Coaching-ul, instrumentul eficient din toolbox-ul managerului modern

Pe 18 august incepe cea de-a doua editie a scolii de vara Coaching for Managers. Timp de 5 seri, managerii interesati sa invete bazele managementului modern bazat pe coaching isi vor insusi toate abilitatile necesare de la 4 coach-i profesionisti si cu experienta demonstrata practic de-a lungul multor ani de activitate. Dupa ce Magda Bunea, unul dintre „profesorii” Coaching4Managers a aratat, in articolul Manager şi coach: cum menţii activitatea în rândul angajaţilor, câteva aspecte în care efectul managementului se potenţează prin folosirea coaching-ului, astazi a venit randul Andreei Elefteriu sa ne explice, mai pe larg, ce inseamna un manager cu abilitati de coaching si la ce anume sa se astepte participantii celei de-a doua editii a acestui program. Andreea este coach, trainer si consultant, iar la cea de-a doua editie a scolii pentru viitori manageri-coach, ea "va trage cortina" saptamanii de coaching, atat la deschidere cat si la inchidere:

Luiza Pirvulescu: De ce un manager cu abilitati de coaching? Care sunt cele mai importante calitati ale acestuia?

[[{"fid":"2893","view_mode":"default","type":"media","attributes":{"height":"340","width":"270","style":"float: left; margin: 10px;","alt":"Andreea Elefteriu","title":"Andreea Elefteriu","class":"media-element file-default"}}]]Andreea Elefteriu: In 1969, Peter Drucker, in “The Age of Discontinuity”, introducea termenii “knowledge worker” si “manual worker”, prevazand faptul ca o data cu evolutia spre o economia bazata pe informatie, rolul “knowledge worker-ilor” va creste.

In zilele noastre, termenii „knowledge worker” si „manual worker” continua sa se excluda unul pe altul in organizatiile care practica un tip de management comanda-control, in care deciziile se iau intr-o „bula manageriala” si se cascadeaza dupa modelul „s-a hotarat sa”, cu o minima consultare a celor din organizatie caci, in mod traditional, „asa se fac „lucrurile”.

La polul opus se afla organizatiile de tip colaborativ, in care termenii „knowledge worker” si „manual worker” se suprapun, prin prisma contributiei pe care fiecare membru al echipei o poate aduce la imbunatatirea business-ului, de multe ori aceste organizatii functionand intr-un sistem de tip matricial, in care primeaza utilizarea cat mai eficienta a resurselor pentru a obtine cele mai bune rezultate.

Diferenta esentiala intre cele doua tipuri de organizatii este data de gradul de adaptabilitate, care se traduce prin viteza de adaptare la schimbarile din piata. 

In ultimii 10-15 ani evolutia, constienta sau nu, catre organizatii de tip colaborativ, cu un grad mare de adaptabilitate, a facut si va face, in continuare, diferenta intre a exista ca business sau a disparea de pe piata.

De ce, ca sef al unei organizatii, ai nevoie de manageri care sa inteleaga si sa utilizeze abilitatile specifice coachingului, in mod real? Raspunsul e simplu – vrei sa ai o echipa de „yes man-i” sau vrei sa ai o echipa in care potentilul fiecarui membru este utilizat din plin.

In studiul „High-Impact Performance Management: Maximizing Performance Coaching, facut de Bersin & Associates, bazat pe un grup de 200 de companii, s-a ajuns la urmatoarele concluzii, cu privire la organizatiile in care coachingul este practicat ca stil de management vs organizatii in care coachingul nu se aplica sau se aplica sporadic/haotic:

• rezultatele de business au fost, in medie, cu 21% mai bune
• 39% crestere medie, in termeni de implicare a angajatilor, productivitate, calitatea serviciilor
• 70% dintre organizatii au facut sau sunt in curs de a face trecerea de la evaluarea si revizuirea performantei in mod traditional, la un model „coaching like”
• marea majoritate a managerilor nu stiu cum sa aplice sau sa actioneze ca un manager coach
• doar 11% din cei din nivelul de top management sunt „true believers” ai faptului ca aplicarea coachingului determina imbunatatirea rezultatelor

Participantii la studiu au identificat si 3 abilitati esentiale pentru un „manager coach”:

1. ascultarea activa
2. consolidarea comportamentelor dorite
3. adresarea de intrebari deschise

La acestea as mai adauga:

1. trecerea de la „a da ordine” la „a implica/intreba”
2. abilitatea de a pune omul potrivit la locul potrivit
3. capacitatea de a ajuta la:
1. identificarea unor obiective clare si fezabile
2. asumarea responsabilitatii si raspunderii in raport cu obiectivul agreat
4. dorinta de a evolua si de a lua parte in dezvoltarea altora

Daca un manager, care doreste sa aplice coachingul ca stil de management, le are pe toate cele de mai sus, restul e doar tehnica! ;)

L.P.: Referindu-ne la eterna comparatie intre manager si lider, unde il putem situa pe managerul-coach pe aceasta scala?

A.E: Nu se pune problema plasarii pe o scala intre cele doua, caci si managerul si leaderul este de dorit sa practice coachingul.

In ambele situatii, coachingul, ar tebui sa existe in „tool box-ul” fiecaruia.

L.P.: Pentru a nu exista confuzii si a lamuri anumite aspecte, spune-mi, te rog, poate inlocui managerul-coach un coach profesionist (referindu-ne strict la zona de dezvoltare a echipei in interiorul organizatiei)?

A.E.: Intotdeauna va exista o diferenta in impactul pe care un coach/trainer extern il poate avea intr-o organizatie vs cel al unuia intern, datorita simplului fapt ca exista diferente de perceptie si de repere.

Beneficiul major al aducerii cuiva din exterior este o noua perspectiva – intotdeauna cineva din exterior va sesiza lucruri pe care cineva din interior nu le mai „vede” datorita rutinei, expunerii constante la un anumit context (el devenind „ceva obisnuit”), samd.

In cazul particular al „managerului coach” vorbim de un stil de management si nu de practicarea meseriei de coach.

Practicarea acestui stil de management presupune identificarea, dezvoltarea si aplicarea de catre manager a unor abilitati specifice coaching-ului, in contextul potrivit unei astfel de interventii (vezi „Situational Leadeship”, Blanchard& Hersey), care, de principiu, vin la pachet si cu o schimbare de mentalilate (de la comanda – control la colaborativ).

L.P.: Pe 18 august va incepe cea de-a doua editie a programului Coaching 4 Managers Summer School, unde tu esti unul dintre cei 3 facilitatori. Spune-mi, mai intai, ce invata mai exact managerii care intra in acest program de o saptamana?

A.E.: Programul „Coaching 4 Managers Summer School 2014” este conceput ca unul de bazele coachingului pentru manageri.

Ne-am propus ca, la incheierea programului, fiecare dintre participanti sa poata actiona din perspectiva de „manager coach”, fie ca este vorba de activitatea de rutina sau de o interventie de coaching.

Pe parcursul programului, participantii vor dobandi o imagine clara a ceea ce inseamana coaching-ul si conceptul de „manager coach”, vor putea sa-si identifice abilitatile specifice pe care deja le au si cele pe care este de dorit sa le dezvolte, vor invata si practica pasii unui proces de coaching si integrarea acestuia in managementul performantei.

Pentru a continua procesul de dezvoltare si perfectionare al participantilor, in continuarea programului de training, organizam sesiuni lunare de practica de tip „peer-group” asistate de coach profesionisti.

L.P.: La Coaching4Managers rolul tau, metaforic vorbind, este de a ridica si trage cortina deoarece tu deschizi si inchei programul. Despre ce este vorba, mai exact? Ce beneficii aduci participantilor?

A.E.: La cea de-a 2-a editie a programului „Coaching 4 Managers Summer School 2014” contribui cu cateva subiecte foarte dragi mie - fundamentele coachingului, etica si standarde, contractarea interna a procesului de coaching, tehnica GROW, design-ul de actiuni si monitorizarea rezultatelor.

Contributia pe care o am in program, pe langa partea teoretica si de supervizare, vine din experienta in practicarea acestui stil de management in organizatiile in care am lucrat, interventiile avute in diverse companii, ca si coach si consultant in performanta organizationala, precum si ca urmare a sansei pe care am avut-o de a face primii pasi in mediul corporate, intr-o organizatie in care dezvoltarea angajatilor a fost intotdeauna o prioritate.

L.P.: La final, spune-mi, te rog, cum ti s-a parut prima editie a scolii de vara pentru viitori manageri-coach? Ce feedback-uri ai primit de la participanti?

A.E.: Ei bine ... a fost provocator. Si neasteptat de relaxat si relaxant!

Participantii la program au fost atat de deschisi sa invete, sa practice, sa experimenteze si mai ales sa impartaseasca experiente incat eu am invatat extrem de mult de la ei, in fiecare sesiune.

Dincolo de placerea de a avea o grupa atat de faina, am avut sansa sa lucrez cu doua doamne absolut minunate – Magda Bunea si Mihaela Damian, impreuna cu care vom sustine si cea de-a 2-a editie a programului „Coaching 4 Managers Summer School 2014”

Feedback-ul participantilor?

Pai, abia asteapta primul „peer-grup”, ceea ce cred ca inseamna ca am facut o treaba buna. :)