Recadrarile (II)
Promisesem in prima parte a acestui articol ( citeste aici) ca vom continua discutia despre cele 5 cadre (numite de Bandler “frames”) utile pentru a furniza o focalizare a activitatilor noastre si pentru a ne asigura ca suntem congruenti, oferindu-ne un context in care ne putem evalua progresul si pentru a putea explora alte optiuni: cadrul de obiectiv, cadrul ecologic, cadrul dovezilor, cadrul “ca si cand” si cadrul retroactiv.
Nu le vom analiza in detaliu, ci le vom trece, foarte scurt, in revista. Si vom spune doar ca ele sufera actiunea de recadrare, de schimbare a semnificantului fara a se schimba semnificatul:
Cadrul de obiectiv
Ofera o tinta pentru ceea ce vrem sa realizam, pentru efectele a ceea ce vrem sa realizam precum si resursele necesare realizarii a ceea ce vrem. Este necesara stabilirea unui rezultat previzibil pentru toate activitatile sau actiunile noastre. Daca nu ne-am stabilit un obiectiv – care trebuie sa raspunda criteriilor de validitate a obiectivelor (dar discutarea acestor aspecte nu intra in economia acestui articol) – si ne-am intalnit cu cineva care a facut-o, atunci mai mult ca sigur acel cineva ne va solicita – si va obtine – ajutorul nostru in atingerea obiectivului lui. Ca urmare vom fi suparati pe el (in tacere sau nu) ca a profitat de noi. De fapt, in realitate, noi am creat premisele pentru ceea ce s-a intmplat: daca nu stim unde vrem sa ajungem orice drum ne va duce acolo – asa cum spunea pisica din Cheshire , personajul din “Alice in tara minunilor”.
Putem extinde aria de cuprindere a acestui tip de cadrare la nivel organizational. In orice organizatie au loc sedinte: mai rar sau mai des, mai lungi sau mai scurte. Oricum ar fie ele, la sfarsitul lor, multi dintre participanti nu stiu exact ce s-a hotarat sau, chiar mai rau, nu stiu nici macar ce ar trebui ei sa faca. Explicatia este simpla: cel care a convocat si condus sedinta a avut ca obiectiv “sa facem o sedinta”, iar unii dintre participanti nu au avut nici un obiectiv.
Obiectivele bine definite ofera un context, un cadru, propice luarii deciziilor si, mai ales, evaluarii propriilor comportamente. Fara acestea, ne putem limita la ceea ce facem deja (si, de aici, “daca vei face mereu ce ai facut mereu, vei obtine mereu ce ai obtinut mereu!”), sau ne angajam sa facem prea mult, fiind pana la urma coplesiti sau, pur si simplu, putem decide sa nu facem nimic.
Un cadru de obiectiv este opus unui cadru de problema; acesta se concentreaza pe ceea ce s-a gresit sau pe ceea ce trebuie corectat si nu pe ceea ce se doreste sa se obtina. Din acest punct de vedere, cadrul de obiectiv este similar unuia dintre metaprogramele descrise de catre NLP.
Cadrul ecologic
O persoana care isi urmareste obiectivele fara sa tina seama de posibilul impact al acestora asupra altor sisteme (de exemplu, propriul corp, familia, grupul, comunitatea, mediul) nu a tinut seama de acest cadru. De exemplu, pentru un obiectiv stabilit la locul de munca, este necesar sa se investigheze efectul lui asupra colegilor, daca aceste efecte – in cazul in care sunt nedezirabile – pot fi atenuate, sau daca obiectivul propus este congruent cu celelalte obiective stabilite deja – proprii, sau ale echipei.
Cadrul dovezilor
Poate fi considerat ca fiind un caz particular al cadrului de obiectiv, dar este mai bine sa fie abordat separat. Se refera la celalalt capat al continuumului obiectivelor, si anume la cum stim daca ne-am atins obiectivul; ce vedem, simtim, auzim atunci. Acest cadru poate fi folosit ca indicator de evaluare si a cat de bine sau mult ne apropiem de obiectivul propus. Folosindu-l, vom sti daca trebuie sa aplicam masuri corective sau, chiar daca nu ar fi cazul, sa ne modificam obiectivul.
Cadrul “ca si cand”
Cadrul se bazeaza pe a actiona “ca si cand” o stare dorita sau un obiectiv de o alta natura a fost atins. Este vorba, de fapt, de imboldul de a ne trai visele si de a lasa realitatea sa “ne prinda din urma”.
Cand negociem sau rezolvam probleme, putem explora si alte posibilitati folosind acest cadru, adica spunandu-ne “hai sa ma comport ca si cand as fi de acord cu aceasta cerere SAU actiune SAU sa fac asa cum spui tu”. De exemplu, paleta de posibilitati se largeste semnificativ daca, in absenta unui coleg, la o intalnire ne-am putea spune: “hai sa ne comportam ca si cand X ar fi aici. Care ar fi parerea lui?”
La fel, in planificarea unui proiect, putem sa incepem sa ne comportam ca si cand proiectul ar fi fost terminat si sa ne intrebam apoi care au fost pasii pe care a trebuit sa ii parcurgem pentru a ne atinge obiectivul. S-ar putea sa descoperim lucruri care ne-au scapat din vedere atunci cand am facut planificarea pornind din prezent.
Cadrul retroactiv (“backtrack”)
Acest cadru se foloseste atunci cand vrem sa verificam acordurile si intelegerile ce apar pe parcursul unui proces de negociere sau la sfarsitul unei asemenea intalniri. Retroactivarea se realizeaza prin rezumarea informatiilor disponibile utilizand cuvintele cheie si tonalitatea celui care le-a prezentat initial.
Toti filtram diferit si putem ajunge la concluzii semnificativ diferite pornind de la aceleasi informatii (vezi si presupozitia “harta nu este teritoriul”). Retroactivarea lor este una dintre metodele prin care ne asiguram ca toti participantii la discutie inteleg acelasi lucru din ceea ce s-a discutat si hotarat. Intelegerea coerenta si identica a ideilor puse intr-o discutie permite, prin retroactivare, mentinerea pe drumul dorit pentru atingerea obiectivului.
La fel ca o rama, un cadru pune limite - sau granite - la ceea ce putem vedea intr-un tablou. Cadrul de referinta pe care il alegem ca un rezultat al credintelor despre noi si despre ceilalti, rolul pe care credem ca il avem in viata, limitarile pe care le percepem din punct de vedere al abilitatilor noastre, ne limiteaza ceea ce vedem ca posibil sau ne pot deschide noi posibilitati. Stabilim in permanenta cadre de timp, granite, limite la ceea ce putem si la ceea ce nu putem face – de cele mai multe ori fara sa ne gandim serios la consecinte sau chiar fara sa verificam daca limitele sunt reale.
Schimbarea cadrului unei experiente poate avea o influenta majora asupra felului in care percepem, interpretam si reactionam la acea experienta. Daca ni se pare ca avem o ora la dispozitie ca sa efectuam o anumita sarcina, faptul va avea ca rezultat o anumita abordare, stare emotionala si calitate a muncii; daca ni s-ar fi spus ca avem la dispozitie o saptamana pentru a realiza aceeasi sarcina, rezultatele – din punct de vedere emotional, dar si al calitatii – ar fi fost diferite. Acest simplu fapt ilustreaza felul in care o schimbare de cadru (in acest caz, cadrul temporal) poate avea un impact semnificativ asupra alegerilor noastre.
Schimbarea cadrului de referinta poarta numele de recadrare. Dar vom discuta elementele recadrarii data viitoare.
