oameni faini."

 

Learning Network: Bună! ASL, pls :) Cine este Tomy și ce a făcut el în ultimii 5 ani?
Tomy Kanics: 38, M, Brno (râde). Tomy este un realist cu tendințe de visător, care crede în lucruri și în fapte bune, care în ultimii 5 ani s-a mutat în Republica Cehă, a condus operațiunile R&D pe Europa în Honeywell și a schimbat macazul spre vocația lui, înființând Solutions Ahead, o companie de consultanță prin care ajută business-urile să se dezvolte.
L.N.: Cum ai ajuns la training și coaching? 
T.K.: Traning a fost prima dragoste profesională, descoperită în AIESEC în anii '90, devenind practic vocația mea, și, privind în urmă, orice poziție, rol sau responsabilitate managerială am avut în carieră, niciodată nu m-am oprit din a livra cursuri faine pentru oameni faini. Coaching a venit mai târziu, fiind o nevoie naturală în a dezvolta managerii și liderii cu care am lucrat. Ei aveau nevoie de această abordare, așa deci am învățat coaching ca să îi pot ajuta mai bine pe ei. Astfel, după GROW și alte metode tradiționale, am ajuns la Solutions Focused care s-a potrivit ca o mănușă pentru mine și colaboratorii mei. 

 

"Am studiat mult acest concept până m-am îndrăgostit de el. (...) Am ales să creez un produs pe OD tocmai din necesitatea companiilor cu care lucrez de a construi organizații puternice care fac față multitudinii de schimbări."

 

L.N.: De ce Organizațional Design, Tomy? Cum ai ajuns la el?
T.K.: Am descoperit conceptul de OD în Honeywell în 2006 când compania trecea printr-o transformare majoră de abordare bazată pe Six Sigma și Lean. Ne-am dat seama că asemenea schimbări nu pot fi sustenabile fără a stabiliza organizația, fără o fundație solidă. Am studiat mult acest concept până m-am îndrăgostit de el. Porecla OD-ului în acea perioada pentru noi era: „it’s our secret sauce”.
L.N.: De ce ai ales să creezi și să susții un curs de Organizațional Design?
T.K.: În primul rând, am ales să fac proiecte de OD. Training-ul e doar o parte din proiect. Am ales să creez un produs pe OD tocmai din necesitatea companiilor cu care lucrez de a construi organizații puternice care fac față multitudinii de schimbări care vin dacă vrem, dacă nu vrem. De cele mai multe ori, transformările organizaționale implementate, chiar dacă erau făcute cu mult cap și chibzuință, nu aduceau rezultatele așteptate sau produceau efecte colaterale nocive și nu se știa de ce. Unul din cele mai frecvente motive era tocmai lipsa de stabilitate și interconectivitate între elementele organizaționale. 

 

Așa că am început să studiem. Să învățăm ce e coaching-ul adevărat... știu cât este de dificil să fii manager 6 ore după care brusc trebuie să devii coach și să lucrezi cu angajații fără să îi direcționezi (...) S-ar putea ca acest pas să fie următorul în evoluția coachingului organizațional: răspândirea meseriei de „coach intern”.  

 

L.N.: Cine te-a cunoscut măcar o dată știe că ești un rezervor inepuizbil de glume și de bună dispoziție, așa că te rog frumos să ne spui ce glumă se potrivește cel mai bine organizațional design-ului?
T.K.: Îmi amintesc cu drag o experiență când tocmai treceam printr-o transformare majoră și alte 4-5 mai mici la Honeywell în Brno. A fost să fie un concert Goran Bregovic în Cehia, care și-a început recitalul strigând în microfon: „ if you don’t go crazy, you’re not normal”, mi-am dat seama că, în acel context organizațional, acesta putea fi foarte bine motto-ul nostru. Fără glumă (râde)
L.N.: În 2009, ai fost cel care a implementat primul proces organizațional de coaching într-o companie din România, program pentru care ai și fost premiat. Cum a apărut și a fost această experiență? Dacă ar fi să reiei acum acest proces, ce ar fi diferit?
T.K.: Coaching a venit la pachet cu elementele OD în 2007 la Honeywell în Lugoj. Însă pachetul pe care l-am primit în acel moment nu era deloc eficient și nici împachetat cum trebuie. Așa că am început să studiem. Să învățăm ce e coaching-ul adevărat, cum funcționează dacă ești manager și nu coach profesionist. Am adaptat tehnicile în funcție de nivelul de management, am livrat sute de ore de curs de coaching în organizație, am învățat când abordăm situația folosind instrumente de coaching și când nu, am dezvoltat un sistem în care oamenii putea urmări rezultatele sesiunilor de coaching pe termen scurt și lung și cel mai important am reușit să măsurăm impactul asupra organizației. 
L.N.: Cum evaluezi cultura de coaching organizațional din România?
T.K.: În ultimii ani, meseria de coach s-a răspândit exponențial. Chiar dacă nu toți care vând coaching chiar fac coaching, sunt câțiva colegi extrem de bine pregățiți și capabili să ajute organizațiile și oamenii care au nevoie de asemenea intervenții. Însă coaching-ul organizațional este profund diferit de profesia de coach, tocmai prin particularitatea conceptului de manager-coach. Fiind și eu într-o perioadă a carierei mele în această postură, știu cât este de dificil să fii manager 6 ore după care brusc trebuie să devii coach și să lucrezi cu angajații fără să îi direcționezi, mai ales că ei sunt obișnuiți mai degrabă cu această abordare. Dacă ești foarte bine pregătit tehnic pe domeniul sau funcțiunea ta, este cu atât mai greu, căci ai la îndemână multe soluții, pe care ca și coach nu este indicat să le livrezi angajatului. Sunt puține organizații unde meseria de „coach intern” este chiar o poziție pe orgnaigramă. S-ar putea ca acest pas să fie următorul în evoluția coachingului organizațional: răspândirea meseriei de „coach intern”.  

 

„Așa facem de când ne știm”. Cultura de business din România nu are încă un specific al ei. Încă învățăm, atât de la alții, cât și din propriile experiențe.  Un lucru este cert: ne place să învățăm. Într-o sala de training unde sunt oameni din mai multe culturi, românii sunt printre cei mai activi și însetați de învățare.

 

L.N.: Cum și cu ce este diferit design-ul organizațional de la o țară la alta, de la o cultură organizațională la alta?
T.K.: Design / Dezvoltare Organizațională este un concept extrem de flexibil, fără standarde aplicabile precum un panaceu. Tocmai din acest motiv, abordarea OD se mulează pe specificul organizației, industriei și culturii unde este aplicat. În orice țară, în orice cultură, sunt anumite elemente care fac organizația să funcționeze. Aceste elemente sunt guvernate de reguli interne și externe, multe dintre ele chiar creează constrângeri de care un proiect de transformare organizațională trebuie să țină cont. Abordarea este aceeași, elementele specifice diferă.
L.N.: Care este cea mai mare provocare în design-ul organizațional?
T.K.: „Așa facem de când ne știm”. 
L.N.: Ai lucrat și livrat în numeroase state. Cum ai caracteriza cultura organizațională românească și oamenii care o compun față de alte state? 
T.K.: Cultura de business din România nu are încă un specific al ei. Încă învățăm, atât de la alții, cât și din propriile experiențe. Firmele multinaționale au adus mult know-how și multe procese pe care companiile 100% românești încearcă să le adopte prin diferite metode. Altele încearcă pe cont propriu să își creeze propria cultură și procese de business. Iar acest drum este lent și anevoios până să ajungem să recunoaștem și să fim recunoscuți la nivel mondial cu una sau mai multe caraceristici care să definească modul de lucru al românilor în business. Un lucru este cert: ne place să învățăm. Într-o sala de training unde sunt oameni din mai multe culturi, românii sunt printre cei mai activi și însetați de învățare.

 

"Aplicațiile digitale ne transformă comportamentul și procesele de business, de cele mai multe ori fără să ne dăm seama (...) interesant este că organizațiile care își propun ca prioritate retenția și grija pentru angajații performanți sunt cele care nu se plâng de lipsa de resurse umane. Tot timpul schimbăm jocul." 

 

L.N.: Care consideri că sunt cele mai importante transformări și schimbări la nivel organizațional mondial și cât de pregătite sunt organizațiile nu doar să le facă față și să le traverseze, ci, mai ales, să le exploateze oportunitățile?
T.K.: Digitalizare. Este probabil cea mai de anvenrgură și mai rapidă schimbare din istoria economiei mondiale. Aplicațiile digitale ne transformă comportamentul și procesele de business, de cele mai multe ori fără să ne dăm seama. Nu știu dacă suntem pregătiți, însă, cu siguranță, suntem captivați. Cred că întrebarea cea mai actuală este dacă suntem suficient de maturi să construim aplicății astfel încât ele să servească procesele noastre sau vom deveni victimele acestor aplicății și va trebui să reconstruim organizația în funcție de aplicație.  
L.N.: Foarte multe organizații acuză că una dintre principalele probleme este lipsa de resursă umană. Cum vezi tu această problemă, ce cauze crezi că are și ce propui pentru rezolvarea ei?
T.K.: Această problemă este strict geografică. Cu lipsa de forță de muncă se confruntă organizațiile din Europa, Orientul Mijlociu și Africa în general, în primul rând, din cauza scăderii natalității. Cu siguranță, studiile sociologice sunt de mare ajutor aici. Însă, în țări din Orient sau America latină, problema este exact opusul, creșterea exponențială a populației, sigur asta nu înseamnă automat și forță de muncă bine calificată. Din moment ce cauza este una generală probabil și soluțiile pe termen lung sunt la un alt nivel decât cel organizațional. Totuși, interesant este că organizațiile care își propun ca prioritate retenția și grija pentru angajații performanți sunt cele care nu se plâng de lipsa de resurse umane.
L.N.: "E timpul să schimbi jocul!" Cum se aplică asta la design-ul organizațional?
T.K.: Tot timpul schimbăm jocul. Conștient sau inconștient, planificat sau natural, proactiv sau reactiv. Cred că e invers. Aplicând OD la schimbarea jocului ne ajută ca acest proces să fie conștient, planificat și proactiv. 
L.N.: Este vreo întrebare pe care ai fi vrut neapărat să ți-o adresez?
T.K.: Orice întrebare este binevenită. 
L.N.: Mesajul tău pentru cititorii și membrii comunității Learning Network este...
T.K.: „If you don’t go crazy, you’re not normal” (râde)